Xerfi Canal a reçu Cylien Gibert, docteur de l’ESCP Business School, maître de Conférences, Toulouse School of Management, pour parler du levier caché de la gestion et de la décision.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
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00:00Bonjour Cylien Gibert. Bonjour Jean-Philippe Dené.
00:11Cylien, vous êtes maître de conférence à Toulouse School of Management. Vous êtes docteur de l'ESCP
00:17Business School, docteur en sciences de gestion et du management. Article dans la revue française
00:20de gestion numéro 317, justification au pluriel pour une théorisation de la justification au
00:28singulier dans l'organisation. Donc autant dire que votre thème c'est la justification et les
00:33justifications. Alors d'abord évidemment la question qu'on peut se poser c'est comment on
00:40en vient à placer le focus comme ça sur le concept de justification ? Je pense que l'idée de base
00:47c'était de prendre au sérieux ce que disaient les gens à propos des raisons qu'ils avaient d'agir
00:54de la façon dont ils agissaient. Et du coup en termes de justification, assez vite, il y avait
00:59plein de choses qui se jouaient en termes d'invocation de grands principes, de normes, de
01:04KPIs, etc. Et tout ça a nourri assez vite une fascination pour voir comment les gens pouvaient
01:08essayer de s'en tirer parfois d'actions qui me semblaient complètement lunaires, vu de l'extérieur
01:14en tout cas. Et leur justification avait tendance à être acceptée par leurs interlocuteurs et je me
01:19demandais ce qui se passait. C'est comme ça que j'ai commencé à m'intéresser un petit peu à tout
01:22ça et que j'ai eu envie de creuser de façon plus systématique. De manière systématique parce qu'il
01:28y a un lien évidemment entre justification et capacité à convaincre, ça fait partie, c'est au
01:32cœur du sujet. Alors vous avez étudié plusieurs disciplines pour comprendre le rôle des
01:38justifications et là vous mettez en évidence que la justification renvoie à l'idée d'élasticité des
01:45justifications et à l'idée de stabilité des justifications. Alors expliquez-nous ces deux
01:50pôles élasticité et stabilité. Oui bien sûr, alors l'idée de BAL c'était de voir que qu'est-ce
01:57qui fait une bonne justification et qu'est-ce qui fait une mauvaise justification. Au final on peut
02:01se dire de façon très pragmatique la bonne justification c'est celle pour laquelle mon
02:05interlocuteur ne me dit pas mais qu'est-ce que tu me racontes c'est n'importe quoi et la mauvaise
02:08ce serait l'inverse. Et on peut ramener ça assez facilement à ces deux caractéristiques. Donc
02:15d'abord l'élasticité, l'idée c'est de se dire que dans l'organisation on va agir dans une sorte
02:21de magma fait d'attentes contradictoires de mes interlocuteurs, de normes, d'indicateurs concurrents
02:29et au final s'il est presque impossible de satisfaire toutes ces attentes là, il est relativement facile
02:36d'en satisfaire au moins une. Le corollaire de ça c'est que je peux faire à peu près n'importe quoi
02:40dans l'organisation et je serai toujours ou presque en mesure de trouver au moins une bonne
02:45justification pour ce que j'ai fait. Ça c'est ce que j'ai appelé l'élasticité. La deuxième
02:50caractéristique c'est celle de stabilité et là l'idée c'est qu'à partir du moment où je vais vous
02:55donner une justification, à partir du moment où je vais la verbaliser, et bien même si vous n'êtes
02:59pas forcément entièrement convaincu ça va être assez difficile pour vous de la remettre en question.
03:03D'abord il va y avoir des raisons cognitives c'est à dire que si vous voulez attaquer en
03:08quelque sorte ma justification vous allez devoir déconstruire l'intégralité de mon raisonnement,
03:12ça peut être assez difficile si jamais on est en train de parler d'un projet technique et vous
03:16même vous n'êtes pas expert de ce projet par exemple. La deuxième raison elle est sociale c'est
03:20qu'à partir du moment où je vous ai donné une justification, c'est pas un acte anodin si vous
03:25venez refuser cette justification, si vous me dites mais je n'y crois pas, c'est n'importe quoi. Non,
03:31là on peut faire le pari que dans beaucoup de cas où vous ne serez pas convaincu, par facilité
03:37sociale vous n'irez pas jusqu'à m'attaquer pour autant, et du coup quand on va conjuguer ces deux
03:43caractéristiques d'élasticité et de stabilité on se retrouve avec la justification qui va venir
03:47organiser une grande partie du comportement dans l'entreprise. C'est très très important cet
03:53accent parce que ça veut dire qu'on a généralement l'image d'un décideur rationnel qui prend des
03:58décisions a priori, ce que vous nous dites faut s'intéresser à la postériorité, c'est à dire
04:03la façon dont on rationalise l'action, pas seulement la décision, dont on la justifie auprès
04:09de parties prenantes qui ont des intérêts contradictoires, et donc la façon dont on
04:12arrive à avancer comme ça. C'est ça le message cœur, destination notamment des entreprises,
04:17des dirigeants. Exactement, c'est les dirigeants, bon voilà, on pourrait faire des ponts avec tous
04:22les travaux sur la rationalité limitée, etc., mais ces raisons de paresse cognitive, de paresse
04:28sociale font que les justifications vont être souvent assez difficiles à remettre en question,
04:33à venir attaquer, et on va se retrouver parfois en fait avec des individus dans l'organisation
04:38pour lesquels les barrières à l'action, on pourrait dire, sont assez faibles, qui vont donc
04:43adopter de façon très libre des actions potentiellement controversées, potentiellement
04:49risquées, et à partir du moment où ces actions seront justifiées, ces actions seront très
04:54difficiles à stopper, justement parce que ce sera très difficile de venir attaquer les
04:57justifications, et du coup on va avoir un comportement organisationnel qui parfois va
05:01complètement dévier sur la base de ces justifications. Voilà, donc la justification
05:06à manier avec précaution, les justifications à manier avec précaution. Justification pour une
05:10théorisation de la justification dans l'organisation, une synthèse narrative, papier dans la revue
05:15française de gestion, libre au 317. Merci si bien. Merci.