Xerfi Canal a reçu Cylien Gibert, docteur de l’ESCP Business School, maître de Conférences, Toulouse School of Management, pour parler du prochain UBER.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
Category
🗞
NewsTranscription
00:00Bonjour Célien Gibert, vous êtes maître de conférence à Toulouse School of Management.
00:13Article dans la revue française de gestion avec CM Ben Mamoud Jouini, HEC Paris. Créer le
00:19prochain Uber et soyez rentable d'ici la fin de l'année. En gras, c'est écrit en gras. Et ce
00:26papier m'avait beaucoup marqué. Créer le prochain Uber, voilà donc explorer. Soyez rentable d'ici
00:32la fin de l'année, donc exploiter. C'est la fameuse tension fondatrice que nous a proposé
00:38James March. Alors qu'est-ce qu'il faut entendre par cette tension fondatrice ? Vous étudiez les
00:44labes d'innovation pour reconstituer, pour resituer le papier. Alors on est effectivement face à une
00:49tension fondatrice, comme vous l'avez appelé, qui est omniprésente je pense dans les
00:53organisations modernes. D'un côté, une organisation qui ne fait que de l'exploitation, c'est une
00:58organisation qui ne perdure pas et qui est incapable de se renouveler stratégiquement. Et de l'autre
01:03côté, une organisation qui ne fait que de l'exploration, c'est une organisation qui est
01:07perdue dans la perspective mais qui est incapable d'être performante aujourd'hui. Du coup, la recherche
01:13sur l'ambidextrie notamment a essayé depuis 20 ans d'identifier un ensemble de solutions. Les
01:20labes d'innovation sont une de ces solutions pour lesquelles on va se dire que le lab prend en
01:25charge l'exploration, le reste de l'entreprise reste sur l'exploitation et tout ça est géré.
01:31Évidemment, ça ne se passe pas comme ça et ce qu'on a constaté sur le terrain, c'est qu'en fait ces
01:36tensions exploration-exploitation resurgissaient mais à l'intérieur du lab. Et on se retrouvait
01:41avec un scénario typique où vous avez la direction générale qui se dit « il faut qu'on fasse plus
01:46d'exploration, on lance un lab ». Il y a une phase de lune de miel de quelques mois où tout le monde
01:51trouve ça super, on colle des post-its, on imprime des trucs en 3D dans un loft ou dans un centre
01:56vide, etc. Puis assez rapidement, on se rend compte que si c'est très facile de contrôler combien
02:00coûte le lab, c'est beaucoup plus difficile de voir à quoi ça sert. Combien ça va rapporter ?
02:06Combien ça va rapporter, soyez rentable d'ici la fin de l'année. Et du coup, le réflexe, mauvais
02:10réflexe, mais le réflexe qu'on observe quand même de la direction générale à chaque fois, c'est qu'on
02:14prend le système de gouvernance du reste de l'entreprise et on essaye de l'appliquer au lab
02:19avec des conséquences souvent désastreuses pour l'exploration. Alors bien sûr, le point d'entrée
02:27de ce lab d'innovation, c'est cette volonté d'explorer tout en gardant l'exploitation. Est-ce
02:32qu'il y a des conseils finalement à donner quand on doit gérer au sein d'une organisation ces
02:39animaux étranges qui peuplent un lab d'innovation ? Est-ce qu'on peut donner des conseils ? Et à
02:44l'inverse, au lab d'innovation, donner des conseils pour gérer sa direction générale ?
02:48Alors effectivement, il y a quelques points qu'on peut identifier qui vont dépendre beaucoup des
02:54phases d'avancement dans la création du lab. Le premier point, dès les phases amonts, ce serait
02:59de reconnaître la spécificité du lab, en particulier du côté de la direction générale. C'est-à-dire
03:05qu'à partir du moment où on décide de lancer un lab d'innovation pour prendre en charge l'exploration,
03:10ce qu'on ne fait pas ailleurs, on ne peut pas aller calquer le système de gouvernance axé sur
03:15l'exploitation la plupart du temps qu'on trouve dans le reste de l'entreprise. De la même manière,
03:20on ne peut pas adopter la même culture, s'attendre à ce qui est aussi peu de risques, à s'attendre à
03:27de la rentabilité à court terme pour un lab dont la mission est justement de l'exploration à long
03:32terme. Le deuxième point, ce serait une fois que le lab est lancé... Je vous interromps, ça paraît
03:37évident, mais dans les faits, ce n'est pas du tout ce que vous avez constaté. Ça paraît évident,
03:41et on a été assez surpris quand on est arrivé sur le terrain de constater ça à chaque fois. Les
03:48dirigeants, en particulier du côté corporate, ne savaient pas vraiment ce qu'ils lançaient,
03:52alors on ne peut pas leur en vouloir, c'était une démarche inédite pour eux. Mais du coup,
03:56ils venaient appliquer tel quel, le management par coûts et bénéfices, les KPIs du reste de
04:02l'entreprise sur le lab. Et effectivement, quand on applique tout ça, on se dit « mais qu'est-ce
04:06que c'est que cette structure, à quoi elle sert ? ». Et si on avance un peu dans le temps, on voit
04:12qu'un des éléments clés, ça va être de maintenir un dialogue entre la direction du lab et la
04:19direction générale pour coupler les attentes, tout simplement, et faire en sorte que, quand on
04:24applique une règle de gouvernance, parce qu'il ne s'agit pas pour autant de dire au lab « vous
04:27avez carte blanche et vous faites ce que vous voulez, on revient dans deux ans voir ce que
04:30vous avez créé ». Non, mais simplement que les règles de gouvernance soient négociées,
04:35soient discutées, soient co-construites. Et le dernier élément, ce serait plutôt un conseil
04:40au niveau du lab, c'est de faire en sorte d'avoir une diversification des horizons
04:44temporels des projets, c'est-à-dire d'avoir à la fois des projets peu ambitieux mais rapides,
04:48qui vont démontrer de la création de valeur à court terme, puis des projets plus ambitieux,
04:53cette fois à plus long terme, qui vont vraiment montrer un potentiel stratégique,
04:57qui vont être livrés à un an, à deux ans, à trois ans.
05:00Un vrai conseil très utile. Créez le prochain Uber et soyez rentable d'ici la fin de l'année.
05:06Vous avez presque pu mettre un point d'exclamation. Les managers de labs d'innovation fassent
05:10contradiction entre mandat et gouvernance, c'est dans la revue française de gestion.
05:14C'était le numéro 286. Merci à vous Sylvain.
05:18Merci Jean-Philippe.