Xerfi Canal a reçu Olivier Meier, professeur à l'Université Paris Est Créteil, Observatoire ASAP, dans le cadre de la parution du livre "Cultiver ses différences, et celle des autres".
Une interview menée par Laurent Faibis.
Une interview menée par Laurent Faibis.
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00:00 [Musique]
00:09 Bonjour Olivier Meyer.
00:10 Bonjour Laurent Félix.
00:11 Alors Olivier Meyer, on vous connaît sur Xerfi Canal,
00:14 parce que vous y faites régulièrement des chroniques de management,
00:21 mais vous êtes avant tout professeur des universités
00:25 et vous êtes directeur de l'Observatoire ASAP.
00:28 Alors moi ASAP, je comprends As soon as possible,
00:30 mais je crois que ça ne doit pas être ça.
00:32 C'est un peu différent, ça veut dire action sociétale et action publique.
00:35 Et c'est vrai que j'anime une organisation qui réunit à la fois
00:39 des enseignants-chercheurs et des experts, des professionnels, des consultants,
00:42 pour produire un certain nombre de recherches,
00:45 plutôt impact social et sociétal,
00:48 visant à réfléchir sur les transformations actuelles
00:51 sur le plan du numérique, du social, du sociétal,
00:55 et ce que ça peut entraîner aujourd'hui dans le cadre des organisations.
00:58 Alors ce qui est frappant dans vos chroniques,
01:01 qui se réunit dans ce livre,
01:03 et sur lequel vous exprimez sur Xerfi Canal,
01:07 c'est que ce n'est pas du tout théorique,
01:09 c'est très proche des réalités.
01:11 Et compte tenu de l'évolution de la recherche en management,
01:15 de l'enseignement, c'est un petit peu étonnant,
01:17 c'est un petit peu atypique dans le monde de l'enseignement en management.
01:20 C'est vrai, c'est vrai.
01:21 D'où ça vient ?
01:22 Alors ça vient souvent d'une histoire personnelle,
01:25 je ne vais pas vous surprendre en disant ça,
01:27 qui en fait me conduit souvent par rapport à la recherche
01:31 à raisonner toujours en trois temps.
01:33 Il y a un premier élément qui me tient à cœur,
01:36 c'est de recourir un peu à l'intuition, au ressenti, à l'observation,
01:41 que j'essaie dans un deuxième temps pour le coup,
01:44 de confronter aux théories, aux modèles,
01:46 et il ne faut pas du tout caricaturer cet apport.
01:49 La richesse est réelle, mais je le fais dans un deuxième temps
01:53 où on trouve finalement des grilles d'analyse,
01:55 des grilles de lecture tout à fait passionnantes,
01:57 que après je mets à l'épreuve des faits,
01:59 et là je retourne généralement sur le terrain.
02:02 J'aime échanger et interagir avec des professionnels,
02:05 notamment avec des dirigeants, des entrepreneurs,
02:07 pour progressivement me faire une idée.
02:09 Et de ce point de vue-là, c'est vrai que des supports type Zerficanal
02:14 sont intéressants puisqu'ils sont un peu la rencontre
02:17 de ces trois étapes.
02:19 C'est pour ça que je me sens assez à l'aise dans ce dispositif,
02:23 puisqu'il allie souvent une idée originelle,
02:26 un appui théorique ou scientifique certain,
02:29 que je confronte après à une réalité du terrain
02:31 que j'essaye après de partager, de diffuser auprès du grand public.
02:35 - Alors le titre de votre recueil de chroniques,
02:39 c'est "Cultiver ses différences et celles des autres
02:42 pour un management de la distinction atypique".
02:45 Alors on a décortiqué un petit peu ça.
02:47 Cultiver ses différences.
02:49 Peut-on cultiver ses différences quand on parle de science de gestion,
02:53 de science, de science du management,
02:56 et cultiver ses différences dans l'entreprise ?
02:58 - Voilà. Alors ça, c'est ce qui me tenait vraiment à cœur
03:02 et quelque part une des idées-forces que j'essayais de développer
03:06 dans les chroniques et finalement dans le cadre de cet ouvrage,
03:09 c'est que je suis moi intimement persuadé que le dirigeant entrepreneur
03:13 doit essayer autant que faire se peut naturellement
03:16 de sortir d'une logique de conformité sociale, sociétale, culturelle.
03:20 Je suis très frappé qu'on y est tous un peu soumis
03:24 à une sorte de diktat en termes de normes de conduite et de comportement,
03:28 ce qui explique d'ailleurs que beaucoup de dirigeants
03:30 ont parfois un discours un peu convenu.
03:32 Je ne dis pas en off, je dis officiellement.
03:34 Et pour moi, je trouve ça dommage car ça peut prendre parfois le pas
03:37 sur une certaine forme d'authenticité managériale,
03:40 de conviction personnelle et de système de valeur.
03:44 Et au regard de mon histoire personnelle et de ce que je ressens,
03:48 je considère qu'un dirigeant entrepreneur n'est pas un manager classique,
03:52 n'est pas un collaborateur, c'est une personne qui certes prend
03:56 des décisions difficiles mais parfois impopulaires.
03:59 Qui dit impopulaire, c'est parfois qui va à l'encontre des normes.
04:03 Donc on voyait bien qu'on est en dehors de la notion normalement de conformité,
04:06 qui doit avoir une perspective différente parce que sinon,
04:09 pourquoi justifier qu'il soit dans le cadre du sommet stratégique
04:13 pour justement éclairer, inspirer et entraîner ses collaborateurs et ses épics ?
04:18 Un élément d'ailleurs que je développe dans les chroniques,
04:21 c'est quelqu'un aussi qui doit faire preuve d'habilité.
04:24 J'aime le mot ingéniosité qu'on utilise rarement.
04:27 On parle souvent de compétence et d'intelligence.
04:29 Je pense aussi qu'il doit avoir une certaine forme d'ingéniosité,
04:32 voire même, j'ose le dire, de ruse.
04:35 Là, je fais naturellement allusion au principe de Machiavel
04:38 qui est l'objet aussi d'une chronique,
04:40 et qui doit intervenir toujours à bon escient et au bon moment.
04:43 Et si je devais rajouter une dernière qualité dite distinctive,
04:46 pour reprendre le titre de l'ouvrage,
04:48 c'est une personne qui pour moi est animée en permanence
04:51 par le goût de l'innovation, de l'expérimentation,
04:54 qui doit toujours explorer de nouveaux modèles de développement,
04:57 de nouveaux modèles d'affaires, surtout dans un environnement dynamique,
05:00 et toujours rechercher, c'est ça que je trouve passionnant
05:02 quand j'échange avec des entrepreneurs,
05:04 de nouvelles voies de collaboration, de nouveaux modes d'interaction
05:07 avec les différentes parties prenantes.
05:09 Donc ces différents éléments m'amènent à dire
05:11 que la distinction est un élément clé,
05:13 et si moi, puisque je suis aussi, comme vous l'avez rappelé, professeur,
05:17 je pense que ça devrait être davantage mis en valeur
05:20 sur la figure de l'entrepreneur au niveau de l'éducation et de la formation.
05:24 Ce n'est pas un manager classique, ce n'est pas un collaborateur,
05:27 c'est une personne qui prend excessivement de risques,
05:30 qui est capable de gérer des doutes et des questionnements,
05:32 et souvent dans ces moments-là, il est seul,
05:35 psychologiquement, même sa famille peut difficilement l'aider dans ces moments-là,
05:39 et je pense qu'il faut rendre hommage à ce type de figure,
05:43 qu'on a trop tendance, me semble-t-il, à caricaturer.
05:45 Mais le propre d'un dirigeant ou d'un haut manager,
05:48 c'est de prendre des décisions qui sont parfois difficiles,
05:51 d'en prendre beaucoup, d'être sous tension nerveuse sans arrêt,
05:56 et en même temps d'être politiquement correct,
06:00 de tenir des éléments de langage,
06:03 - Comment on arrive à tenir sa langue ? On ne peut pas dire n'importe quoi ?
06:07 - C'est honnêtement la grande difficulté,
06:10 et je pense que les décennies actuelles n'ont fait que renforcer cette pression,
06:16 et se dictater un peu en termes de contraintes,
06:19 et moi je pense qu'il faut retrouver la noblesse de l'audace,
06:22 la noblesse du risque,
06:24 et favoriser en interne et en externe la notion de confrontation des idées et des points de vue.
06:30 C'est-à-dire qu'il y a une belle notion qu'on met toujours en avant,
06:33 c'est la diversité, mais ce n'est pas une diversité de type marketing qui doit être mise en valeur,
06:37 c'est une diversité de personnalité, une diversité de points de vue,
06:41 une diversité de valeurs, où tout le monde doit pouvoir s'exprimer,
06:45 et le dirigeant doit accepter la confrontation,
06:49 accepter même la contestation, pour pouvoir en fait avancer.
06:54 Et je crois que l'élément aujourd'hui, la grande évolution que j'ai aimé à développer,
07:01 c'est cette notion d'influence minoritaire,
07:04 c'est-à-dire qu'on est dans un monde aujourd'hui où il y a beaucoup de revendications,
07:08 beaucoup de contestations, de type sociale, sociétale et culturelle,
07:12 et le dirigeant entrepreneur doit assumer ces contestations, ces pressions,
07:17 et oser en fait donner son avis, quitte même à dire "je ne suis pas d'accord".
07:22 Vous dites qu'il faut assumer de ne pas être un dirigeant comme les autres,
07:26 donc de ne pas avoir le même discours, de ne pas avoir le même comportement,
07:29 d'être authentique, de montrer ses faiblesses.
07:33 Et un élément, et vous le savez bien Laurent, c'est un élément qui me tenait à cœur dans une des chroniques,
07:39 si on doit retenir une chose de la culture américaine,
07:43 il y a beaucoup de défauts dans ce modèle américain,
07:45 il y a une chose que je trouve belle, c'est le rapport au risque et le rapport à l'échec,
07:50 c'est-à-dire que je pense qu'en fait, échouer, ça c'est un élément qui me tient à cœur,
07:55 notamment si des jeunes nous écoutent.
07:58 L'échec est la meilleure source d'apprentissage,
08:01 la meilleure source d'enrichissement personnel dans le développement personnel et professionnel dans l'individu,
08:07 et ça doit être un curseur visiblement de réhabilitation de ces notions d'échec.
08:11 D'ailleurs je suis toujours frappé, quand je parle avec des dirigeants et des entrepreneurs,
08:18 que finalement on s'aperçoit que ça n'a jamais été un processus linéaire leur parcours,
08:22 et que finalement, c'est là où on revient entre le discours convenu,
08:26 réflexion stratégique, planification, stratégie ultra sophistiquée,
08:32 et la réalité des choses, et la faillibilité, la rationalité optimale,
08:37 et in fine on s'aperçoit qu'il y a eu un peu de chance,
08:41 il y a eu de l'intuition, il y a eu du culot, il y a eu un peu de courage,
08:44 il y a eu du scepticisme même de la part de son entourage, des semi-moqueries,
08:48 quand la personne est tombée on dit "il ne reviendra plus, il est retombé une deuxième fois",
08:53 on a dit "le pauvre Henri, vraiment là, j'aimerais pas être à sa place",
08:58 et puis le Henri s'est relevé, et à un moment donné,
09:01 une combinaison particulière de situation et d'événements fait que.
09:05 Et ça, je trouve ça beau, et en termes presque de saga,
09:10 ma tristesse, il s'avère que je suis un peu aussi dans un environnement d'entrepreneuriat,
09:14 de par mon histoire personnelle, on a trop tendance à assimiler la figure du capitaliste financier
09:20 à la figure du capitalisme familial, entrepreneurial,
09:25 et moi je trouve qu'il y a des belles choses à retenir sur cette deuxième figure,
09:29 où il y a beaucoup d'histoires fortes, et où finalement, les notions d'émotion,
09:33 de sentiment, d'affect ou d'expérience sont souvent essentielles à la réussite d'une entreprise.
09:41 Alors vous allez beaucoup plus loin, je vais vous pousser dans vos retranchements,
09:44 dans la provocation, parce que vous prenez en quelque sorte,
09:47 pour les managers et dirigeants, le droit à la paresse,
09:51 et vous dites "il faut savoir s'ennuyer".
09:54 Oui, alors vous avez raison, j'ai voulu en fait mettre un peu,
09:58 même si c'était peut-être un peu provocateur, le contre-pied de toujours,
10:02 vous avez bien compris Laurent, la système normatif qui me gêne.
10:06 C'est-à-dire que je suis toujours frappé aujourd'hui,
10:10 qu'on associe l'efficacité managériale à la performance.
10:13 Le superbe hauteur.
10:14 Voilà, le superbe hauteur, le pragmatisme, l'efficacité, la rentabilité,
10:19 la productivité, la rationalisation, l'optimisation, le suractivisme.
10:24 Bon, je ne dis pas, et je ne conteste pas ces critères, je dis qu'il y en a d'autres.
10:28 Et je pense toujours, vous l'avez rappelé, je suis professeur,
10:32 et je trouve qu'on culpabilise trop les jeunes.
10:35 L'ennui, ce n'est pas ne rien faire forcément, ça peut l'être évidemment.
10:39 Ça peut être aussi un élément où on développe son imagination, sa créativité.
10:43 On a le droit de rêvasser dans une réunion ?
10:45 Comment ?
10:46 Est-ce que ça peut être utile de rêvasser dans une réunion ?
10:48 Je pense à un moment donné, pour poser des questions pertinentes, voire décalées,
10:51 qui permettent de montrer une autre perspective au problème qui est posé, je pense que oui.
10:56 Est-ce que rêvasser dans une réunion, ce n'est pas un moyen d'utiliser son inconscient, son autre intelligence ?
11:01 Là, vous touchez du doigt à une dimension jungienne qui me plaît.
11:04 Oui, j'en suis persuadé.
11:05 Je pense vraiment que la rationalité fige un peu notre manière de voir les choses et de penser,
11:12 et qu'il y a beaucoup de clairvoyance qui peut émerger si, en fait,
11:18 on a une certaine forme d'approche contemplative.
11:20 Certains philosophes le prenaient, un grec et autres, une certaine forme d'écoute active.
11:25 Et souvent, vous voyez, par exemple, je vais vous donner un exemple concret.
11:28 On dit aux jeunes ou aux moins jeunes d'ailleurs, voyager pour découvrir le monde.
11:33 Je ne nie pas que c'est formidable.
11:35 J'ai eu la chance en plus de voyager, donc je ne me nie pas.
11:38 Mais le voyage n'est pas que le voyage géographique, il peut être aussi le voyage intérieur.
11:43 C'est ça simplement que je voulais dire.
11:45 Et dans le même esprit, toujours par rapport à prendre une certaine distanciation
11:50 par rapport à des normes que je trouve trop origines,
11:52 c'est pour ça que je m'étais permis aussi dans une chronique de mettre en avant le manager introverti.
11:57 Parce que vous voyez bien où je veux en venir.
11:59 C'est qu'a priori, le grand manager, il est extraverti, il est surcommuniquant, il est formidable,
12:04 il a de l'humour, il a la réponse.
12:06 C'est le super héros.
12:07 C'est le super héros.
12:08 Alors le pauvre gars qui, lui, n'a pas forcément ça, donc c'est un mauvais.
12:11 Et bien moi, je ne crois pas du tout.
12:13 Et ce que j'ai essayé de développer et qu'on retrouve dans l'ouvrage,
12:15 c'est qu'un manager introverti, il peut parler au bon moment et à bon escient.
12:19 Il peut avoir un sens aigu de l'observation.
12:21 Et j'ai remarqué quelque chose qui m'a toujours marqué,
12:24 c'est que l'extraverti est très bon en public, dans des grandes réunions auditoires,
12:29 beaucoup moins à l'aise dans l'interpersonnel.
12:31 Il regarde rarement les gens dans les yeux.
12:33 Ça m'a toujours marqué.
12:34 Alors que l'introverti, il a une intensité de vue et de discussion dans l'interpersonnel.
12:41 Or, il y a des fois, des deals, des négociations se passent en petits comités.
12:45 Donc l'introverti peut avoir tout son...
12:47 Mais l'introverti, en réunion, il peut être plus à l'écoute.
12:49 Il peut davantage rêvasser, regarder ce qui se passe.
12:52 - Voilà, exactement.
12:53 - Faire marcher sa machine à idées.
12:54 - C'est exactement...
12:55 C'est pour ça que ce deuxième chapitre, qui a été réuni comme ça dans les livres,
12:59 c'était pour mettre en avant peut-être aussi d'autres qualités
13:04 qui méritent en fait d'être actées et posées,
13:08 quand on parle de qualité managériale.
13:10 - Alors peut-être pour terminer, est-ce qu'on ne peut pas aborder tout cet ensemble de chroniques ?
13:15 On nous enseigne dans les bonnes universités, les bonnes écoles,
13:18 que les décisions doivent être rationnelles,
13:20 même si parfois la rationalité est limitée.
13:23 Et vous vous permettez de faire l'apologie de la débrouillardise et de l'improvisation.
13:29 - Exactement.
13:30 - Je vous signale que j'ai ici un livre de jazz.
13:34 Et le jazz, c'est la science de l'improvisation.
13:37 - J'aime beaucoup aussi la musique, donc on se retrouvera sur ce point.
13:41 Il s'avère, et là c'est intéressant, c'est venu d'ailleurs paradoxalement de mon travail de thèse.
13:46 Là on retrouve à l'aspect scientifique, où figurez-vous, j'ai travaillé dans le champ des fusions-acquisitions,
13:51 donc a priori la rationalité, le monde des économistes, des financiers.
13:56 Et j'ai amené à travailler sur une manœuvre stratégique passionnante,
13:59 qui sont les acquisitions de symbiose,
14:01 qui sont en fait une politique de croissance externe, mais basée sur l'innovation conjointe.
14:05 Ce qui fait qu'on a besoin de l'entité acquise pour créer de la valeur.
14:08 Et donc ce n'est pas une logique d'absorption.
14:10 Et dans ce type de processus d'intégration,
14:13 je me suis aperçu que l'émergent, l'improvisation, l'influence minoritaire
14:18 étaient finalement des critères clés de succès pour réussir ce type de manœuvre.
14:23 Et au fil du temps, au fil de mes recherches, aussi naturellement de mes échanges et discussions,
14:28 toujours avec des dirigeants et entrepreneurs,
14:30 je suis aujourd'hui convaincu qu'il y a beaucoup de rationalisation a posteriori.
14:35 On rationalise le discours.
14:37 Voilà, ce qui fait très bien, on retrouve le discours convenu, formidable, etc.
14:40 On fait la claque et en fait, beaucoup de décisions stratégiques ne relèvent pas
14:44 de processus linéaire, séquentiel, objectif avable et mesurable,
14:48 et souvent d'aller-retour plutôt, d'essai-erreur.
14:52 Il y a même un mot dans la littérature sur les sciences de gestion,
14:55 on parle de bricolage, ça veut bien dire on bidouille, j'ose employer ce terme.
14:59 Et à un moment donné, cette combinaison d'événements d'action font que.
15:04 Et finalement, même quand on prend un peu de recul,
15:06 on peut s'apercevoir que cette position qui pourrait apparaître
15:10 dans un premier temps un peu iconoclaste, est assez finalement logique
15:13 et compréhensible, une décision stratégique, qu'est-ce que c'est ?
15:16 C'est souvent dans un environnement concurrentiel, hyper compétitif.
15:20 Donc c'est par rapport à la concurrence.
15:22 Or, une décision stratégique, pour qu'elle soit stratégique,
15:24 doit être distinctive, doit avoir un avantage concurrentiel distinctif,
15:27 puisqu'on se réfère à la concurrence.
15:29 Si c'était un avantage classique, ce n'est plus de la stratégie.
15:32 Et on voit bien que dans ce cadre-là, les modèles traditionnels figés
15:35 formatés, planifiés, ne sont pas forcément les meilleurs remèdes.
15:39 Et que souvent, on doit développer davantage une pensée autonome.
15:43 J'y crois beaucoup, je reviens toujours à l'authenticité, à la conviction.
15:46 Une pensée créative, on en a aussi parlé, et une pensée aussi critique,
15:50 sur laquelle le dirigeant va s'appuyer pour progressivement forger
15:54 sa propre vision des choses et sa propre conduite.
15:57 Et c'est souvent dans ces moments-là que cette conviction profonde va l'aider,
16:01 même dans ces périodes de doute et de questionnement.
16:03 Parce que dans les périodes du doute et de questionnement,
16:05 c'est rarement la rationalité qui aide le dirigeant-entrepreneur,
16:08 c'est plus sa foi intérieure.
16:10 J'ai bien retenu que le dirigeant, le manager, doit se débrouiller,
16:14 doit improviser et doit bidouiller.
16:16 Merci Olivier Meyer.
16:17 Merci beaucoup Laurent.
16:19 [Musique]