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Trascrizione
00:00Eccoci, allora buongiorno a tutti, grazie di essere qui questa mattina, come sapete
00:17facciamo una vera chiacchierata in tema di turnaround, di strutturazioni industriali
00:24e quindi come possono intervenire in queste situazioni, quindi da una parte le banche,
00:31dall'altra degli investitori specializzati e quindi abbiamo questo nostro approfondimento
00:40che è in collaborazione con i Limiti che ringrazio e vi presento subito i nostri relatori
00:48della giornata, quindi abbiamo per i Limiti Umberto Paolo Moretti che è il Head of Turnaround
00:53Special Situations del gruppo, quindi benvenuto, poi abbiamo Federico Scaravelli che è il Vice
01:00President di Oxy Capital e infine Mario Banoni che è Chief Business Officer di G-PAC, G-PAC
01:08ha poi avuto un giorno che sarà l'esempio, la storia aziendale che portiamo perché è un po'
01:16esemplare di come effettivamente possono collaborare in queste situazioni banche e
01:22investitori. Allora io lascio la parola subito a Umberto Paolo perché ci racconti un po' come,
01:33quindi partiamo un po' dall'alto, quindi prima di parlare di G-PAC parliamo di come effettivamente
01:38la banca lavora in queste situazioni, quindi che tipo di strumenti mette in campo, poi a seconda
01:45della fase in cui poi va a intervenire nelle aziende in difficoltà, come decide di prendersi
01:52in carico, insomma di rischiare su questo tipo di aziende? Prego. Buongiorno a tutti,
02:00la base di partenza di ogni nostro ragionamento è il convincimento sulla solidità del business
02:10industriale, che è una banalità se vogliamo, però è il primo passo che facciamo prima di
02:16approfondire qualunque tipo di opportunità, per cui ci dobbiamo convincere che l'opportunità,
02:22l'oggetto che guardiamo ha o può avere un futuro diciamo di crescita e marginalità interessante.
02:29Fatto questo primo screening, che ovviamente venne fatto sulla base delle nostre esperienze
02:36dirette, perché ancora non siamo nella condizione di fare una business due digits, se stiamo come
02:42dire ipotizzando un'opportunità che arriva sul nostro tavolo, segnalata per esempio da uno degli
02:48advisor in sala, l'elemento successivo è capire alla luce del contesto tipicamente giuridico,
02:56ma non solo, quali siano le esigenze finanziarie che in quel momento specifico sono prioritarie
03:04per l'azienda. Talvolta è la finanza d'urgenza per arrivare alla manovra, in altri casi è un
03:11supporto al circolante in uno scenario in cui la liquidità si è stata drenata da discussioni con
03:19le banche, da situazioni contingenti, fino invece alla permanente capita, alla finanza di piano,
03:24l'elemento finale che serve a chiudere una ristrutturazione finanziaria. La fortuna è che
03:31in quanto banca, da un lato abbiamo evidentemente dei limiti su cose che non possiamo fare,
03:36tipo l'exit diretto, ma di converso abbiamo uno spettro di possibili strumenti da mettere a
03:43disposizione estremamente ampio e variegato che consente di affrontare esigenze diverse,
03:50che peraltro, lo discutevamo poco fa con degli ospiti, possono cambiare nel corso stesso della
03:58vita del deal perché la volatilità del mercato fa cambiare idea, cambiano esigenze, cambiano
04:03l'accesso al credito e quant'altro. Ma l'elemento di partenza è, convinciamoci che il business ha
04:09davvero un futuro, ovviamente può bisognare di interventi, di turnaround più o meno radicali.
04:18Magari puoi darci qualche idea in più sul tipo di strumenti, come cambiano a seconda di quando
04:31intervenite? Nel mondo UTP lo strumento principale è la finanza in pre-reduzione in tutte le sue
04:40configurazioni, quindi finanze d'urgenza, finanze interinale, finanze di piano. Può essere accompagnata
04:48dall'acquisto di crediti single name per cassa che possa aiutare a chiudere la manovra finanziaria.
04:57Quindi mondo CNC se gli vogliamo mettere una targa, UTP se vogliamo usare lo staging dei
05:05crediti come criterio di qualificazione. Mondo in grandissima crescita che noi già da almeno un
05:13anno e mezzo abbondante intercettiamo, che è quello degli stage 2, ma se vogliamo anche gli
05:18stage 1 watch list. Invece sono interventi più tipici del mondo special seat, quindi convertible,
05:27hybrid, equity loan, che servono a ribilanciare la capital structure con interventi più junior.
05:36Un intervento più junior è pensabile solo nel momento in cui non ci siano complessità di tipo
05:44industriale e quindi non serva un turn around operativo vero e proprio. In mezzo le chiamiamo
05:53ancillary facilities, ma così tanti ancillari non sono, che sono due elementi tipicamente molto
05:58ricercati soprattutto in ambito di riorganizzazione, la finanza per firma, che è spesso un problema
06:07quando le banche magari escono dai tavoli, e il factoring, che noi abbiamo la fortuna di avere
06:13direttamente in banca e quindi consente di aggiungere un importante strumento che ha una
06:19sua dignità autonoma, ma che nei casi di ristrutturazione molto complicati poter avere
06:25pronta all'uso una linea di factoring, presolvendo il prosoluto, si può rivelare determinante in
06:30termini di rapidità di intervento. Grazie. Federico, Oxy è un fondo specializzato in
06:42situazioni di turn around, quindi anche qui la domanda è come fate a decidere che l'azienda
06:50target è effettivamente interessante, a questo punto poi come intervenite, quindi a parte i
06:55capitali che potete investire, che cosa effettivamente apportate all'azienda, e poi
07:01qual è il tipo di interazione che avete quindi con gli imprenditori eventuali, ma poi anche con
07:07gli altri finanziatori che trovate magari già dentro l'azienda. Grazie. Allora, Oxy è una
07:14management company europea con circa 40 professionisti tra l'Italia e il Portogallo,
07:20con un billion under management. In Italia abbiamo una strategia focalizzata sui single
07:27deal, quindi andiamo a investire su specifiche operazioni in situazioni di forte tensione
07:32finanziaria e di problematiche anche da un punto di vista patrimoniale, quindi acquisiamo il controllo
07:39delle aziende con sostanzialmente un euro, le ripatrimonializziamo con gli stralci e la
07:45conversione dei crediti della debitoria esistente e forniamo coi partner come limited, che è il
07:51nostro partner principale, la finanza frutturata ad hoc per la singola operazione, quindi come
07:56diceva adesso Umberto, creiamo delle soluzioni ad hoc per il singolo caso, dalla finanza d'urgenza
08:03alla finanza di piano e a tutte le linee per il supporto del circolante. In termini di processo
08:10d'investimento è sostanzialmente fatto da quattro fasi, quindi una prima di assessment industriale
08:17che dura circa un mese, una seconda di strutturazione e closing dell'operazione che dura
08:22dai 12 ai 18 mesi in base un po' al framework legale che andiamo ad utilizzare nella procedura,
08:28poi abbiamo la fase più lunga, il turnaround industriale che dura dai 4 ai 6 anni fino al
08:36processo di exit, che è un po' la chiusura del percorso di investimento. Facendo magari un breve
08:42focus sulle varie fasi, l'assessment industriale è la parte più critica nella decisione dell'investimento,
08:50quindi dobbiamo valutare che l'azienda abbia una raison d'etre una volta uscita dalla crisi,
08:56quindi che abbia un suo posizionamento di mercato, un suo razionale, abbia dei clienti distintivi,
09:02un prodotto che sia chiave nel settore in cui opera e su questo ci troviamo molto bene con
09:08i limiti ad affrontare questa discussione ancora prima di entrare nelle tematiche più finanziarie,
09:16quindi di andare a discutere della manovra. Una volta terminato questo step entriamo nella
09:21fase di strutturazione dell'operazione in cui andiamo sostanzialmente a negoziare con l'imprenditore
09:27l'acquisizione del controllo della società perché in ogni operazione di turnaround che facciamo è
09:32fondamentale prendere il controllo dell'assetto e quindi dare un cambio alla governance della società,
09:38successivamente andiamo a negoziare coi creditori della società, quindi le banche a cui andiamo a
09:47offrire una serie di soluzioni alternative anche perché ad oggi è sempre utile andare a pagare
09:54qualcuno a saldo estralcio, qualcuno che ha conferito i crediti preferisce riscadenziare,
09:59quindi andiamo a offrire una soluzione variegata all'interno delle procedure che eseguiamo e poi
10:05andiamo a gestire in prima persona col management delle società anche la negoziazione coi creditori,
10:10quindi generalmente andiamo a incontrare oltre 100 fornitori a rappresentare il piano e a chiedere
10:17dei sacrifici con l'obiettivo poi di dare lavoro futuro e far ripartire il lavoro anche a questi
10:25ultimi per recuperare parte di quello che hanno perso. In questa fase che come dicevamo dura più
10:30di un anno è fondamentale il supporto del partner finanziario che permette alla società di sopravvivere
10:36in una situazione di forte tensione finanziaria, diciamo a garanzia della finanza diamo un supporto
10:46inserendo dei cro in azienda che sono fondamentali per il monitoraggio della cassa in un periodo
10:52diciamo di interim perché in questi 12 mesi c'è una tematica di carenza di governance dato che c'è
11:04un passaggio dall'imprenditore al fondo e di conseguenza si creano delle problematiche da un
11:09punto di vista di controllo e risulta fondamentale mettere in azienda delle persone che siano poi in
11:15grado di gestire l'asset e di monitorare soprattutto la tesoreria in una situazione chiave.
11:21Grazie, allora poi sentiremo poi nella pratica che cosa è successo con G-Pack,
11:31ma prima raccontiamo appunto G-Pack. Allora G-Pack, innanzitutto packaging insomma dal
11:36nome però capiamo esattamente che cosa faceva e che cosa fa, poi dopo magari il passaggio
11:42industriale poi ce lo racconti meglio poi nel secondo punto, ma l'idea è definire che cosa fa
11:48la società, perché era entrata in crisi e poi all'inizio cos'è successo, quindi come siete
11:54entrati in contatto con i limiti e poi con Oxy, ecco quindi questi primi passaggi. Allora innanzitutto
12:01G-Pack è un'azienda oggi costituita da cinque stabilimenti, siamo leader nel settore del
12:06packaging, packaging per profumi, quindi noi facciamo la confezione direttamente del profumo
12:14nell'ambito cosmetico, per il make-up e lavoriamo anche nel settore alimentare, abbiamo un principale
12:20cliente che è Ferrero per la parte lusso, quindi per tutto quello che è profumi, noi
12:29abbiamo clienti molto importanti direttamente Dolce e Gabbana, Euritalia che è licenziataria
12:34dei marchi Versace, Moschino e poi lavoriamo molto anche con l'estero, di fatto tutta la nostra
12:39produzione poi viene prodotta ma per un mercato del 97% estero. Andiamo a ripercorrere un po' la
12:47storia di G-Pack per capire perché è andata in crisi, azienda fondata da una famiglia, famiglia
12:54Bramucci, nel 2012 di fatto avevamo un unico stabilimento che era lo stabilimento di Vaillate,
13:00l'allora cartotenica Gold Print e da lì inizia una storia di acquisizioni. La primissima acquisizione
13:06è in ambito lusso perché lo stabilimento di Vaillate produceva lusso, quindi settore
13:14proprio astucci e scatole, quelle che noi chiamiamo cofre o scatole rigide, che sono
13:20scatole promozionali per le varie campagne Christmas e Spring. Inizia una primissima acquisizione nel
13:28settore, viene acquisito lo stabilimento di Cambiago, stabilimento che fa interni per le
13:33scatole di profumi, quindi affine a quello che è il settore di partenza. Dal 2000 poi iniziano
13:46una serie di acquisizioni. Inizia tutta una serie di acquisizioni, acquisizioni che vengono
13:58fatte più che altro per opportunità, non tanto come crescita all'interno di uno stesso settore
14:06e quindi con un vero e proprio piano industriale. Si cerca, l'unico filo conduttore in questo momento
14:11è il packaging, packaging di carta e quindi vengono acquisite via via tutta una serie di
14:17aziende, prima fra tutte il GPP che poi è lo stabilimento di Truccazzano attuale, dove viene
14:22fatto General Packaging, quindi un settore completamente diverso. Viene acquisite aziende
14:28che fanno affissioni, poster che noi vediamo in giro anche nelle nostre città, viene acquisito
14:36un'azienda Interpac che produce farma, un'azienda in Francia, ma tutte aziende che alla fine devono
14:43essere ristrutturate. Quindi ci troviamo ad avere una sorta di gruppo ma dove ci sono dinamiche
14:53completamente differenti, tanto per capire nel settore generale è molto importante avere aziende
14:58molto organizzate, molto efficienti, mentre nell'ambito lusso le caratteristiche principali
15:05sono il livello qualitativo molto alto, il servizio nei confronti del cliente, aziende
15:09molto più flessibili, quindi un po' meno strutturate. All'interno di questo gruppo si
15:16trovano anime completamente differenti. Poi possiamo prendere un esempio, l'acquisizione
15:23dello stabilimento di Agliora, stabilimento francese che oggi non fa più parte del perimetro
15:27di GPPAC, che perdeva tipo 2 milioni di EBITDA all'anno, viene acquisito e si pensa che l'unica
15:34cosa per poterlo ristrutturare sia volume, quindi l'inserimento di volume di scatole,
15:41quindi andare a prendere magari, senza guardare la redditività, ma cercare di aumentarne la
15:48capacità produttiva. Noi avevamo uno stabilimento in Polonia molto piccolo, molto redditivo e viene
15:54trasferita la produttività su questo stabilimento in Francia che invece di migliorarne le prestazioni
16:01peggiora totalmente. Quindi ci troviamo nell'anno 2020, anno 2020, dove arriva il covid. Covid,
16:10come sappiamo tutti, chiudono i duty free degli aeroporti, chiudono le profumerie e quella che
16:16era un po' la locomotiva del gruppo, ovvero lo stabilimento di Vailateva, in forte crisi. Inizia
16:21una cassa integrazione e peggiora tutto l'EBITDA del gruppo e andiamo in una crisi di liquidità.
16:27Qui c'è il primo intervento di limiti, intervento di limiti con una finanza di emergenza che ci
16:33permette comunque di andare avanti, di continuare le nostre produzioni e nel frattempo la proprietà
16:40nomina un advisor per cercare di trovare chi possa comprare effettivamente l'azienda. Chi può
16:48comprare un'azienda così variegata? E' pochi, perché tutti gli interlocutori che si avvicinano
16:55o sono interessati ad alcuni stabilimenti, quindi alla parte genera, o sono interessati
16:59alla parte lusso. Gli unici che invece hanno mostrato interesse per tutto il gruppo è stata
17:06Oxy, Oxy Capital, che ha fatto un'offerta e da lì di fatto nasce un'altra storia.
17:11Che poi ci vai a raccontare. Allora, torniamo dai limiti a questo punto e vediamo di capire
17:22che cosa è successo. Prima fase, quindi non c'era ancora l'investitore, ma vi siete avvicinati a
17:31G-Park e avete poi deciso di mettere finanza d'urgenza. Che ragionamenti avete fatto?
17:37Quello è il momento più complicato, perché le informazioni di cui sei in possesso in una
17:51fase così embrionale di un'operazione sono molto limitate. In più, quando una società è in fase
17:58di crisi più o meno conclamata, le energie manageriali vanno nella direzione di salvare
18:08il business e non certo di produrre informazioni per l'investitore o per la banca in modo che le
18:15possa valutare. Quindi si ha una base informativa non completa, un accesso al management limitato,
18:24non per scarsa volontà, ma perché le ore di una giornata quelle sono. E sulla base di questi
18:31pochi elementi, perché alla fine sono pochi, noi siamo riusciti, col seno di poi è bello
18:39raccontarlo, a formarci una view positiva su tre grandi elementi. Elemento uno,
18:49che c'era un business che poteva essere rilanciato, crescere e creare valore,
18:57che un oggetto riconfigurato e performante poteva avere un futuro in un'ottica di exit,
19:08perché poi alla fine c'è un elemento anche di pensare a come li riprende questi soldi.
19:13Il terzo elemento, che è un elemento fattuale e tecnico e per struttura della debitoria e
19:20strumenti giuridici disponibili, era possibile fare della finanza d'urgenza, cioè quella in
19:28pre deduzione, qui eravamo prima della CNC se non erro, per cui era il vecchio concordato in
19:34bianco, finanza in pre deduzione, finanza d'urgenza, poi tipicamente rifinanziata
19:40dalla finanza di piano. Quindi abbiamo fatto il primo pezzo non sapendo chi sarebbe, A,
19:46se avremmo avuto un compagno di viaggio oppure qualcuno che semplicemente ci rifinanziava,
19:52B, senza sapere chi avrebbe potuto essere il compagno di viaggio per la fase 2.
19:58È arrivata Toxic Capital, noi evidentemente avevamo l'opzione di uscire in quella fase,
20:06perché nessuno ti può imporre un compagno di viaggio, ma ci fu grande consonanza nell'approccio
20:14alla parte industriale, come diceva Federico. Prima ancora di discutere la Waterfall,
20:18che chiaramente ci appassiona, però è inutile discutere una Waterfall se non sei convinto,
20:23A, che la sua età abbia un valore B e la ricetta per estrarlo sia condivisa,
20:28perché se abbiamo due idee diverse è poi difficile seguire e anche aggiustare il tiro.
20:34Su JPEG per fortuna non c'è stato bisogno di cambiare o intervenire medio tempore,
20:39ma ci sono situazioni, anzi una tipica ristrutturazione, tu più o meno la disegni,
20:44però in corso d'opera devi dare la martellatina al chiodo per essere sicuro che la traiettoria
20:49venga rispettata. Quindi siamo riusciti insieme a Oxi a perfezionare la parte di finanze di piano,
20:59quindi permanent capital, poi ognuno la chiama come vuole, però la linea che chiudeva la
21:05debitoria esistente o sostanzialmente la chiudeva lasciando una parte residuale di debito esistente
21:11tra conversioni SFP e quant'altro e quindi poter definire chiusa la fase emergenziale e aperta
21:22di turnaround industriale. Il turnaround industriale è andato particolarmente bene,
21:29infatti la slide è uno di quelli che ci piacerebbe vedere più spesso per non dire sempre,
21:35quello in cui noi stessi arriviamo alla fase 3, quella in cui ormai la DR è superata perché
21:43stai andando molto meglio, per cui si può dare un altro giro di finanza inteso non come addizionale
21:51ma anche con forme tecniche, durate, condizioni diverse per accompagnare una società che è a quel
21:58punto chiaramente in bonus. C'è un fil rouge lì dentro che è il factoring che è fondamentale
22:08perché grazie alla nostra expertise di turnaround siamo in grado di capire se e come il factoring
22:17può essere fornito, ma al tempo stesso questo consente di farlo a un pricing non certo cheap,
22:25però un pricing da factoring e non da finanza in produzione e alla fine quando risparmi 3,
22:314, 5, 6 punti percentuali su una linea da 15 milioni, quando la cassa è poca è un elemento
22:37di grande importanza. Teniamo conto che l'uscita delle ADR è un momento molto difficile anche se
22:46è controintuitivo per tante società, perché tipicamente le banche che si sono fatte male nei
22:52giri precedenti prima di dare la finanza nuova alla società, ancorché si è cambiata l'azienda,
22:59si è cambiato il CEO, si è cambiato l'azionista, comunque si chiamò uguale e c'è sempre quel
23:05minimo di resistenza a essere la banca commerciale tradizionale che fa il refi di un'azienda.
23:12Una cosa sul factoring, ma anche lì avete anche lavorato sul parco clienti della società?
23:29La valutazione del factoring ha per sua natura due nature, c'è lo studio di carattere tecnico
23:40di che linea si può fare su che cliente e questo, lasciatemi dire, è indipendente da quanto il
23:48sottostante sia complicato o no. I clienti o sono buoni o non sono buoni, o si possono
23:53fattorizzare o non si possono fattorizzare, non è che c'è un'alternativa. Una volta fatto quello
23:58screening, abbiamo capito che si poteva dare un plafond a 15 milioni di euro in partenza,
24:07c'è la parte due non ovvia che è capire come, nel contesto di un concordato in bianco,
24:16quale fosse la forma tecnica più corretta per far sì che il factoring funzionasse bene.
24:22Avere entrambe le valutazioni è centrale perché una soluzione pro soluto,
24:28per esempio all'interno di una procedura, non è detto che sia la soluzione migliore e più
24:33protettiva. Praticamente stessa domanda, ma dal punto di vista dell'investitore. Quindi
24:42quando siete arrivati, cosa avete trovato, cosa avete fatto? Avevi accennato anche all'interim
24:47management, quindi magari ci raccontiamo anche quello, e poi come sono effettivamente cambiati
24:52i numeri a questo punto della società? Ci potete anche dare qualche ipotesi su come
24:59chiuderà l'anno, grazie. Diciamo che è una storia interessante perché siamo stati contattati da
25:06PwC a circa maggio 2020, quindi in pieno covid, siamo andati a visitare l'azienda che aveva gli
25:12stabilimenti del lusso fermi, tutti in casa integrazione, funzionava solo lo stabilimento
25:17diciamo più dedicato al mondo farmaceutico, che però perdeva denaro. Da subito però ci
25:24siamo focalizzati sulla parte di assessment industriale, quindi siamo andati a vedere i
25:28numeri dei competitor, il mercato moneo, come diceva Primo Umberto, e subito abbiamo capito
25:32che era un deal potenzialmente interessante. A questo si è aggiunto che il Limiti partecipava
25:38già con la finanza d'urgenza all'operazione e ci siamo seduti a quattro mani, abbiamo definito
25:44un'offerta che è stata poi accettata dall'imprenditore, un po' per le ragioni che diceva
25:50Mario prima, quindi la capacità di aver coinvolto tutti gli stabilimenti del gruppo e mantenuto
25:56l'imprenditore dentro la società, che comunque in termini di know-how e relazioni ha portato
26:02qualcosa in periodo. Abbiamo quindi lavorato insieme al Limiti, alla negoziazione con gli
26:07istituti di credito, che è stata intensa, come dicevamo, offrendo diverse opzioni, abbiamo
26:13offerto cinque opzioni differenti dal saldo estralcio al 26%, al rimborso integrale, all'exit,
26:20quindi andando a offrire ai diversi attori in gioco soluzioni differenti e anche coi fornitori,
26:26ne abbiamo incontrati più di 100, andando a offrire un 60% medio del credito spalmato in
26:32cinque anni, quindi comunque una manovra anche abbastanza invasiva sul network dei fornitori.
26:38Chiuso questo, siamo arrivati sostanzialmente ad ottobre 2021, col closing dell'operazione,
26:45l'erogazione della nuova finanza ed è iniziato il turnaround industriale, che quantomeno per i
26:50primi 6-12 mesi ha comportato forti tensioni da un punto di vista finanziario, con la guerra in
26:56Ucraina che ha portato una crescita importante di costi d'energia e della materia prima, la carta,
27:02che ha cresciuto. Si è aggiunta una crisi a una crisi che già c'era. Assolutamente, per tutti,
27:07non solo per Gipac, però diciamo che il mondo delle cartiere ha aumentato i prezzi fino al
27:13300%, quindi in questa situazione, come diceva prima Umberto, è stato chiave il supporto di
27:20limiti che ci ha aiutato nel creare soluzioni alternative. Mi sentivo tutti i giorni con
27:25Nicolò e Filippo, che erano in azienda, cioè erano in continuo contatto con l'azienda. Abbiamo
27:32ragionato sulle linee di... abbiamo trasformato la linea di factoring, di acquisto credita col
27:39credito IVA, forse una delle prime operazioni che fatte dai limiti, quindi abbiamo trovato
27:43soluzioni perché la società rischiava di bloccarsi di nuovo. Superata questa fase in cui abbiamo
27:49anche definito le linee guida strategiche, abbiamo riorganizzato il management assumendo
27:56nuove persone, abbiamo immesso amministratore delegato, abbiamo definito tutte le linee guida
28:02di cui adesso parla Mario, quindi delle conversioni all'uso, una serie di investimenti che hanno
28:07portato poi ai risultati che vediamo. Quindi un EBITDA che è passato da circa 1 milione e 9 sui
28:1350 di fatturato del 2020, quest'anno chiuderemo intorno ai 90 milioni di fatturato con un EBITDA
28:20quantomeno superiore ai 15 se i manager non si tengono in saccoccia una parte del margine per
28:28l'anno prossimo. Allora sentiamo i manager, sentiamo il racconto di questa crisi riuscita
28:39dalla crisi da un punto di vista industriale. Allora come ha detto adesso Federico, sicuramente
28:45l'ingresso di Oxy ha dato secondo me due cose importanti. Innanzitutto la creazione di un team
28:53di manager veramente coeso con un unico obiettivo. Noi come è stato detto ci troviamo nel 2022 appena
29:01entra Oxy nella tempesta perfetta, quindi aumenti delle materie prime fino al 300%,
29:06difficoltà di reperire le materie prime, dall'altra parte clienti che chiedono ovviamente. Quindi se
29:14non si riusciva ad avere un team unito e che poteva lavorare su tutti gli aspetti dell'azienda
29:21focalizzato non ce l'avremmo fatta. Noi abbiamo operato su tutte le parti aziendali, sia la parte
29:29delle risorse umane, parte degli acquisti, vendite e operation, tutti insieme abbiamo fatto una serie
29:36di azioni. Innanzitutto quello che ha aiutato Oxy è stato nel vedere la redditività sia dei clienti
29:45che avevamo, sia di alcuni di questi rami d'azienda che noi abbiamo trovato, che abbiamo
29:51al nostro interno. Quindi di fatto la redditività dei clienti ci ha permesso di capire quali erano
29:57potenziali partner per poter proseguire e quali invece dovevamo lasciare nel percorso. Il percorso
30:05è stato caratterizzato a fortissimo repricing, noi abbiamo capito che era vitale aumentare i
30:11prezzi dei nostri prodotti e questa cosa è stata capita anche dai clienti che hanno capito il
30:19progetto, ci hanno seguito, infatti noi abbiamo partnership con i nostri clienti e con questi
30:24siamo potuti crescere in questi anni. Abbiamo lasciato alcune divisioni, noi nella parte,
30:30come dicevamo prima, di affissioni è una delle prime che abbiamo deciso di chiudere proprio
30:37perché era un settore che ormai o si investiva nel digitale ma non aveva più senso continuare
30:43nella carta, quindi chiusura di alcuni clienti, chiusura di alcune divisioni e poi tutta questa
30:49parte sostenuta anche da investimenti che sono stati fatti da Oxy di cambiare il footprint
30:55dei nostri stabilimenti. Prima fra tutti apriamo uno stabilimento nuovo, cavaione, 10.000 metri
31:02quadri, 5.000 posti palle di prodotto finito per produrre scatole rigide, quindi queste scatole
31:09che potete vedere nei negozi nel periodo natalizio e durante lo spring. Raddoppiamo la
31:15capacità produttiva, quindi riusciamo a servire più clienti e questa è stata la primissima cosa
31:19che abbiamo fatto al termine del 22. Apriamo una divisione espositori, la divisione espositori
31:24anche questa parte è importante perché creano molta marginalità e ci hanno aiutato a migliorare,
31:35ma poi la sfida più importante è quella di convertire uno stabilimento, uno stabilimento
31:40di general packaging, quello di Truccazzano acquisito nel 2016, ma che ormai da diversi
31:46anni non riusciva più ad avere dei risultati positivi con continuità. Quindi noi decidiamo,
31:52e pochi ci credevano, di convertire uno stabilimento a passare dal generale a lusso,
31:57questo vuol dire non solo investimenti di macchine, perché sarebbe la cosa più semplice,
32:02ma coinvolgere il tutti e far capire che questo cambio avrebbe salvato uno stabilimento che se
32:09no probabilmente sarebbe stato chiuso e ci ha portato anche qua ad avere più capacità
32:15produttiva e la possibilità di servire un maggior numero di clienti. Due cose che vorrei dire in
32:21questo percorso, noi non abbiamo perso se non volontariamente nessun cliente, quindi la nostra
32:27storia si è riuscita a raccontarla molto bene e in tanti ci hanno creduto e soprattutto non
32:32abbiamo licenziato nessuno tranne qualche manager nel percorso, quindi abbiamo salvaguardato al
32:39nostro interno tutta la forza lavoro, anzi c'è stata un po' questa guerra di cervelli che noi
32:44sappiamo di ragazzi che sono andati in altre aziende, invece noi ne abbiamo assunti circa
32:49il 40 per cento della nostra attuale forza lavoro, sono stati assunti negli ultimi anni,
32:54noi abbiamo una politica nei confronti dei giovani di assumere giovani per farli crescere
32:59all'interno delle nostre aziende, abbiamo anche dei programmi con il Politecnico di Milano,
33:05ci sono stati dei ragazzi a fare tesi, tesi però non tanto di numeri ma molto anche molto operative,
33:12quindi abbiamo fatto vivere le aziende alle persone che sono entrate. Quindi oggi ci troviamo
33:18con un'azienda prettamente lusso dove quattro dei cinque stabilimenti, è rimasto un unico
33:24stabilimento di general, quindi concentrato, è lo stabilimento di Bottanucco, gli altri quattro
33:29forniscono parti appunto di astucci della parte lusso, siamo l'unico gruppo italiano che riesce a
33:38fornire gli interni, quindi parti in microonda che si trova all'interno della scatola del profumo,
33:45astucci del profumo, scatole rigide, siamo gli unici che lo fanno perché altri non hanno
33:51tutta questa servizia a 360 gradi. A proposito del personale, abbiamo assunto gente nuova,
34:02benissimo, ma quelli che invece lavoravano nella vecchia divisione? No, no, abbiamo
34:10riconvertito tutti, la cosa importante è che finalmente avevamo una one company, cioè non
34:18c'erano più le anime all'interno, io sono del generale, no io sono del lusso, siamo riusciti
34:23a fare un merge tra i vari stabilimenti e ricollocando tutte le persone, quindi chi
34:28faceva solo generale è stato magari mandato allo stabilimento di Velate, ecco teniamo conto che i
34:34nostri stabilimenti sono nell'arco tutti di un quarto d'ora di macchina, quindi non abbiamo
34:39dato contraccolpi a spostare uno a Roma, no, sono tutti molto vicini, questo ci ha permesso proprio
34:45di riuscire a fare questo merge e quindi riconvertire tutti all'interno dei nostri
34:51plan. Perfetto, allora siamo stati velocissimi, quindi io ho qualche domanda e ve la faccio
34:57ancora, poi se c'è qualcuno che vuole chiedere qualcosa dal pubblico abbiamo qua i gelati a
35:04disposizione. No Umberto volevo chiederti una cosa, ovviamente siete riusciti insomma a portare
35:09a termine il turnaround insomma dell'azienda, quindi in bonus è tutto a posto, usciti quindi
35:17prima dalla corda di strutturazione, la banca però continua a lavorare con l'azienda, ecco
35:22quindi che tipo di strumenti, adesso quindi continuerete con i factoring evidentemente,
35:29con che tipo di factoring, non so, come è cambiato adesso? Adesso è un finanziamento diciamo quello
35:36che noi definiamo un po' tristi, è normale, col suo ammortamento, niente di particolarmente
35:42complicato, ovviamente la parte finale è un accompagnamento con strutture finanziarie
35:48abbastanza tradizionali, continuiamo a seguire evidentemente con il factoring, è chiaro che si
35:56sta preparando quella che per noi è, per noi tutti, è la fase dell'exit, perché evidentemente
36:04un oggetto del genere troverà una sua collocazione, probabilmente all'immagine, all'interno di un,
36:11io penso che sia interessante sia per trade buyer che per private equity, questa è la mia
36:17view personale, che vale poco, però come dire, l'elemento della continuità di rapporto è un
36:28elemento fondamentale perché conoscere l'azienda dall'interno e una delle nostre caratteristiche
36:36che forse vale la pena citare è che i soggetti che prima citava Federico, Niccolò e Filippo,
36:44che sono quelli che lato factoring secondo e lato turnaround il primo hanno seguito l'operazione
36:49da la sua genesi fino ad oggi, sono i soggetti che sono costantemente responsabili della riuscita
36:58dell'operazione, per cui non c'è il gestore che eredita da quello che ha fatto l'operazione e
37:05questo è un elemento fondamentale perché consente in tempi rapidissimi di mettere insieme o di
37:12mettere in piedi un rifinanziamento che in questo momento di mercato è così facile da architettare.
37:22Grazie, Federico, appunto sulla exit, dove volete arrivare ancora o siete già arrivati dove
37:30volevate, quindi cominciate già a guardarvi attorno, ci sono altri obiettivi prima di
37:34cercare una exit? Allora diciamo che vorrei fare una premessa perché da un punto di vista del
37:40processo di exit credo sia interessante il fatto che abbiamo cercato fin dall'inizio di allinare
37:46gli obiettivi, quindi con i limiti fin dal principio, quindi dalla decisione di investimento
37:51abbiamo un accordo che ci allina in termini sia di tempistiche che in termini di massimizzazione
37:57del valore e questo abbiamo cercato di fare anche con il manager, quindi non solo l'amministratore
38:03delegato che diciamo solitamente a Prassi che abbia un incentivo legato al valore di exit,
38:08ma l'abbiamo dato a tutte le persone della prima linea di modo che ogni singola decisione in
38:13azienda poi abbia un impatto diretto sulla valorizzazione dell'asset e quindi in questo
38:19modo ci stiamo muovendo compatti verso un processo di exit che vediamo nel breve medio termine. Ad
38:27oggi abbiamo rifinanziato la società e siamo tornati in bonus, abbiamo messo in pista un piano
38:33di investimenti iniziato all'inizio dello scorso anno da circa 15 milioni, di cui magari poi Mario
38:38vi darà un accenno, che terminerà sostanzialmente a giugno dell'anno prossimo con la completa
38:45conversione all'uso della società e diciamo che una volta fatto quello, viste anche le condizioni
38:50del mercato esterno, inizieremo a valutare un processo di exit. Allora ecco, cosa ci dice
39:00a proposito di questo piano quindi di investimenti? Cosa manca ancora da fare? Manca installare una
39:06serie di macchine, magari non tutti conoscono come uno stabilimento di package industriale,
39:13gli investimenti sono molto importanti, per esempio una macchina alla stampa è un investimento del
39:18valore di 4 milioni, 8, 5 milioni, quindi stiamo parlando di investimenti veramente importanti,
39:24è un settore poco conosciuto ma oggi l'investimento non si può sbagliare ovviamente,
39:30quindi che cosa sono serviti questi investimenti? Uno quello che dicevamo per la conversione dello
39:37stabilimento di Truccazzano, ma anche lo stabilimento di Vailate per avere un modernamento
39:42tecnologico, noi avevamo perso negli anni tecnologie importanti, oggi con questi ultimi
39:49investimenti abbiamo due macchine che arrivano entro il fine dell'anno e la più importante è
39:55anche una stampa che arriverà all'inizio del 25, ci permetteranno anche di essere molto più
40:01competitivi con i nostri concorrenti, quindi conversione ma anche modernamento tecnologico.
40:09Benissimo, direi che l'abbiamo raccontata per filo e per segno, quindi vedremo soltanto cosa
40:17succede a giugno e magari poi scriviamo che parte il processo di vendita. Non so se c'è qualcuno
40:27qua nel pubblico che vuole avere qualche altra info, domande, perplessità, se no ci ritorniamo
40:38a bere un caffè e direi a posto. Allora grazie di essere stati qui stamattina, grazie ai nostri
40:46speaker e troverete poi il video ovviamente su Bibis e poi faremo un approfondimento quindi con
40:53quello che ci siamo detti anche su Bibis Magazine, quindi uscirà sabato sul magazine e poi comunque
40:59nel flusso di Bibis già lunedì. Quindi grazie a tutti e alla prossima. Buona giornata.