Samedi 17 février 2024, SMART @WORK reçoit David Chapotin (Fondateur, FAIR experience) , Sarah Ben Allel (DRH, Qonto) et Fabrice Gicquere (Directeur de la relation client, Manutan France)
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00:00 On poursuit cette émission toujours en compagnie de David Chapotin, fondateur de Fair Experience,
00:10 et nous ont rejoint Sarah Benallel, bonjour.
00:12 Bonjour.
00:13 Vous êtes DRH de Comteaux et Fabrice Gicard, bonjour.
00:16 Bonjour.
00:17 Directeur de la relation client chez Manut en France.
00:19 Sarah, je vais commencer par vous, puis je vous poserai Fabrice la même question.
00:23 Quelle est, vous, votre vision de l'excellence opérationnelle ?
00:26 De manière très simple, je dirais que l'excellence opérationnelle, c'est le meilleur moyen
00:31 de satisfaire au mieux nos clients.
00:32 Donc c'est un ensemble de systèmes, de différents leviers, qui vont nous permettre de répondre
00:39 aux besoins des clients.
00:40 Que ça passe par, comme le disait justement en introduction, la culture, la façon de
00:45 travailler, la manière de suivre la performance, la vision stratégique de l'entreprise, et
00:53 vraiment cette idée qui vient souder l'ensemble, qui est l'amélioration continue.
00:58 Alors, ça tombe bien, on a un directeur de la relation client.
01:01 C'est vraiment centré sur le client.
01:04 Tout à l'heure, on parlait plutôt côté collaborateur avec David.
01:06 Alors déjà, chez Manut en, on est une entreprise de taille intermédiaire qui s'adresse aux
01:10 entreprises et on commercialise environ 700 000 références et des services aussi.
01:14 Cette entreprise, elle a 60 ans d'existence.
01:18 En fait, on a eu le temps de travailler cette expérience, cette excellence opérationnelle.
01:23 Et en fait, je dirais que j'irais encore plus loin que le client, parce qu'en fait,
01:27 chez Manut en, on s'adresse, on suit très régulièrement la performance qu'on offre
01:32 aux clients, mais aussi la performance qu'on offre à la fois aux collaborateurs et aussi
01:38 au sein de nos fournisseurs.
01:40 Donc, on suit extrêmement régulièrement via des moyens, des enquêtes de satisfaction.
01:46 Quel est le ressenti de nos clients, mais pas que.
01:50 Tous les ans, on mesure aussi la satisfaction de nos collaborateurs et de nos fournisseurs.
01:55 Donc, on a vraiment un moyen de s'assurer qu'en fait, on déploie bien l'excellence
02:00 opérationnelle au quotidien par la preuve.
02:01 C'est un des principes de base aussi du Lean Management.
02:05 C'est comment on s'assure par la preuve qu'on satisfait à la fois nos clients, mais pas
02:08 que les collaborateurs et les fournisseurs et en général, tous les tiers avec qui on
02:12 travaille.
02:13 David, quand on mène ce genre de démarche, j'imagine qu'il faut se fixer une liste
02:19 de critères.
02:20 Comment ça fonctionne ? On ne décrète pas du jour au lendemain, voilà, je vais faire
02:24 de l'excellence opérationnelle et puis sur quoi ça repose ? Il faut bien qu'il y ait
02:28 des critères.
02:29 Comment ça se passe ?
02:30 Les critères, j'évoquais tout à l'heure le parti pris préalable de se dire que l'excellence
02:39 opérationnelle doit apporter des bénéfices aux collaborateurs.
02:41 Ça c'est un choix, il faut bien garder ça en tête et on a souvent dévoyé l'approche
02:46 de Lean et d'excellence opérationnelle, donc il faut revenir à ces fondements.
02:50 Mais parmi les critères, je dirais une composante, un moteur de l'excellence opérationnelle,
02:57 c'est ce que j'appelle la connaissance et l'expérience des collaborateurs.
03:02 C'est l'intelligence de l'action.
03:04 C'est celui qui fait qui sait.
03:08 D'ailleurs, pour citer encore une fois un des théoriciens du Lean, il disait que l'acteur
03:14 terrain, celui qui est sur les chaînes de montage, c'est le penseur de son action.
03:18 Donc ça c'est très important de se dire, ce qui permet un des vecteurs justement de
03:25 la performance via l'excellence opérationnelle, c'est cette connaissance du collaborateur,
03:31 le fait qu'il parle couramment le langage du métier.
03:34 C'est également un phénomène d'expérience parce qu'il a son vécu, c'est quelque chose
03:39 de subjectif, son jugement empirique, c'est son capacité à percevoir des interactions.
03:46 Donc ça c'est, je pense, une composante essentielle, cette intelligence de l'action.
03:53 Et je précise aussi, faire confiance à cette intelligence des collaborateurs.
03:57 Sarah, je vous vois opinée du chef.
03:59 Il y a l'intelligence de l'action effectivement qui est menée par le collaborateur et il
04:05 y a ce que vous évoquiez, la connaissance du terrain qui est très importante.
04:09 Aujourd'hui, Comto, on n'a pas 60 ans d'existence, beaucoup moins même, puisqu'on a été lancé
04:16 en 2017, donc on est une entreprise beaucoup plus récente et pourtant l'excellence opérationnelle
04:20 fait vraiment partie de notre ADN depuis le premier jour.
04:24 Aujourd'hui, c'est 1300 collaborateurs et on est réparti dans 5 pays, nos collaborateurs.
04:30 Et en fait, la connaissance du terrain, elle est clé.
04:35 On dit souvent, le Lean c'est un concept qui vient quand même à la base de l'ingénierie,
04:40 du monde de l'usine.
04:41 Donc nous on peut se dire, tiens, une start-up de la FinTech, bon, quel lien on peut faire.
04:47 Et souvent on emploie le, il faut connaître son usine, mais dans le sens connaître le
04:52 terrain et ce pourquoi on travaille.
04:55 C'est-à-dire connaître effectivement ses clients, je parlais du client au démarrage.
04:59 Et je vous donne juste un petit exemple, en fait l'important chez nous, c'est de rester
05:03 très connecté à ce terrain, peu importe le niveau hiérarchique que vous avez.
05:07 Donc pas plus tard qu'avant-hier en comité de direction, on a regardé des appels entre
05:13 nos vendeurs et nos prospects clients.
05:15 Pourquoi on fait ça ? Parce qu'en fait, on travaille tous sur des fonctions différentes,
05:20 que ce soit RH, produits, tech, et on s'acharne à développer le meilleur produit pour nos
05:26 clients.
05:27 Mais c'est intéressant de s'arrêter deux minutes et de se dire, en fait, comment on
05:31 vend notre produit à nos clients et pourquoi nos clients potentiellement ne signent pas.
05:34 Qu'est-ce qui manque dans toute cette chaîne de valeur qu'on essaie de créer ? Et donc
05:37 cette connexion au terrain, vraiment ce pragmatisme-là amène et est une des composantes de l'excellence
05:43 opérationnelle qu'on va pouvoir tirer.
05:44 Parce qu'après, derrière, on en tire vraiment des choses très concrètes de, ah ben en fait,
05:50 tiens peut-être que nos équipes de vendeurs ne connaissent pas suffisamment bien ci ou
05:55 ça, ne sont pas suffisamment bien accompagnées, donc qu'est-ce que nous on peut faire pour
05:58 les aider, etc. ? Qu'est-ce qu'on peut changer dans notre produit pour justement répondre
06:01 à leurs problématiques ? Et en fait, ça va tirer justement cette excellence opérationnelle
06:05 derrière.
06:06 Vous disiez, Fabrice, que finalement, Manu Tan va eu du temps pour mettre en place cette
06:11 excellence opérationnelle.
06:13 Comment vous pilotez cette expérience, cette excellence opérationnelle en termes à la
06:19 fois de performance et puis de pilotage peut-être des humains à l'intérieur de l'entreprise ?
06:23 Alors, le pilotage de la performance, ça passe déjà par la fixation des objectifs
06:27 qui soient totalement alignés par rapport à la stratégie de l'entreprise.
06:31 Déjà, ça fixe un certain nombre de décors et on s'oriente vraiment, toutes les initiatives
06:37 d'amélioration continue sont vraiment dictées par rapport à la stratégie.
06:42 En fait, on ne lance pas du tout d'initiatives chez Manu Tan qui ne sont pas en lien, un
06:48 lien fort avec la stratégie de l'entreprise.
06:50 On s'en assure par la mise en place de ce qu'on appelle chez nous, c'est une méthode
06:56 de management des objectifs, des objectifs qui résultent, donc des objectifs qu'on
07:00 fixe.
07:01 C'est les OKR, c'est ça ?
07:02 C'est les fameux OKR où on fixe à la fois des objectifs mais à la fois des résultats
07:06 associés et le fait d'accomplir et d'arriver aux objectifs, on est certain qu'on va
07:13 accompagner le développement de la stratégie de l'entreprise.
07:16 D'un point de vue très opérationnel, donc ça on est plutôt au niveau, d'un point
07:20 de vue très opérationnel, on s'assure qu'en fait l'ensemble des départements,
07:24 l'ensemble des directeurs, des managers de l'entreprise soient fixés des objectifs
07:28 assez simples, des indicateurs de performance qui soient orientés client.
07:32 Alors on parle des clients finaux mais des clients internes aussi, parce qu'on travaille
07:37 à la fois pour des collègues, c'est important de le dire.
07:38 Et si nos indicateurs sont vraiment orientés client et si on atteint nos objectifs, en
07:45 fait c'est une sorte de reconnaissance et on est sûr qu'en fait on fait plaisir à
07:48 nos clients et on délivre la performance qu'on doit délivrer tous les jours.
07:53 Par contre, ça s'anime, ça se pilote au quotidien.
07:57 On transmet les indicateurs de performance, qu'ils soient bons ou pas bons.
08:02 En fait l'excellence opérationnelle c'est aussi de comprendre les résultats et vraiment
08:09 le résultat, qu'il soit bon ou pas bon.
08:11 Donc si vous arrivez à déjà définir des indicateurs, les comprendre et puis aussi
08:16 expliquer la performance ou la non-performance, en fait vous êtes déjà très loin et en
08:21 plus vous avez vraiment un élément majeur, c'est que vous vous remettez en question
08:25 tous les jours.
08:26 Et se remettre en question tous les jours ça nécessite que ça fasse partie intégrante
08:31 de la culture David, c'est vraiment ça.
08:33 C'est-à-dire que des gens qui ne seraient pas habitués à se remettre en question tous
08:36 les jours, ça peut être compliqué.
08:38 Donc j'imagine que ça nécessite tout un travail en termes de management et de culture
08:41 d'entreprise.
08:42 On le disait tout à l'heure, effectivement tout le monde n'est pas prêt à s'engager
08:47 dans cette démarche.
08:48 Il y a cette prise d'initiative, cette prise de risque qui n'est pas forcément atteignable
08:55 immédiatement.
08:56 Je parlais d'exemplarité mais une habitude, un réflexe c'est à exercer tous les jours.
09:05 Et donc chacun va fixer son niveau d'objectif et va reproduire ces pratiques-là et en fonction
09:16 de sa maturité on va effectivement atteindre ces niveaux de performance ou en tout cas
09:23 pas forcément de performance d'ailleurs parce qu'avant ça il y a émettre des solutions.
09:27 C'est proposer, prendre la parole, oser remonter les difficultés.
09:36 Ça c'est souvent en entreprise, on le voit souvent.
09:39 J'intervenais récemment auprès d'une entreprise de service à la personne.
09:45 On parlait des personnes du terrain qui disaient mais on ne remonte jamais les problèmes parce
09:51 qu'on ne pose pas la question et notre voix n'a pas forcément de valeur.
09:57 Donc ça c'est aussi un état d'esprit à faire évoluer et ça va des deux sens.
10:04 Oui, il faut prendre le risque en tant que collaborateur.
10:07 Je vais me mettre en situation peut-être inconfortable mais il y a aussi et surtout
10:13 les dirigeants et les managers qui doivent écouter, considérer et prendre en compte
10:20 la valeur intrinsèque de l'individu.
10:22 Aussi bien d'ailleurs valeur intrinsèque en termes de son avis compte, il va m'éclairer
10:29 mais aussi son intérêt m'importe et je veux contribuer à sa qualité de vie au travail
10:38 par exemple.
10:39 Sarah, au regard de tout ça et au travers de votre expérience de DRH, est-ce qu'il
10:43 y a un lien entre une excellence opérationnelle et une excellence relationnelle ?
10:47 Il y a un lien parce qu'en fait vous n'avez pas d'excellence opérationnelle sans
10:54 excellence relationnelle.
10:55 Je pense qu'on est tous d'accord pour dire qu'au cœur de tout ce qu'on raconte
11:00 sur l'excellence opérationnelle c'est l'humain.
11:03 Cette matière vivante a des façons de fonctionner, de réfléchir très diverses et en fait le
11:10 plus important dans cette dynamique d'amélioration continue c'est de miser sur l'humain.
11:15 Miser sur l'humain sur des compétences techniques donc évidemment c'est beaucoup
11:19 plus facile d'accompagner et de développer des compétences techniques.
11:22 Il faut que je sois fort pour savoir faire tel type de tableau Excel.
11:28 Bon ben voilà, ça se mesure, ça s'apprend et ensuite c'est fait.
11:30 Sur tous les aspects plutôt qu'on appelle les soft skills y compris la dimension relationnelle,
11:36 évidemment ça va être clé parce qu'on va capturer notamment des choses qui sont
11:40 plus liées à l'attitude, à l'état d'esprit et donc incluant la manière de communiquer
11:46 etc.
11:47 Chez Conto par exemple on s'est dit il y a des choses fondamentales qu'on va regarder
11:52 vraiment au tout début donc chez nos candidats c'est la capacité à se remettre en question
11:58 ou l'humilité.
11:59 Pourquoi ? Parce qu'effectivement l'amélioration continue en soi c'est très beau mais c'est
12:04 très difficile à s'appliquer à soi-même.
12:07 Pourquoi ? Parce qu'il faut se remettre en question en permanence.
12:10 Donc il faut avancer dans un monde d'incertitude où on nous demande d'avoir des convictions,
12:15 de porter des projets, de porter des sujets et en même temps être capable de se dire
12:19 là j'ai mal fait, je dis que j'ai mal fait, c'est ce que vous disiez, je dis que j'ai
12:23 mal fait et on s'assoit tous ensemble pour faire mieux ensemble.
12:26 Donc il faut une certaine forme d'humilité.
12:29 Il faut une très très grande confiance en son manager aussi.
12:33 Une très grande confiance en son manager.
12:34 Il faut avoir la confiance en son manager mais la confiance en son entreprise.
12:38 C'est pour ça que dire depuis le départ voilà l'amélioration continue c'est le
12:42 socle, enfin l'humain c'est le socle de l'entreprise et on va pousser l'amélioration continue.
12:47 C'est ce qui va faire que vous allez devenir meilleur, c'est ce qui va faire que vous allez
12:51 adorer votre job parce que tous les jours vous allez apprendre des nouvelles choses
12:54 et que souvent on a un peu cette impression de se dire parce que je gère des nouveaux
12:58 projets j'apprends.
12:59 Non, le plus difficile c'est d'apprendre sur des gestes qu'on fait tous les jours
13:05 et où on ne se pose pas forcément de questions sur comment on peut faire mieux et pourtant
13:08 il y a toujours un milliard de solutions.
13:10 Et donc cette culture là c'est vraiment entre pères, entre managers, dans les équipes
13:16 et vraiment au sein de la culture infusée vraiment depuis le top management.
13:20 Fabrice je crois que chez Manutan vous pratiquez pas mal le feedback, ça aide dans cette quête
13:26 d'excellence opérationnelle ?
13:27 Alors le feedback est en effet une culture qu'on déploie, on a même une formation
13:32 en interne destinée aux managers parce qu'on considère que le feedback is a gift, feedback
13:37 est un cadeau qu'on peut recevoir et qu'on peut donner aussi en fait en toute circonstance
13:41 à la suite d'une réunion, à la suite d'un entretien individuel avec son collaborateur.
13:45 Un feedback ça peut être un élément extrêmement valorisant pour le collaborateur, même mes
13:51 collaborateurs, je vais en fait chez Manutan des enquêtes à peu 360 tous les ans en tant
13:56 que manager, on s'ouvre l'esprit en disant mais selon toi que penses-tu de moi, qu'est-ce
14:03 que je peux améliorer, qu'est-ce que je peux faire différemment avec toi et ça permet
14:06 en fait de créer vraiment un climat de confiance avec le collaborateur, voie de moins un, voie
14:10 de plus un parce que c'est fait dans un sens comme dans l'autre et ça permet d'ouvrir
14:15 une autre méthode de management.
14:17 Chez Manutan par exemple le tutoiement est très facile, en fait tout le monde se tutoie
14:22 comme dans beaucoup d'entreprises mais déjà ça crée un sentiment de confiance et puis
14:26 on entretient régulièrement, on fête les victoires dès lors qu'on a atteint un objectif,
14:32 la victoire ça se fête par un dîner, par une sortie, par des petits-déjeuners, par
14:38 un remerciement pendant une plénière, voilà et donc ça crée vraiment une envie au collaborateur
14:44 de partager, on le mentionnait tout à l'heure, des problématiques terrain qui se rendent
14:48 compte au quotidien, parfois on a tendance à s'enfermer sur soi-même, on vit quelque
14:53 chose de répétitif mais on ne le dit pas, ça ne nous embête mais en fait quelque chose
14:57 de répétitif on a la capacité de faire différemment, d'aider le collaborateur, on a mis en place
15:02 récemment en fait un peu d'intelligence artificielle, on en parle beaucoup, bah oui on y va, alors
15:06 ce n'est pas au détriment du collaborateur parce qu'en fait au contraire on s'occupe
15:09 de son bien-être au quotidien, on le limite dans des tâches répétitives et bah moi
15:14 ça m'arrange parce que pendant ce temps-là ils sont proches de mes clients donc c'est
15:17 génial pour me nuire du temps, voilà donc c'est vraiment un élément majeur, pour
15:20 moi la culture du feedback c'est vraiment quelque chose qu'il faut déployer et ça
15:26 permet de créer vraiment le climat de confiance et de générer de l'immunation autour de
15:32 l'amélioration continue et de l'excellence opérationnelle.
15:34 David on a commencé cette discussion en allant très vite sur des questions de Lean Management
15:39 et de process et on a très très vite dérivé sur des sujets humains, finalement il y a
15:44 une vraie complémentarité entre les deux pour atteindre cette excellence opérationnelle
15:47 si je comprends bien ? Oui on a beaucoup insisté sur l'engagement
15:51 du collaborateur, sur ses aspects plus intangibles qui sont les ressorts culturels, après lorsqu'on
16:00 parle aussi de Lean Management il y a des aspects extrêmement factuels, lorsqu'on
16:05 parle de réduire les gaspillages, gagner en réactivité, en productivité, il y a
16:12 tout un dispositif, tout un protocole qui peut être mis en place.
16:16 On a commencé l'émission avec des termes très techniques, on va parler de Kanban,
16:23 on peut parler aussi de Gamba parce que c'est des techniques, ou Sensei aussi, qui consistent
16:29 à aller sur le terrain, à observer, à mesurer.
16:31 L'autre idée aussi de l'excellence opérationnelle, ce n'est pas seulement détecter, décrypter
16:40 peut-être des aspects plus sous-jacents, c'est aussi les mesurer.
16:43 Et ça c'est quelque chose d'extrêmement important, on a beaucoup parlé de culture,
16:49 d'aspects intangibles, sous-jacents, mais ces éléments, et c'est un peu le parti
16:52 pris qu'on a avec Ferra Experience ou Biharbonis, le collectif auquel j'appartiens, tous ces
17:00 aspects culturels peuvent être mesurés, modélisés, cartographiés, et on peut mettre
17:07 en place des solutions en prenant en compte ces aspects culturels.
17:12 Donc oui, l'humain il est là, on a néanmoins des objectifs de performance, lorsqu'on construit
17:21 des solutions il faut prendre en compte ces aspects culturels, mais sans en être non
17:25 plus des esclaves.
17:26 L'idée c'est, je parlais tout à l'heure de biais, de présupposés, il faut trouver
17:30 le bon équilibre.
17:31 Comment on trouve le bon équilibre Sarah ?
17:33 Chez Comto, nous on a fait le choix d'internaliser un petit bureau de deux personnes pour l'instant,
17:42 qui du coup sont des experts dans le Lean Management, qui font partie aujourd'hui de
17:48 mon équipe, donc c'est rattaché à l'équipage, donc ça démontre bien que ça sert justement
17:53 les collaborateurs au profit de la performance et de la satisfaction client.
17:57 Mais en fait, eux typiquement, qui sont vraiment experts du Lean, vont aller justement sur
18:05 le terrain et aider les collaborateurs à mettre en place, soit différents éléments
18:11 qu'on vient de citer, qui sont plutôt de l'ordre du process, même si les gens ont
18:15 un peu peur de ce mot, il faut un minimum de structure quand même, surtout quand on
18:19 est dans des entreprises à forte croissance, et en même temps vraiment aider à démocratiser
18:26 le Lean, à se poser les bonnes questions et à coacher finalement les équipes sur
18:30 le terrain.
18:31 Donc en fait, il faut un minimum de formalisation, il faut un minimum de connaissances techniques,
18:37 il faut un minimum adhérer quand même à cette philosophie-là, et après il faut la
18:42 pratiquer.
18:43 C'est marrant parce qu'on a beaucoup parlé de Lean, et je crois que chez Manutent, vous
18:46 ne dites pas le Lean Management, vous dites la voie de l'excellence, donc finalement
18:50 la boucle est un peu bouclée, il y a un lien là.
18:52 On parle de la voie de l'excellence, mais on parle du Lean aussi, ce n'est pas un mot
18:56 tabou du tout.
18:57 Par contre la voie de l'excellence, c'est vrai que quand on accueille un nouveau qui
18:59 ne connaît pas le Lean Management, ça peut faire peur, c'est un terme technique, on
19:02 a parlé de termes assez compliqués.
19:04 Et puis quand on commence à rentrer dans le dur, c'est très très technique.
19:06 Ça peut être très compliqué, mais la voie de l'excellence, en fait, c'est simple, c'est
19:10 un chemin, c'est une route vers l'excellence, l'excellence ça parle à tout le monde.
19:14 Donc c'est une démarche qui permet de progresser et d'aller quelque part où on veut aller,
19:18 qui n'est pas forcément accessible, mais en tout cas c'est vers quelque chose qui
19:22 nous permet d'être mieux, plus organisé, et en fait on s'aperçoit que des process
19:28 on les met en place, et ça met une structure, vous le disiez, mais moi je trouve que c'est
19:32 un élément important, c'est que ça permet au talent de s'exprimer.
19:34 Donc chez Manu Talent, c'est la voie du talent, et on a vraiment un élément important, c'est
19:41 donner la voie aux collaborateurs.
19:43 David ?
19:44 Je rebondis juste sur le terme Lean Management.
19:47 L'approche de Lean a été très dévoyée, elle a été souvent détournée dans un certain
19:53 nombre d'entreprises, on a gardé un seul objectif, c'est réduire les gaspillages,
19:59 gagner en performance, gagner en rentabilité, et je parlais tout à l'heure de revenir
20:04 au fondement, au précepte initiaux du Lean, mais c'est pour ça que lorsqu'on parle
20:10 de Lean, maintenant on emploie des termes plus… le mot d'excellence opérationnelle,
20:13 mais je pense que c'est ou d'excellence relationnelle également, qui est un peu
20:16 le prenant selon moi, mais ne pas appliquer à la lettre des techniques, c'est surtout
20:24 l'esprit et la finalité qui importent.
20:27 Merci beaucoup à tous les trois d'avoir répondu à mes questions.
20:30 David Chapotin, fondateur de Fair Experience, Sarah Benallel d'ERH2, et Fabrice Gicquière,
20:34 directeur de la relation client chez Manut en France.
20:37 On se retrouve très vite pour un nouveau numéro de Smart at Work.