Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert. Comprendre l'interaction entre stratégie et structure est l'une des grandes questions du management stratégique, justifiant même pour une bonne part la raison d'être de cette discipline aux impacts majeurs depuis 60 ans. Il est généralement reconnu que c'est à Alfred Chandler, considéré par ses pairs de Harvard comme le père de la Business History, que l'on doit d'avoir montré de quelle manière la structure multidivisionnelle a accompagné le développement des groupes multi-activités et supplanté l'ancienne structure fonctionnelle. [...]
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00:11 Comprendre l'interaction entre stratégie et structure est l'une des grandes questions du management stratégique,
00:17 justifiant même pour une bonne part la raison d'être de cette discipline aux impacts majeurs depuis 60 ans.
00:23 Il est généralement reconnu que c'est Alfred Chandler, considéré par ses pères de Harvard
00:28 comme le père de la business history, que l'on doit d'avoir montré de quelle manière la structure multidivisionnelle
00:35 a accompagné le développement des groupes multi-activités et supplanté l'ancienne structure fonctionnelle.
00:42 Ainsi, entre 1840 et 1920, General Motors, Dupont ou Standard Oil ont été amenés progressivement
00:50 à adopter une structure multidivisionnelle parce qu'elle était devenue tout simplement trop grande
00:55 et trop complexe pour être managée dans le cadre d'une structure fonctionnelle classique.
01:01 Dans une structure fonctionnelle, la direction doit définir la stratégie, coordonner les activités des fonctions,
01:08 allouer l'ensemble des ressources. Cette structure est très efficace tant que l'organisation reste de taille modeste.
01:15 Mais à mesure que les différentes fonctions prennent de l'importance, il est de plus en plus difficile pour le siège
01:21 de remplir ses missions puisque la quantité d'informations qui doit remonter au siège devient toujours plus abondante,
01:29 à l'image des effectifs des fonctions centrales.
01:32 Les dirigeants ont de moins en moins le recul nécessaire pour prendre leurs décisions ou même pour exercer un contrôle satisfaisant.
01:41 La structure multidivisionnelle apparaît alors comme la solution.
01:46 La décentralisation des responsabilités opérationnelles au niveau N-1, les fameux domaines d'activité stratégique,
01:54 permet à la direction générale de se consacrer à ses responsabilités politiques,
01:58 tandis que les procédures d'allocation des ressources et des budgets fournissent le socle permettant l'exercice du contrôle.
02:07 C'est ainsi que se sont constitués d'immenses conglomérats, gérables à distance et qui continuent à largement rythmer la vie des affaires aujourd'hui.
02:15 Que l'on pense à nombre d'entreprises du CAC 40 par exemple.
02:19 Cependant, dans la pratique, on observe que la relation stratégie-structure n'est pas simple et universe.
02:27 Les travaux ont largement démontré que la structure existante est également déterminante de la stratégie adoptée et des mouvements stratégiques qui peuvent être envisagés.
02:36 Ainsi, l'influence de l'environnement a été mise en évidence empiriquement
02:41 et deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont été identifiées par Burns et Stalker.
02:49 Une première structure qualifiée de mécaniste, où la spécialisation des tâches est forte,
02:53 les règles sont formalisées de façon stricte, la hiérarchie longue est respectée, les décisions centralisées et le contrôle autoritaire.
03:01 Elle est adaptée à un environnement stable et simple, pour reprendre les termes d'un autre auteur, Henri Mintzberg.
03:07 L'autre structure est en tout point opposée.
03:11 Elle est dite organique lorsque les définitions des tâches sont peu précises,
03:16 les échanges d'informations fréquents, la hiérarchie limitée et souple, les prises de décisions décentralisées.
03:22 Ce type de structure est particulièrement adaptée à des environnements évolutifs et complexes.
03:27 On comprend dès lors pourquoi les administrations ont une certaine tendance à adopter des structures mécanistes
03:33 alors que les startups sont presque mécaniquement conduites à adopter une structure organique.
03:39 Outre l'environnement, la taille et l'âge de l'entreprise exercent aussi des influences déterminantes
03:45 puisque plus une entreprise grandit, vieillit, plus elle se structure et plus elle se standardise.
03:51 Dans une perspective de diagnostic stratégique et organisationnel, à un moment donné de la vie d'une entreprise,
03:57 il convient donc que sa structure soit bien adaptée à sa taille.
04:02 Impossible enfin de passer sous silence l'impact de la digitalisation sur l'organisation.
04:08 Sur le niveau de prise de décision, on observe que les TIC, les technologies de l'information et de la communication,
04:14 dans le cadre du e-procurement par exemple, permettent à la fois de centraliser des décisions de choix de fournisseurs ou de références
04:22 et de décentraliser les commandes effectives dans chaque service.
04:27 Dans le domaine commercial, la centralisation des règles peut être accrue même si la décision finale peut être prise par des commerciaux nomades ou des banquiers en agence.
04:37 En revanche, l'impact sur la standardisation de l'organisation, c'est-à-dire l'importance des règles et des procédures, joue un sens unique.
04:46 Ceci est très clair car les TIC constituent un puissant vecteur d'organisation et de diffusion des procédures
04:53 au risque de créer des phénomènes d'hystérésis, donc d'un retour arrière impossible.
05:00 C'est pourquoi sur le plan de la flexibilité de l'entreprise, l'impact de ces TIC peut être double.
05:06 Elles permettent à l'entreprise d'adapter en temps réel sa production et sa logistique, de gagner en réactivité.
05:12 Mais ces TIC, par le développement des procédures qu'elles impliquent, constituent aussi un facteur de stabilité et de rigidité.
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