Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.
Quand Apple annonce la sortie de l’IPod en 2001 et pénètre ainsi le marché des MP3 puis annonce en 2007 son arrivée sur le marché du smartphone avec l’IPhone, il s’agit de deux mouvements stratégiques majeurs de diversification d’activités. L’entreprise s’éloigne de son cœur de métier et le fait pourtant par croissance interne, que l’on nomme également organique. A l’inverse, quand la même entreprise rachète le fabricant de casques Beats, qu’elle commercialisera de manière complémentaire avec ses IPods et ses Iphones, elle le fait par croissance externe, par acquisition d’une société existante. Comment expliquer deux choix si différents réalisés pourtant par la même entreprise ? [...]
Quand Apple annonce la sortie de l’IPod en 2001 et pénètre ainsi le marché des MP3 puis annonce en 2007 son arrivée sur le marché du smartphone avec l’IPhone, il s’agit de deux mouvements stratégiques majeurs de diversification d’activités. L’entreprise s’éloigne de son cœur de métier et le fait pourtant par croissance interne, que l’on nomme également organique. A l’inverse, quand la même entreprise rachète le fabricant de casques Beats, qu’elle commercialisera de manière complémentaire avec ses IPods et ses Iphones, elle le fait par croissance externe, par acquisition d’une société existante. Comment expliquer deux choix si différents réalisés pourtant par la même entreprise ? [...]
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00:00 Quand Apple annonce la sortie de l'iPhone en 2001 et pénètre ainsi le marché des
00:18 MP3, puis annonce en 2007 son arrivée sur le marché du smartphone avec l'iPhone,
00:25 il s'agit de deux mouvements stratégiques majeurs de diversification d'activité.
00:32 L'entreprise s'éloigne de son cœur de métier et le fait pourtant par croissance
00:37 interne que l'on nomme également organique.
00:40 A l'inverse, quand la même entreprise rachète le fabricant de casques Beats, qu'elle
00:48 commercialisera de manière complémentaire avec ses iPods et ses iPhones, elle le fait
00:53 par croissance externe, par acquisition d'une société existante.
00:59 Comment expliquer deux choix si différents, réalisés pourtant par la même entreprise?
01:07 Pour le comprendre, il est utile de rappeler que décider de se développer par soi-même
01:14 via une croissance interne ou via des acquisitions constitue un choix stratégique majeur.
01:22 Si les deux modalités présentent des avantages, elles sont aussi porteuses de problématiques
01:30 particulièrement délicates à gérer.
01:32 Ainsi, la croissance interne consiste pour l'entreprise à décider de renforcer ou
01:41 d'élargir ses activités en investissant vers de nouveaux marchés, en lançant des
01:48 produits-services nouveaux ou tout simplement en poursuivant dans son domaine initial.
01:54 En somme, elle pratique ce développement par elle-même, pour elle-même.
02:01 C'est typiquement ce qu'a fait Apple, en cohérence avec la stratégie toujours revendiquée
02:08 comme celle d'être un écosystème fermé.
02:11 Les aspects positifs sont évidents.
02:15 En faisant seul, l'entreprise reste maître de ses décisions, ne rend compte à personne,
02:23 ne négocie qu'avec elle-même.
02:25 Elle ne prend pas le risque du traditionnel choc des cultures qui peut se révéler destructeur
02:32 de valeur.
02:33 Son développement stratégique est de type incrémental et compatible avec la culture
02:40 de l'organisation, ce qui encourage les dynamiques intraprénoriales et l'investissement interne.
02:48 Comme c'est le cas d'Apple dans les exemples évoqués, elle peut même prendre le risque
02:55 de développer des produits dont elle ne maîtrisait pas forcément la technologie pour pénétrer
03:02 des marchés nouveaux.
03:03 Et son dirigeant reste seul maître à bord.
03:07 Mais les inconvénients d'une stricte stratégie de croissance interne sont tout aussi évidents.
03:15 Le processus de développement est lent, alors que dans le même temps les concurrents innovent
03:21 eux aussi.
03:22 Il suppose de construire de nouvelles ressources et conduira à l'ajout d'une capacité
03:27 supplémentaire de production dans une industrie qui sera peut-être saturée au moment où
03:34 l'offre de l'entreprise sera réellement opérationnelle.
03:37 Dans ce cas, les efforts d'investissement seront irrécupérables en cas d'échec.
03:44 Nombre d'entreprises en ont fait la mère expérience, y compris l'éternel concurrent
03:52 d'Apple, Microsoft, qui a voulu développer seul son MP3, le Zune, présenté à son arrivée
03:59 sur le marché fin 2006 comme un iPod killer, hélas proposé au marché deux mois avant
04:06 que ne sorte l'iPhone.
04:08 Et c'est ainsi que quatre ans plus tard, en 2011, Microsoft arrêtera les frais, stoppera
04:14 la commercialisation du Zune, ce produit qui reste aujourd'hui l'un des plus grands
04:20 échecs stratégiques de l'histoire de l'entreprise.
04:23 Puisque le smartphone a très vite supplanté le MP3 pour écouter sa musique.
04:29 A l'opposé, la croissance externe implique de s'allier avec un ou des partenaires,
04:38 voire d'acquérir une entreprise disposant des expertises et des ressources dont on
04:45 estime qu'elles seraient difficiles à créer par soi-même.
04:48 Les formats sont extrêmement divers.
04:52 C'est le domaine des fusions acquisitions, des FUSAC en raccourci, des MNA en anglais,
05:00 qui reposent toujours sur la même idée de fond.
05:03 Je ne sais ou ne peux pas faire seul, voyons comment je peux faire à deux, voire à plusieurs.
05:11 De plus, une acquisition peut parfois être réalisée avec ses propres actions et donc
05:18 ne pas grever la trésorerie ni les capacités ultérieures d'emprunt.
05:24 La croissance externe peut permettre d'investir dans des domaines complètement nouveaux puisqu'il
05:31 ne s'agit que d'acheter des expertises déjà existantes, ceci même si elles sont
05:37 très éloignées du portefeuille d'activité de l'entreprise acquéreuse.
05:42 Quand le secret est bien gardé, l'effet de surprise peut prendre les concurrents au
05:48 dépourvu.
05:49 Enfin, l'un des intérêts est aussi d'évincer un concurrent potentiel du marché en l'intégrant
05:58 purement et simplement.
05:59 C'est typiquement ce qui s'est produit quand Microsoft a acheté LinkedIn, que Facebook
06:06 a acquis Instagram ou WhatsApp, avant d'acquérir une entreprise de fabrication de masques pour
06:13 développer son métavers, ou quand Apple a annoncé l'achat pour 3 milliards de dollars
06:20 de l'entreprise Beats.
06:22 La croissance externe a cependant son côté sombre.
06:25 Faire à deux ou à plusieurs conduit rarement à la concrétisation des synergies anticipées
06:35 selon laquelle 1 + 1 pourrait faire 3.
06:39 Et au-delà d'espoirs non concrétisés, les risques potentiels sont nombreux.
06:45 L'acquisition peut être payée trop cher, d'autres activités de l'entreprise sont
06:52 peut-être sans intérêt pour l'entreprise acquéreuse, et bien sûr des chocs organisationnels
06:59 et humains peuvent rendre délicat le processus d'intégration.
07:04 Ceci sans même évoquer le risque de voir une acquisition être interdite par les autorités
07:12 de concurrence en raison d'un pouvoir de marché trop important.
07:18 [Musique]