On assiste à l'éclosion d'une nouvelle génération de managers : les « managers responsables », des managers ayant compétence à exercer leurs fonctions de façon éthique, respectueuse de l'environnement et capable de gérer la diversité de leurs équipes. Si la définition semble simple, la mise en œuvre est souvent complexe et soumet au quotidien ces managers à des tensions transformant l'injonction à la responsabilité en incantation managériale, générant frustration et désarroi. [...]
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00:08 On assiste à l'éclosion d'une nouvelle génération de managers,
00:12 les managers responsables.
00:14 Des managers ayant compétence à exercer leurs fonctions de façon éthique,
00:18 respectueuse de l'environnement,
00:20 et capables de gérer la diversité de leurs équipes.
00:23 Si la définition semble simple, la mise en œuvre est souvent complexe
00:27 et soumets au quotidien à ces managers, à des tensions transformant l'injonction
00:32 à la responsabilité en incantation managériale,
00:36 générant frustration et désarroi.
00:39 Et si, au lieu de chercher à être responsable,
00:42 on essayait d'être moins irresponsable ?
00:46 Un manager irresponsable n'est pas un manager qui insulte ses équipes,
00:50 qui s'absente sans crier gare,
00:52 qui harcèle l'un ou l'autre de ses collaborateurs,
00:55 qui prend des décisions risquées pour l'organisation.
00:58 Être irresponsable, c'est tout simplement ne pas assumer ses responsabilités.
01:03 Et il y a alors de nombreuses façons de ne pas être un manager responsable.
01:09 C'est là tout l'intérêt d'une grille d'analyse permettant d'objectiver
01:13 ce qui est analysé trop souvent par le seul prisme de l'affectif.
01:18 On peut identifier cinq types d'attitudes irresponsables.
01:22 Le déni, on fait comme si les choses n'existaient pas.
01:26 C'est la non prise en compte de la discrimination
01:29 de personnes qui posent des problèmes de comportement.
01:32 Il s'agit souvent de vouloir préserver la paix et l'ordre établi.
01:36 La dénégation, elle a lieu quand, mis devant l'évidence, on nie cette réalité.
01:42 On donne des explications trafiquées, on accuse quelqu'un d'autre.
01:46 L'enjeu est de fuir ses responsabilités et l'éventuelle sanction.
01:50 La dissimulation, qui consiste à camoufler l'erreur,
01:54 le trou dans la caisse, le dysfonctionnement, l'incompétence,
01:58 car on a peur de la sanction ou d'être pris en faute.
02:02 Le mensonge, c'est de travestir les faits, raconter une toute autre histoire.
02:07 Ce sont les CV arrangés, les chiffres maquillés, les faux ordres de mission,
02:12 mais aussi les messages rassurants quand tout va mal,
02:14 les fausses informations pour déstabiliser.
02:17 Et puis l'oubli, le trou noir de la responsabilité managériale.
02:22 Quand on laisse le temps faire son œuvre, qu'on laisse les problèmes s'enliser,
02:26 ce sont les dossiers enterrés, les mails ou les courriers qu'on laisse sans suite,
02:31 les relances que l'on ne fait pas.
02:33 L'ensemble de ces comportements peuvent être le fait d'un individu
02:38 ou de groupes d'individus dans des stratégies d'alliance.
02:41 On peut aussi identifier des cas d'organisation.
02:44 Ces procédés sont systématisés, voire institutionnalisés.
02:49 On peut faire l'hypothèse que pour que ces comportements tiennent,
02:53 il faut leur ajouter un climat de mépris et de peur auprès de l'ensemble des collaborateurs.
02:59 Mépris, par la certitude de l'impunité, peur, pour éviter la dénonciation.
03:06 Le champ de la responsabilité est immense, celui de l'irresponsabilité pas moins.
03:13 Poser le diagnostic, c'est déjà commencer le processus de guérison.
03:18 [Musique entraînante diminuant jusqu'au silence]