Antoine Giros, Vice-Président Certification, Bureau Veritas
Marjolaine Grisard, Directrice RSE de Nexity
Frédéric Pinglot, Group Sustainability Performance Director, Schneider Electric
Caroline Renoux, Fondatrice & présidente, Birdeo et People4Impact
Marjolaine Grisard, Directrice RSE de Nexity
Frédéric Pinglot, Group Sustainability Performance Director, Schneider Electric
Caroline Renoux, Fondatrice & présidente, Birdeo et People4Impact
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00:15 Alors bienvenue à tous les quatre. On va revenir sur les défis que ça représente.
00:20 Caroline et Philippe nous ont déjà présenté un petit peu leurs difficultés.
00:25 Cette nouvelle table ronde s'intitule "Les cinq défis de la mise en place d'une démarche responsable".
00:32 Alors, ils ne sont que quatre, mais on va partir de leurs principales défis chacun d'eux.
00:36 Et puis, on verra qu'en fait, après, il en reste pas mal quand même.
00:40 À mes côtés, Antoine Girouze. Bonjour Antoine. Vous êtes vice-président certification chez Bureau Veritas.
00:46 Bonjour.
00:48 Marjolaine. Bonjour, vous êtes directrice RSE chez Nexity.
00:55 Tout à fait. Bonjour à tous.
00:57 À vos côtés, Caroline Renaud. Bonjour Caroline. Vous êtes fondatrice et présidente de Burdeo, People for Impact.
01:03 Peut-être un mot, parce que Bureau Veritas, on vous reviendrait, je pense, pour nous expliquer exactement pourquoi vous êtes là aujourd'hui, à plusieurs titres.
01:10 Nexity, on connaît ce grand groupe immobilier. En deux mots, 8000 collaborateurs, 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires.
01:19 Caroline, Burdeo, c'est peut-être connu dans le monde assez... J'ai vu qu'il y a pas mal d'experts ici. Un mot sur ce que fait Burdeo ?
01:27 Oui. Alors, Burdeo, c'est un cabinet de recrutement et de chasse de tête spécialisé sur les thématiques de sustainability, de RSE.
01:36 People for Impact, c'est une plateforme qui rassemble des freelances et des managers de transition, toujours sur ces thématiques de sustainability.
01:45 Et nous existons depuis 13 ans.
01:48 À vos côtés, Frédéric Pinglot. Frédéric, vous êtes groupe Sustainability Performance Director. En fait, vous occupez de la RSE chez Schneider Electric.
01:57 On a tous des noms différents pour ces rôles-là. Effectivement, chez Schneider, on appelle ça "performance durable".
02:03 Performance durable. Un mot sur le groupe qu'on connaît aussi, mais en termes de volume peut-être ?
02:07 Chez Schneider Electric, c'est un groupe mondial d'environ 135 000 collaborateurs à travers le monde, sur tous les continents.
02:15 34 milliards d'euros de chiffre d'affaires l'année dernière, spécialisé dans la gestion de l'énergie et les automatismes industriels.
02:22 Merci. Alors, je disais que c'était bien d'avoir 4 personnes, 4 défis. On peut peut-être commencer comme ça.
02:29 Quel est votre principal défi dans la mise en place de votre démarche en entreprise ? Antoine ?
02:36 Alors, pour ceux qui ne connaissent pas Bureau Veritas, en quelques mots, notre métier, il y en a principalement deux.
02:43 Ce sont les essais en laboratoire. On a des laboratoires partout dans le monde, dans plus de 140 pays, où on vient vérifier, par exemple,
02:50 que les jouets que vous offrez à vos enfants ou à vos petits-enfants ne sont pas toxiques, qu'ils peuvent mettre le hochet dans la bouche sans risque.
02:55 On vient faire des analyses alimentaires pour vérifier que quand on vous dit que c'est du bœuf, c'est bien du bœuf, etc.
03:01 Et puis, on a un deuxième métier qui est le métier de l'audit et de l'inspection, où on envoie chez nos clients des auditeurs ou des inspecteurs
03:07 pour vérifier la conformité par rapport à des standards. Donc, on suit nos clients, on les accompagne de près sur les sujets développement durable, ESG au sens large.
03:16 Ce que j'observe, moi, comme défi...
03:19 Ça veut dire que vos questions sur la responsabilité, c'est à deux niveaux. C'est la même chose, peut-être, chez Frédéric, mais c'est important de le préciser.
03:27 Tout à fait. On a chez nous l'ARSE qui est au cœur de notre stratégie d'entreprise interne à nous.
03:34 Quelle est notre stratégie de réduction des émissions, etc. Donc, notre stratégie à nous est développée. Et, bien évidemment, on accompagne nos clients sur leur stratégie à eux.
03:43 Donc, on a un portefeuille de services et un certain nombre d'activités qui est pour accompagner nos clients dans l'amélioration de leur performance développement durable au sens large.
03:52 Je vous interromps plus. Donc, sur le défi...
03:54 J'en reviens à votre question sur les défis. Moi, je pense que le principal, c'est le défi de la compétence.
03:59 C'est le défi de la compétence parce qu'on voit depuis de nombreuses années maintenant que le sujet responsabilité au développement durable au sens large
04:09 est remonté très haut dans l'organigramme des entreprises comme un sujet prioritaire.
04:14 En revanche, quand on compare la culture générale développement durable au sein des organisations à la culture générale marketing ou financière qui peut y avoir dans une entreprise,
04:24 il y a un véritable fossé. Donc, ça, pour moi, c'est le défi majeur.
04:30 Ça doit passer par du recrutement, donc faire venir de la compétence de l'extérieur, mais ça doit beaucoup passer aussi par de la formation.
04:37 La formation, notamment des leaders métiers. Il faut éviter de décorréler complètement l'équipe développement durable au RSE du reste de l'organisation.
04:47 Il me semble très important que le directeur des achats sache ce que ça veut dire pour lui en tant que directeur des achats d'avoir une démarche responsable.
04:56 Il faut qu'un patron d'usine sache ce que ça veut dire pour lui que d'avoir une démarche responsable.
05:01 Donc, la compétence passe par l'acquisition de compétences à l'extérieur, mais aussi la formation et surtout savoir expliquer à chaque partie prenante de votre organisation.
05:11 Qu'est ce que ça veut dire pour lui que d'être responsable? Alors, je vous voyais opiner.
05:16 On passera aux autres. J'ai envie de vous faire réagir avant sur chacun de vos défis. Caroline, je vous voyais clairement opiner.
05:22 C'est votre cœur d'activité, alors peut être une réaction. Et puis, je sais que c'est un sujet très important aussi pour Frédéric et Marjolaine.
05:30 Je ne peux que confirmer ce que dit Antoine. C'est vrai qu'aujourd'hui, il y a un réel défi sur la compétence, puisqu'il y a beaucoup de réglementation.
05:42 Il y a la plupart des gens qui ont compris que de toute façon, il faut y aller. Après, c'est des sujets qui sont extrêmement complexes, qui regroupent plein de choses différentes.
05:53 Donc, on ne peut pas s'improviser. Experts de la RSE, experts à la fois du carbone, des droits humains et puis à toutes les interactions entre ces choses là.
06:03 Et parfois, on a tendance un peu aussi à simplifier la RSE en se disant il suffit de vouloir y aller. Le patron, s'il veut y aller, c'est facile. Non, c'est beaucoup plus complexe que ça.
06:15 Frédéric ?
06:18 Tout à fait. La démarche RSE de l'entreprise, c'est avant tout une démarche stratégique, comme ça a été dit. Et c'est important pour sa résilience, clairement.
06:28 Pour qu'on ait besoin, pour qu'on puisse avancer, on a besoin d'avoir des collaborateurs aux achats, dans la finance, pas uniquement dans la fonction RSE,
06:37 qui aient les compétences clés pour avancer, une expertise biodiversité, climat, etc.
06:43 Et très important de clarifier les rôles et responsabilités de chacun pour pas qu'on ait justement une fonction RSE qui soit isolée.
06:51 Pour faire ça, on a besoin à la fois d'embaucher, on a besoin de ressources concrètement pour calculer l'empreinte carbone, etc.
06:57 On a besoin de former les collaborateurs et de placer des rôles à responsabilité.
07:01 Chez Schneider Electric, par exemple, on a une responsable finance durable, achat durable, etc. pour superviser les progrès dans toutes les fonctions.
07:10 Concrètement, comment vous formez dans vos équipes ? Comment vous formez dans les équipes, plus largement ?
07:16 Vous avez mis en place un grand programme de formation, c'est la fresque du climat à tout niveau. Concrètement, qu'est-ce qu'on fait ?
07:23 Oui, on a mis en place l'année dernière ce qu'on appelle la Sustainability School au sein de l'entreprise.
07:29 C'est principalement des modules d'e-learning disponibles en ligne et sur tous les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernants.
07:37 C'est très important pour nous que ce ne soit pas uniquement un sujet climat, environnement,
07:41 puisque ça prend un peu toute la place en ce moment, mais il y a de vrais enjeux sociaux qui sont critiques.
07:46 Et puis surtout, finalement, ça fait très longtemps que chez Schneider Electric, le projet de développement durable,
07:51 il est porté par le CEO et par toutes les instances du groupe. Depuis 2006, on a un programme flagship.
08:01 Et donc, on a des communications tous les trimestres, en permanence, pour expliquer la démarche du groupe, sa vision, sa raison d'être.
08:09 Ça aussi, c'est très important. Et donc, c'est aussi par la pratique, je dirais, que les personnes sont formées.
08:17 Marjolaine, comment est-ce que vous répondez aux défis de la compétence, des compétents chez vous ?
08:22 Oui, je partage tout à fait ce défi-là. Alors, Nexity, c'est effectivement un grand groupe immobilier.
08:28 On est coté OSBF 120. On est aussi un groupe qui est très décentralisé.
08:32 C'est beaucoup de métiers différents. C'est beaucoup d'entités qui sont sur le territoire.
08:37 Et on pense que ça passe également beaucoup par la sensibilisation, pour le coup, de tous les collaborateurs.
08:43 Donc, on a créé notre, on l'a appelé Académie de l'ARSE récemment.
08:48 Ce sont beaucoup de modules grands publics, pour que chacun soit sensibilisé.
08:53 On est une entreprise qui donne une grande part à l'entrepreneuriat, à l'innovation.
08:57 Donc, on croit beaucoup au collectif. Voilà, donc ça peut être des e-learning, des webinaires.
09:02 On a fait récemment une conférence inspirante sur les sujets de biodiversité.
09:07 Donc, effectivement, c'est tout collaborateur. Et puis, bien évidemment, on a de la formation
09:13 qui est spécifique à certains métiers, pour que ces métiers-là aussi montent en compétence.
09:19 Dans un cas comme dans l'autre, c'est obligatoire, ces formations, ces e-learning, ces facultatives, comment ça marche ?
09:24 Alors, chez nous, il y a des formations obligatoires, certaines qui vont être parfois obligatoires pour tout le monde
09:33 et parfois obligatoires pour certaines populations. Donc, c'est-à-dire, par exemple, typiquement des formations à l'anticorruption,
09:39 des sujets comme ça, elles sont dédiées à certaines populations qui sont a priori à risque d'être exposées à ces sujets-là.
09:46 Donc, on a une complémentarité entre une approche unique et pour tous au même niveau,
09:52 et puis spécialisée pour former nos acheteurs, par exemple, aux enjeux de l'ARSE,
09:58 comment auditer un fournisseur sur ces enjeux-là, etc.
10:02 Et de notre côté, on a des formations, bien sûr, métiers obligatoires, et puis on a une volonté de la Direction Générale.
10:10 Donc, on a la fresque du climat qui est proposée pour tous les collaborateurs,
10:15 et on a un objectif de que tout le monde soit fresqué, comme on dit, en deux ans.
10:21 Et c'était quelque chose qui était tout à fait obligatoire pendant trois mois pour tout le top management.
10:27 Donc, on a commencé par le top management et avant notre séminaire annuel du management,
10:34 tout le monde devait avoir fait la fresque du climat.
10:37 Caroline, une réaction ?
10:38 Alors, je voudrais juste compléter, pour ceux qui n'ont pas la chance de travailler chez Nexity ou chez Schneider,
10:44 qui font partie vraiment des entreprises exemplaires sur ces thématiques.
10:51 Nous, on a référencé les formations. Il y en a 500 en France.
10:56 Donc, il y a vraiment le choix, il y a tout type de formation.
11:00 Une formation, c'est bien, mais comme c'est des sujets qui sont nouveaux,
11:05 je pense qu'il ne faut pas non plus hésiter à faire du test and learn,
11:09 c'est-à-dire tester ce qu'on a appris et puis être capable de reculer ou d'avancer si ça ne fonctionne pas.
11:15 Et le partage d'expérience aussi, et ça se fait beaucoup dans l'ARSE avec les compétiteurs, avec les fournisseurs.
11:23 On parle beaucoup de coopétition. Donc, c'est des compétiteurs qui se mettent ensemble pour faire avancer les choses.
11:30 Je pense que ça fait partie des choses vraiment importantes aussi pour continuer à se former.
11:36 Deuxième défi qui se lance dans votre quotidien. Marjolaine ?
11:42 Deuxième défi, on en a parlé, je crois, ce matin.
11:46 On va avoir de l'information qui va aller croissante sur les enjeux, notamment environnementaux.
11:52 C'est de la complexité, c'est beaucoup d'anticipation.
11:56 C'est finalement le rôle de l'ARSE, c'est beaucoup d'accompagnement du changement.
12:01 Et donc, c'est donner du sens.
12:04 Donc, comment est-ce qu'on arrive à donner du sens, accompagner dans ce foisonnement, dans cette jungle un petit peu d'éléments ?
12:11 Alors, nous, on a une solution, c'est d'aller vraiment au contact des équipes.
12:15 Comme je le disais, on a beaucoup d'entités, on est très décentralisé.
12:20 Finalement, on ressemble plus à plusieurs PME qu'à un grand groupe international.
12:27 Donc, on va régulièrement au contact des équipes.
12:29 On fait beaucoup de top-down, mais on écoute aussi beaucoup le terrain, les équipes.
12:37 On a aussi une raison d'être qu'on a travaillé en raison d'être opérante.
12:41 Donc, que ce soit très concret sur la marche à suivre pour les équipes.
12:47 Donc, je dirais donner du sens pour accompagner efficacement ce changement.
12:53 Antoine, vous faites de la réglementation et vous essayez de donner du sens.
12:58 C'est ça le problème ?
13:01 Oui, alors nous, on vient faire de la vérification par rapport à des standards.
13:07 Donner du sens, pour moi, l'écueil principal que je vois, c'est un disconnect assez fort
13:14 entre une stratégie, une feuille de route qui est définie au niveau d'une direction générale,
13:20 très claire, la communication est super, les KPIs, les résultats à atteindre en fin d'année, l'année des prochaines, etc.
13:28 Une feuille qui déroule avec une affirmation absolue.
13:34 Voilà, Schneider, plus de 140 000 employés, tu disais, c'est ça ?
13:38 Bureau Veritas, plus de 80 000 employés.
13:41 Voilà, tout l'enjeu, c'est comment est-ce que je passe de cette feuille de route à une implémentation opérationnelle
13:47 sur le terrain qui marche, qui est suivie et qui progresse.
13:52 Pour moi, donner du sens, c'est ça.
13:54 Donner du sens, c'est ça, c'est ne pas s'arrêter à la stratégie et réussir à connecter ça avec les opérations.
14:00 Ça passe par la formation des managers, ça passe par, je pense, l'appropriation du développement durable
14:07 totalement dans le cœur de métier de l'entreprise.
14:10 C'est-à-dire qu'il faut essayer au maximum d'identifier dans cette stratégie développement durable
14:16 les leviers de création de valeur.
14:18 Philippe, vous disiez tout à l'heure, on n'est pas non plus philanthropes, on est une entreprise.
14:22 Donc, il faut arriver à trouver cette alchimie entre ce qui nous permet de nous différencier aussi
14:27 via ce levier développement durable, ce qui nous permet de nous différencier économiquement,
14:31 mais aussi socialement, d'être plus attractifs vis-à-vis du marché de l'emploi.
14:37 Donc, donner du sens pour moi, c'est réussir à donner de la perspective à ce qui est décidé
14:43 de manière assez macro sur la feuille de route de l'entreprise.
14:47 Frédéric, une réaction peut-être ?
14:49 Oui, complètement. Je pense que, première chose, il faut absolument avoir une vision,
14:54 pour embarquer les collaborateurs, avoir une raison d'être pour l'entreprise,
14:58 c'est-à-dire quelque chose qui permet de fédérer tout le monde autour d'un projet commun d'entreprise.
15:03 Mais ce n'est pas suffisant.
15:05 Juste un mot sur cette vision raison d'être.
15:08 Tout le monde dans la salle n'est pas une entreprise à mission.
15:11 Alors, si on vote, c'est important d'être entreprise à mission, d'afficher une raison d'être ?
15:17 En tout cas, pour nous, chez Schneider Electric, on sent très bien au sein de tous les collaborateurs
15:25 qu'ils ont à cœur la mission de l'entreprise et sa raison d'être.
15:30 La raison d'être, c'est quoi ? C'est répondre à cinq plus petites questions de pourquoi est-ce qu'on existe.
15:34 Et on voit bien que nos collaborateurs, partout dans le monde, sont tous à la recherche de sens,
15:39 de compréhension de à quoi sert le travail qu'ils exécutent.
15:42 Et avoir cette raison d'être au niveau d'un groupe, ça permet de fédérer, de donner une direction commune.
15:48 Ça permet aussi d'attirer des talents qui sont intéressés par cette raison d'être.
15:52 Chez Schneider Electric, c'est de permettre à tous de tirer le meilleur de notre énergie et de nos ressources
15:57 pour concilier le développement durable et le progrès pour tous.
16:01 Voilà, et ça c'est clé. Mais d'un autre côté, c'est pas suffisant, effectivement.
16:06 C'est pas avoir une vision, ça ne suffit pas à transformer l'entreprise.
16:09 Derrière, il faut mettre en place une gouvernance, il faut mettre en place des indicateurs de suivi,
16:14 des équipes qui ont la charge de porter le progrès.
16:18 Et surtout, il ne faut pas avoir peur de prendre des risques et d'apprendre en marchant.
16:23 C'est ce que vous disiez, c'est totalement vrai.
16:26 Par exemple, chez Schneider Electric, on s'est dit qu'il faut, pour des questions de risques liés aux approvisionnements
16:32 et aussi d'approvisionnement des ressources de la planète, qu'il faut qu'on consomme des matières plus vertes,
16:38 plus responsables, disons, et pas des matières vierges.
16:42 L'ambition est claire, puis comment on fait ?
16:45 C'est-à-dire qu'il faut rassembler toutes les équipes, toutes les fonctions de R&D, des achats, de la stratégie, etc.,
16:53 des experts techniques pour définir ce que ça veut dire, travailler avec des partenaires dans la chaîne de valeur.
16:59 Et puis, petit à petit, on définit des règles, et puis on progresse.
17:05 Caroline, un mot peut-être sur la façon d'engager les équipes, de faire en sorte que les équipes soient rejointes.
17:11 Est-ce qu'il n'y a pas un levier financier aussi ?
17:14 Je crois, parmi les défis, je pense qu'il y en a un qui est quand même assez gigantesque, c'est le courage.
17:22 Et le courage de redéfinir la performance, donc une performance financière au service d'une performance sociale et environnementale.
17:31 Et il faut aussi redéfinir la façon dont on évalue les collaborateurs, la façon dont on les paye aussi.
17:41 Donc ça, c'est évidemment le dirigeant qui peut faire ça, mais le dirigeant, c'est pas quelque chose qu'il peut faire tout seul aussi,
17:49 s'il y a des fonds derrière, il y a des compétiteurs, donc il faut un courage collectif aussi.
17:57 On va voir la rémunération des collaborateurs, ça veut dire indexer une partie de leur rémunération sur des critères, aujourd'hui dit, extra-financiers.
18:09 Alors, vous allez me dire que ça dépend du secteur de l'entreprise, etc. De quelle ordre de grandeur on peut faire ça ?
18:15 Parce que j'ai vu des entreprises dire qu'ils avaient parfaitement revu la rémunération et qu'en fait, donc, 3% de la rémunération est indexée sur l'extra-financier.
18:26 C'est quoi l'ordre de grandeur que vous recommandez ?
18:28 Alors, que je recommande, ce serait bien prétentieux de ma part.
18:34 Mais aujourd'hui, ce qui se fait beaucoup dans les grandes entreprises, c'est 20% du bonus qui est indexé sur des critères ESG.
18:45 Ce qui est déjà une excellente chose. Néanmoins, la rémunération majeure va être indexée sur les bid'as.
18:55 Et tant qu'on ne sort pas de ça, de toute façon, si c'est juste du bonus l'ESG, c'est très bien, mais ça doit être dans le cœur.
19:05 Frédéric, votre défi, vous allez nous emmener un peu sur un terrain industriel, je crois.
19:13 Notre défi chez Schneider Electric, on est une entreprise manufacturière.
19:20 On est plutôt en bout de chaîne, disons, dans la chaîne de valeur.
19:25 Ça, ça veut dire qu'on travaille avec environ 50 000, 54 000 fournisseurs de rang 1, c'est-à-dire à qui on fait des achats directs.
19:33 Évidemment, il y a de multiples autres niveaux de fournisseurs jusqu'aux mines où sont extraites les matériaux, etc.
19:40 Donc ça, ça veut dire plusieurs choses.
19:43 Ça veut dire que l'empreinte, disons, environnementale et sociale du groupe, elle est à plus de 90%, 99% en dehors de son périmètre opérationnel.
19:53 Donc ça, ça veut dire que les risques qui peuvent être réputationnels, des impacts sur les droits humains dans la chaîne de valeur,
20:00 on en a entendu parler avec l'événement du Rana Plaza, par exemple, ça peut impacter directement l'entreprise.
20:06 Pareil pour les impacts environnementaux.
20:08 Il y a des difficultés avec l'approvisionnement dans les chaînes de valeur, notamment l'année dernière.
20:12 Donc il y avait un vrai enjeu de résilience derrière.
20:17 Mais comment on fait ?
20:18 C'est-à-dire que vous voyez bien, la dimension est telle qu'on ne peut pas adresser tous les risques en même temps.
20:26 On n'a pas les moyens de faire ça.
20:29 Donc ce qu'on fait concrètement, c'est qu'on adopte quatre niveaux chez Schneider Instruct pour aborder cette problématique.
20:37 Un premier niveau qui est les règles pour tous, tous les fournisseurs, un code de conduite avec des règles à respecter.
20:44 Très bien, ça c'est la base.
20:46 Deuxième chose, des audits envers des fournisseurs jugés à risque sur la base d'un mapping en fonction du secteur d'activité de la zone géographique.
20:56 On a des outils qui existent.
20:58 D'ailleurs, on travaille avec une association qui s'appelle la Responsible Business Alliance, avec d'autres entreprises, on partage ces outils.
21:04 Et puis on va auditer sur site pour constater ou non le respect des conformités de nos attentes.
21:09 Troisième niveau, c'est l'amélioration continue.
21:12 Donc là, on va travailler avec nos fournisseurs qu'on appelle stratégiques.
21:15 Donc là, on souhaite engager une dimension partenariale vraiment avec ces fournisseurs pour progresser ensemble et leur donner les outils de progresser au fur et à mesure.
21:24 Donc on souhaite les embarquer.
21:26 Et puis la dernière couche, c'est l'excellence.
21:30 Il faut un groupe pour tirer vers le haut.
21:33 Il faut essayer d'aller plus loin.
21:35 On ne peut pas le faire avec tout le monde.
21:37 Mais voilà, on a mis en place des programmes pour embarquer nos fournisseurs stratégiques sur le travail décent, par exemple, avec le salaire décent au cœur, sur les matières vertes, sur le packaging et sur le CO2, par exemple.
21:50 C'est très impressionnant comme ça, Frédéric.
21:52 Concrètement, combien de personnes travaillent sur ce programme chez vous ?
21:56 Alors, beaucoup.
22:00 Les équipes HA sont en pleine croissance d'ailleurs, puisque je pense que c'est une accélération qu'on a menée autour des années 2020-2021, donc il y a quatre à cinq ans.
22:11 Donc on a énormément staffé.
22:13 Je n'ai pas les chiffres, mais c'est des dizaines de personnes globalement.
22:17 En plus, des experts dans les autres fonctions, puisque les équipes HA peuvent aller constater, faire les audits, mais elles ont besoin d'équipes environnement pour édicter des règles, d'équipes droit humain pour aussi préciser ça.
22:29 Des experts techniques en R&D pour faire l'éco-design du produit de sorte à pouvoir intégrer de la matière verte, parce qu'un plastique, disons, dans des produits qui sont comme ça très techniques, dont la qualité est très importante pour la sécurité de l'utilisation dans les réseaux électriques.
22:46 On ne peut pas simplement remplacer une matière par une matière recyclée qui serait moins performante.
22:52 Donc on a besoin d'embarquer des experts techniques.
22:55 Antoine, je vous voyais réagir.
22:57 Je vous serais complètement à ce que vient de dire Frédéric.
23:00 Je pense que l'enjeu des chaînes d'approvisionnement est un enjeu majeur.
23:04 Les chaînes d'approvisionnement, elles sont de plus en plus complexes.
23:07 Elles sont internationales.
23:08 Nous, chez Bureau Veritas, c'est une activité de contrôle de ces chaînes d'approvisionnement sur les sujets sociaux, environnementaux, droits humains, etc., qui est en très fort développement.
23:17 Et en fait, je pense qu'il y a deux façons de voir les choses qui sont complémentaires.
23:21 Il y a une façon un peu plus défensive qui est comment je contrôle mon risque au sein de cette chaîne d'approvisionnement qui est complexe, qui est internationale.
23:29 Donc je fais le risk mapping.
23:30 Je vais là où je pense que le risque est le plus important.
23:33 Et donc je protège ma marque d'une certaine façon.
23:36 Et l'autre façon de voir les choses, et il ne faut pas l'oublier, beaucoup d'entreprises aujourd'hui se concentrent sur cette protection de la marque et ce management du risque.
23:45 Le deuxième sujet, c'est d'aller très en profondeur sur des sujets bien sélectionnés.
23:50 Donc une entreprise alimentaire qui décide de créer une filière qualité particulièrement développée dans laquelle un cahier des charges qualité d'un point de vue social, d'un point de vue environnemental, d'un point de vue purement qualité de l'aliment, etc., mis en place, une sélection très stricte des fournisseurs, etc.
24:08 Et avoir des démarches bien sélectives sur lesquelles on va très en profondeur permet d'aborder le sujet aussi sur un axe de différenciation et de création de valeur.
24:19 Et ça, c'est très important. Et tout ça doit s'accompagner, c'est notre cœur de métier chez Bureau Veritas, de contrôle indépendant.
24:25 Parce que le nerf de la guerre, c'est la fiabilité de l'information dont vous allez disposer quand vous travaillez avec 50 000 fournisseurs de rang 1.
24:34 Il est important d'établir un lien de confiance avec cette chaîne d'approvisionnement.
24:40 Les échanges sont complexes. Et donc aller sur le terrain permet d'assurer un lien de confiance entre ce qui se passe sur le terrain et ce que vous voyez vous depuis vos entreprises.
24:48 Caroline, une réaction ? Je vous voyais, non ?
24:53 Schneider Electric, ils sont formidables. En général, vous êtes numéro 1 dans tous les classements en sustainabilité.
24:59 Non, mais on n'a pas, enfin, il n'y a pas d'intérêt.
25:02 Je sais, mais je me permets de le dire parce que je pense que c'est un formidable exemple à suivre.
25:09 Mais voilà, ça ne doit pas complexer tous ceux qui essayent d'entamer des démarches. C'est tout.
25:16 Et après, juste pour compléter, pardon, c'est vrai qu'aujourd'hui, il y a parmi les défis, il y a la donnée.
25:24 Tu en parleras mieux que moi, mais c'est comment est-ce qu'on mesure et comment est-ce qu'on s'assure que ce soit fiable ?
25:30 Parce que c'est très compliqué. Ce n'est pas de la donnée simple.
25:34 Juste une réaction. Ça ne s'est pas fait en un an ou un jour. On a démarré il y a 15 ans avec le soutien de notre CEO,
25:43 qui est aujourd'hui membre du pacte mondial, du conseil d'administration du pacte mondial au niveau mondial.
25:49 On a senti. C'est pour ça que je vous ai demandé le nombre de personnes qui étaient impliquées là-dedans.
25:54 Marjolaine, une réaction ?
25:56 Oui, je voulais juste réagir. Effectivement, on parlait de chaînes de valeur, d'accélération.
26:02 Je pense que c'est un enjeu fort, c'est aller plus vite.
26:05 Aller plus vite collectivement, nous, on travaille beaucoup avec des partenariats.
26:09 On pense que c'est comme ça qu'on est plus intelligent, qu'on avance plus vite.
26:14 On peut en avoir de différentes sortes, mais on en a notamment avec des fournisseurs.
26:19 La principale activité de Next City, c'est la promotion immobilière résidentielle ou tertiaire.
26:24 On a aussi des activités de services à l'immobilier.
26:27 En tout cas, on a des partenariats, par exemple, avec des fournisseurs sur la construction durable
26:32 ou sur l'utilisation de matériaux décarbonés.
26:36 Et puis, avec notre secteur, on fait beaucoup de coopétitions.
26:41 On en parlait tout à l'heure.
26:43 Concrètement, ça veut dire quoi ?
26:46 Ça veut dire qu'on se met ensemble sur des programmes.
26:48 Alors, on a quelque chose d'extrêmement concret qu'on a mis en œuvre avec notre association professionnelle
26:54 qui s'appelle l'Observatoire de l'Immobilier Durable, l'OID, sur la thématique de la biodiversité.
26:59 Donc, ça veut dire que ce sont des entreprises de l'immobilier qui se mettent ensemble
27:03 pour identifier des indicateurs communs de mesures de performance en matière de biodiversité,
27:08 qui est un sujet très complexe, mais on n'a pas le temps d'attendre que ce soit très précis.
27:12 Donc, on se met ensemble, on identifie des indicateurs communs,
27:16 on partage de manière très ouverte nos difficultés, nos réussites
27:21 pour, voilà, collectivement avancer plus vite.
27:25 Alors, j'allais dire, mais Caroline, vous avez repris tout de suite ce défi.
27:29 Vous aviez donné quatre défis, mais j'avais envie de donner le mien,
27:31 qui était celui de la data.
27:32 Pas parce que c'est mon défi, mais parce que j'ai bien vu, quand on a préparé,
27:35 que le sujet de la data, de sa fiabilité, de sa récupération, sa fiabilité,
27:43 sa comparaison, était visiblement un gros sujet pour vous quatre.
27:47 Alors, je ne sais pas qui veut commencer à réagir, mais expliquez-nous ce défi-là.
27:52 Antoine ?
27:53 Bon, alors, je commence. Je vais faire en une heure, on va essayer.
27:57 Non, non, c'est un vaste sujet, parce que, notamment, il y a des réglementations qui arrivent.
28:04 On connaît tous la réglementation CSRD, sur le reporting extra-financier des entreprises.
28:10 Donc, toutes les entreprises se mettent en mouvement aujourd'hui
28:13 pour pouvoir collecter de la data.
28:16 La question, c'est, quelle data on collecte ?
28:19 Comment on la compare ? Et comment on s'assure qu'elle est fiable ?
28:23 Et ces trois questions-là, on doit y répondre avant de lancer la moindre démarche.
28:29 Sinon, ce sujet-là ne sera pris que par un prisme contraignant,
28:35 et sera aperçu comme une contrainte en interne.
28:38 On a dit en introduction qu'il ne fallait pas décorréler les équipes développement durable
28:43 ou RSE du reste de l'entreprise.
28:45 Si vous prenez le sujet de la data uniquement comme un sujet de contrainte de reporting,
28:51 ça va être très difficile de l'intégrer complètement dans le cœur de métier,
28:54 dans l'ADN de l'entreprise.
28:56 Donc, questionnons-nous tous sur de quelles données j'ai besoin,
29:02 comment est-ce que je la fiabilise, comment est-ce que je m'assure
29:05 que ce que me disent mes fournisseurs, que ce que je relève comme calcul d'émission est fiable.
29:11 Ma conviction personnelle, c'est qu'il faut passer par un peu de vérification,
29:14 mais vous avez compris que je travaillais chez Bureau Veritas.
29:17 Et donc, comment vous le restituez, quel sens vous donnez à cette donnée-là ?
29:22 C'est à mon avis les éléments qui me semblent le plus important.
29:25 Frédéric ?
29:28 C'est un vaste sujet, et certainement un sujet de complexité à l'ère de la CSRD
29:36 qui va effectivement entrer en vigueur dans quelques années,
29:39 qui va nous demander de reporter beaucoup d'indicateurs,
29:42 d'expliquer la stratégie de l'entreprise, etc.
29:45 Pour vous donner une idée, Schneider Electric,
29:47 aujourd'hui on doit reporter à nos parties prenantes externes,
29:50 c'est-à-dire nos investisseurs, nos clients, les ONG, etc.,
29:54 qui nous demandent de l'information, peut-être plus de 1000 points de données,
29:58 et c'est à peu près ce que la CSRD va demander aussi aux entreprises de reporter.
30:04 Bon, alors tous ces points de données-là ne sont pas nécessairement utiles pour nous.
30:08 Il y a aussi cette difficulté-là d'apporter des données qui sont nécessaires pour la transparence
30:13 et qui sont demandées par nos parties prenantes,
30:15 mais qui n'ont pas forcément de valeur évidente pour nous.
30:18 Donc ça, il y a une obligation, il faut y passer par là, et puis c'est comme ça.
30:22 Et puis ensuite, il y a des données qui sont utiles pour la transformation de l'entreprise.
30:27 Donc nous, notre démarche, ça a toujours été d'avoir plusieurs niveaux d'indicateurs, disons.
30:34 Des indicateurs qui sont nécessaires pour tous,
30:36 combien de salariés nous avons, quelles sont les émissions de CO2, etc.
30:40 Des indicateurs plutôt sectoriels, qui nous sont demandés,
30:43 parce qu'ils sont pertinents, notamment par nos investisseurs.
30:45 Il y a des cadres qui existent qui donnent ces indicateurs-là.
30:48 Et puis des indicateurs spécifiques à l'entreprise,
30:51 c'est-à-dire qu'on a construit purement pour mener notre projet de transformation.
30:55 Donc ça, c'est notre tableau de bord qu'on suit,
30:58 donc on appelle Schneider Sustainability Impact.
31:01 Un exemple, c'est par exemple, on souhaitait porter à 50% la part de matière verte dans nos produits.
31:07 Donc c'est un indicateur qu'on a créé de toutes pièces,
31:09 on a créé des méthodologies, et puis petit à petit on progresse.
31:12 Et puis par ailleurs, ça nous permet aussi de conseiller peut-être les normalisateurs
31:18 sur les bonnes façons de concevoir des indicateurs.
31:22 Et puis il y a les outils. Alors ça, c'est une autre grande difficulté.
31:25 On va devoir passer d'un niveau de qualité de la donnée,
31:29 équivalent à celui de la donnée financière.
31:32 On en est assez loin, même si ça fait de nombreuses années qu'on fait auditer
31:37 par un organisme tiers indépendant nos datas.
31:40 On n'a pas tous les systèmes d'information qui existent et qui sont bien rodés.
31:45 C'est très difficile de couvrir toutes les sociétés de l'entreprise,
31:48 toutes les entités légales, en particulier pour des sociétés
31:51 avec des systèmes de gouvernance plus décentralisés.
31:54 Peut-être tous les systèmes d'information ne sont pas connectés.
31:57 Nous, on a cette difficulté-là. Quand on intègre une nouvelle société,
32:00 connecter des systèmes IT, c'est des problématiques de protection de la data,
32:05 de cybersécurité, etc.
32:07 - Marjolaine, sur ces deux axes, c'est-à-dire à la fois les outils,
32:13 est-ce qu'on a aujourd'hui des outils aussi performants,
32:17 est-ce que vous en avez trouvé sur le marché,
32:19 qui vous permettent d'aller vers une consolidation de la donnée extra-financière ?
32:22 On en est là.
32:24 Et le deuxième axe qui me paraissait important,
32:27 c'est aussi la réflexion au niveau de l'Europe,
32:32 puisque ça se fait là, sur les indicateurs.
32:34 Définition des indicateurs, est-ce qu'elle doit se faire
32:36 au niveau européen, au niveau sectoriel ou au niveau de l'entreprise ?
32:39 Ça me rappelle une lointaine époque où on parlait des indicateurs financiers
32:44 propres à l'entreprise et qui n'étaient d'aucun gap
32:47 pour reprendre dans les systèmes chacun,
32:50 mais ses propres petits indicateurs persos et qui n'étaient pas comparables.
32:53 - Je sens que vous avez un exemple très concret.
32:58 Vous savez que la taxonomie européenne,
33:00 qui est cette grille de lecture de ce que sont des activités durables,
33:06 demande aux entreprises pour la première année
33:09 de publier la part durable de leur chiffre d'affaires.
33:13 Donc très concrètement, qu'est-ce qui s'est passé dans l'entreprise ?
33:17 On a dû se faire parler, ou en tout cas communiquer
33:20 entre les outils de collecte d'informations environnementales
33:25 et financières.
33:27 Ça permet aussi de monter en compétences, on en parlait tout à l'heure.
33:31 Finalement, cette collecte analyse de data ressemble à des compétences
33:36 qui sont importantes dans la sphère financière.
33:39 Donc on peut avoir ce type de passerelle.
33:41 Et puis ça pose des questions sur ces outils qui sont bien sûr nécessaires
33:45 et qui doivent de plus en plus être interconnectés
33:48 pour associer performances et données financières.
33:53 Ensuite, oui, il y a beaucoup de choses qui viennent de l'Europe,
33:55 en environnement notamment.
33:58 On en parlera juste après, en effet, pour faire un petit zoom
34:01 sur ce qui nous attend.
34:02 C'est transposé et puis il faut qu'on ait de la data qui soit utile,
34:07 qui intègre les outils de pilotage interne.
34:12 Et puis effectivement, des fois c'est de la data qui est nécessaire
34:16 pour nos parties prenantes.
34:19 Antoine voulait réagir aussi.
34:21 Je voulais juste réagir sur la data.
34:23 À mon avis, le défi principal derrière, c'est le défi de la comparabilité.
34:27 Vous sortez de cette salle, vous allez télécharger le rapport annuel
34:30 de Mondelez, Nestlé et Danone assez vite.
34:34 Vous avez tous cette incapacité de comparer les performances financières
34:37 de ces trois entreprises.
34:39 Je vous mets au défi de le faire sur la performance extra financière.
34:42 Parce qu'il n'y a aucun standard qui vous permet de comparer
34:46 ce que vont vous dire Mondelez, Danone et Nestlé.
34:49 Et c'est ça l'enjeu.
34:50 En plus, ils font très bien.
34:51 Ils le font tous très bien, bien sûr.
34:53 Et c'est ça l'enjeu.
34:55 Il y a des standards de reporting qui vont se mettre en place.
34:59 À mon avis, ça ne peut passer que par des standards par industrie.
35:05 Parce que si vous voulez comparer Mondelez, Nestlé, Danone,
35:09 ce ne sera pas la même chose.
35:10 Il faudra regarder si vous voulez comparer Total Energy, BP et Shell.
35:14 Mais voilà, l'enjeu de la comparabilité sur la performance extra financière,
35:18 à mon avis, est clé.
35:19 Parce que c'est là que les entreprises vont commencer à pouvoir,
35:22 de manière fiable et crédible, se différencier de leurs concurrents.
35:28 Carlite, je voyais approuver, vous voyez plein d'entreprises.
35:30 En effet, ça progresse.
35:33 Alors, oui, tout à fait.
35:35 Moi, j'ai démarré il y a 13 ans.
35:38 C'était un marché qui était, à l'époque, quand même très pionnier.
35:42 Les gens qui se mettaient sur ces sujets, c'était vraiment par conviction.
35:49 C'est des gens qui étaient prêts à faire de gros efforts
35:52 en termes de salaire et d'évolution de carrière.
35:55 Les choses ont énormément changé.
35:58 J'ai vu une première évolution en 2016.
36:00 Donc, c'était après les accords de Paris.
36:03 C'est là où les jeunes veulent changer le monde.
36:06 Mais la réglementation et les financiers aident quand même beaucoup sur le sujet.
36:11 Et puis, après 2019, la loi PACTE, ça a fait aussi énormément bouger les choses.
36:18 Et puis là, on voit une explosion du sujet depuis deux ans,
36:24 qui, je trouve, est assez encourageante et assez formidable,
36:27 même si, évidemment, le chemin est encore long.
36:31 Alors, on a vu officiellement les cinq défis.
36:33 Je pense qu'on a répondu au cahier des charges du titre de la table ronde.
36:38 Est-ce qu'il y a d'autres choses qui vous paraissent importantes qu'on n'a pas abordées ?
36:41 Très rapidement, un autre point de difficulté ou de sensibilisation
36:47 sur lequel il faut peut-être aider nos éditeurs à travailler, à réfléchir.
36:53 S'il fallait insister sur un point,
36:55 on parle depuis le début de la matinée d'entreprises responsables.
36:59 Pour moi, une entreprise responsable, ce sont des salariés responsables
37:04 et des parties prenantes responsables.
37:06 L'entreprise, ce n'est que le réceptacle ou le véhicule
37:10 de ces personnes-là qui vont faire l'entreprise.
37:12 Donc, vraiment, pour moi, tout passe dans la capacité à faire en sorte
37:17 que chaque partie prenante de votre entreprise ou de votre écosystème,
37:21 salarié, partenaire, sous-traitant, etc.,
37:24 sache précisément ce que ça veut dire pour elle dans sa fonction,
37:27 que d'agir de manière responsable avec les indicateurs de performance
37:31 qui vont bien, les politiques de rémunération qui vont bien, etc.,
37:34 mais être en capacité de ne pas s'arrêter à l'organisation,
37:37 mais de descendre vraiment à la maille individue.
37:41 Moi, je parlerais effectivement aussi de responsabilités élargies
37:46 dans tous les sens vis-à-vis des parties prenantes,
37:50 voire plus loin, on parle de périmètre dans les bilans carbone,
37:54 interne, scope 1,2, externe, scope 3, aller vers du scope 3+,
37:59 avoir cette tendance à regarder la sphère un peu plus éloignée.
38:03 Je veux bien une petite redéfinition du scope 3,
38:06 juste pour ceux qui seraient là par hasard.
38:08 Par exemple, si vous avez une usine, les émissions,
38:13 l'empreinte carbone interne à l'entreprise, scope 1,2,
38:18 sont les émissions de l'usine.
38:20 Et puis, ce qu'on appelle scope 3, ça va être les émissions
38:23 liées à tout ce qui entre dans l'usine,
38:25 et puis à l'utilisation de tout ce qui sort de l'usine.
38:29 Nous, pour vous donner un autre exemple,
38:32 chez Nexity, on travaille beaucoup avec nos clients particuliers.
38:36 On a des activités de syndic de copropriété.
38:39 Donc voilà, quand on a fait notre plan de sobriété cet été,
38:43 finalement, notre action principale sur laquelle on a le plus communiqué,
38:47 c'était qu'on a tout de suite écrit à nos clients particuliers,
38:50 en particulier, on a plus d'un million de clients en France
38:53 par cette activité, pour les sensibiliser aux économies d'énergie,
38:57 et puis les accompagner pour renégocier des contrats d'achat d'énergie.
39:04 - Caroline, très rapidement, un défi qu'on aurait oublié.
39:07 - Il y a un vrai challenge aujourd'hui à résoudre,
39:12 une équation entre la réglementation, les données, c'est essentiel,
39:17 mais conserver ce sens, la raison d'être aussi,
39:22 ça ne peut pas être qu'un sujet réglementaire.
39:26 Déjà, c'est pénible.
39:28 Moi, j'ai beaucoup de mal à trouver des collaborateurs
39:31 qui ont envie de faire ça.
39:34 - La pure réglementation. - Oui, voilà, donc ce challenge.
39:38 - Oui, exactement, c'est-à-dire, je pense qu'il faut faire attention
39:42 à la vision court-termiste et conformité de ce que pourrait
39:47 ou va peut-être devenir la RSE, et ne pas oublier que c'est
39:51 un vrai projet d'entreprise, et qu'il faut l'aborder dans ce sens-là,
39:55 et avec une vision de long terme.
39:57 Et à partir du moment où on a compris ça, ça veut dire qu'on va réunir
40:00 les différentes fonctions autour de la table, présenter les grands enjeux
40:04 qui risquent d'impacter l'entreprise, soit de façon directe ou indirecte,
40:10 et puis ensuite, en commun, de prendre des décisions stratégiques
40:14 qui vont probablement être portées sur des enjeux de ressources humaines,
40:19 des enjeux environnementaux.
40:21 Ça va dépendre de l'entreprise, il n'y a pas de formule magique
40:24 ou de grille applicable à tous.
40:27 Il faut simplement l'intégrer à la stratégie, et comme ça a été dit avant,
40:31 ne plus voir la RSE comme isolée, ça doit être porté par les organes dirigeants.
40:37 Mais je pense que, je ne sais pas s'il faut qu'on ait plus de direction RSE demain.
40:43 Je pense qu'il faut conserver, d'une façon ou d'une autre,
40:46 un organe de direction, ou un comité de direction, qui porte une vision unique.
40:51 Autrement, tout le monde part un petit peu dans cette direction,
40:55 et ça fonctionne probablement moins bien aussi.
40:58 Vous avez presque déjà tourné cette dernière question sous forme de conseils,
41:03 et pourtant j'avais envie, je vais vous retendre le micro,
41:07 si très rapidement, vous avez un petit conseil pour...
41:10 Qu'est-ce qu'on doit faire en rentrant à 11h dans son bureau ?
41:14 Comment on commence ? Comment on doit voir les choses ?
41:17 Caroline ?
41:18 Alors moi je dirais, se former et s'informer.
41:21 Marjolaine ?
41:23 Moi je dirais avoir un récit positif, pour donner envie,
41:29 rendre l'entreprise transformée, ou le monde transformé, désirable.
41:35 Frédéric ?
41:37 Penser au sens, avoir une vision vraiment long terme,
41:41 et ne pas avoir peur de l'imperfection.
41:44 Il faut savoir préférer parfois la vitesse à la perfection, si on veut avancer.
41:49 Antoine ?
41:51 Je ne vais pas être très différent de ce qui vient d'être dit,
41:53 mais s'interroger sur le sens que ça peut avoir pour soi,
41:57 par rapport à sa propre fonction,
41:59 et effectivement, il faut y aller, il faut se lancer.
42:02 C'est un projet long terme, "better done than perfect",
42:06 comme on dit en anglais.
42:08 Il faut y aller, il faut commencer, et puis on s'améliore avec le temps.
42:11 Merci beaucoup à tous les quatre.
42:13 [Applaudissements]
42:17 [Musique]