Incarnation de valeurs, exemplarité, charisme… L’attitude d’un manager conditionne la réussite ou le déclin d’une organisation. Comment l’améliorer, quand s’en préoccuper ou comment corriger une erreur ? Ce sont les questions posées dans le CERCLE RH de SMART JOB.
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00:12 Le cercle est rache et le débat de Smartjob pour parler des managers, alors vous allez me dire,
00:16 évidemment c'est l'émission, ils doivent pouvoir en parler et de la posture des managers.
00:20 C'est quoi la bonne posture dans un monde du travail en pleine évolution ?
00:25 Le télétravail, la génération Z, l'envie de ne plus respecter l'autorité et je regarde Frédéric Fouchera que je vous présente,
00:32 qui est incarné pour la génération Z, c'est exactement ce que vous pouvez me dire, président de Tenkan.
00:37 Tenkan Paris.
00:38 Exactement, mais vous avez eu des responsabilités à plusieurs reprises de manager, de cadre dirigeant,
00:44 et donc à embarquer des équipes et d'avoir j'imagine et je n'en doute pas la bonne posture
00:49 et on va en parler avec vous dans quelques instants.
00:51 Karine Usubelli, c'est un vrai plaisir de vous accueillir, directrice, alors je me prends toujours plaisir à le dire,
00:56 et calmement, des richesses humaines.
00:58 Auparavant on aurait dit DRH, mais chez Antoria vous êtes la directrice des richesses humaines et de la RSE
01:05 et vous, vous êtes aussi là pour dynamiser et embarquer vos managers et peut-être les aiguiller sur le bon chemin.
01:12 Merci d'être là.
01:13 Benoît de Cerisi, ravi de vous accueillir.
01:15 Bonjour.
01:16 Manager Paris chez KPN, alors que c'est une entreprise justement dont la mission est d'accompagner et de conseiller
01:22 et de donner les bons outils pour outiller ces fameux managers.
01:26 Exactement.
01:27 Vous vous sentiez manager, vous Frédéric Fougera, parce que ce mot je l'utilise depuis 3 ans, depuis que BeSmart est créé,
01:33 et je suis toujours très embarrassé parce que sur votre fiche de paie il n'y avait pas écrit manager.
01:36 Vous étiez directeur de la communication, certains sont directeurs de la finance, d'autres sont directeurs,
01:42 mais il n'y a pas écrit sur votre fiche de paie manager. Pourquoi utiliser toujours ce mot ? Excusez-moi.
01:48 C'est vrai, 35 ans de direction de communication et jamais une seule fiche de paie sur laquelle figurait la fonction de management ou de manager.
01:56 D'ailleurs c'est un sujet qu'on n'évoque jamais en réalité.
01:58 Ça fait partie du lot, ça fait partie du package, mais vous allez manager vos équipes,
02:02 vous allez les recruter, accompagner ou pas des ressources humaines, vous allez les piloter, vous allez vous en séparer,
02:08 mais à aucun moment ça fait partie quelque part de votre fiche de poste.
02:11 Votre fiche de poste c'est votre fonction, moi en l'occurrence c'était la communication,
02:14 on me demandait d'être un pro de la com, pas un pro du management, mais pourtant je n'ai quasiment fait que du management.
02:20 C'est pour ça que j'ouvrais la porte de ce côté, puisqu'en fait on vous le dit après,
02:23 on te dit "ce poste est génial, on est très fiers, on est directeur, on va avoir de belles responsabilités",
02:27 mais attention tu vas avoir une équipe de 35, 40, 100 personnes.
02:30 Ça c'est des faits qui se coulent Karine Zubeli, alors c'est votre métier,
02:33 mais vous aussi il n'y a pas écrit "manageuse" sur votre fiche de poste ?
02:38 Non, et du coup ça questionne aussi le temps que ces managers vont consacrer au réel métier de management.
02:46 Et donc souvent ce qui nous remonte c'est ça, c'est cette complexité entre je gère de l'opérationnel,
02:51 d'ailleurs je gère aussi des injonctions contradictoires,
02:54 je dois gérer de l'opérationnel, je dois produire des résultats,
02:57 et en même temps j'ai des collaborateurs à côté qui nécessitent forcément du temps, de l'attention, de l'investissement,
03:02 donc oui c'est un vrai sujet aujourd'hui de plus en plus criant.
03:06 Vous qui accompagnez et qui voyez l'évolution de ces managers,
03:09 en fait on n'est pas préparé à être manager.
03:12 Il y a des écoles de management, c'est vrai qu'il y a des écoles prestigieuses de management,
03:16 mais en fait on fait beaucoup de chiffres, on fait beaucoup de macro,
03:18 mais le vrai métier de manager c'est de dans l'écoute, la tension, de l'empathie, de la sévérité parfois,
03:26 c'est ça un manager non ?
03:28 Oui je ferais le lien avec ce que vous évoquiez sur le fait qu'on est recruté pour une expertise métier,
03:33 de la communication, des fonctions RH, et on se met en situation de manager une équipe,
03:36 et c'est là où on fait rentrer la dimension de la posture managériale.
03:40 Effectivement ça se travaille, c'est quelque chose qui se muscle et qui se muscle souvent
03:44 au moment où on prend sa fonction, quand on est accompagné par l'organisation.
03:48 On peut le faire aussi d'une manière empirique, c'est-à-dire qu'on va développer naturellement des postures qui vont bien.
03:53 Avec ses propres qualités.
03:54 Et j'allais dire avec ses propres défauts.
03:56 Et à certains moments on se retrouve en difficulté, et c'est là où souvent un accompagnement est nécessaire.
04:01 Mais en même temps, en parlant de ce sujet-là, on pourrait dire qu'il n'y a pas de nouveauté,
04:05 il n'y a pas un enjeu sur la posture 2024, 2024, on n'a rien de découvert.
04:09 Il n'y a pas de scoop sur ce sujet-là.
04:11 Ce qui est plus compliqué c'est qu'on a quand même, excusez-moi je suis un peu abrupt,
04:14 on a des collaborateurs qui ont quand même un peu muté.
04:17 On a compté les travails, on a des exigences,
04:20 et moi j'ai lu dans l'article de l'Express dont j'ai parlé dans Côte-Charnot,
04:23 le papier sur le management qui était assez virulent,
04:26 qu'il y avait aussi une volonté de refus d'autorité.
04:28 C'est-à-dire que, comme dans l'armée, un chef c'est fait pour cheffer,
04:31 mais dans l'entreprise, le chef a de plus en plus de mal à asseoir son autorité,
04:36 à donner des ordres.
04:37 Est-ce que c'est vrai ou pas là ?
04:39 - Moi je ne suis pas d'accord en fait.
04:40 Je pense qu'il y a peut-être un refus d'autoritarisme, mais pas nécessairement d'autorité.
04:44 Et la petite nuance c'est que l'autorité c'est l'affirmation du savoir,
04:49 l'affirmation ou le fait d'assumer ses responsabilités,
04:52 c'est la capacité à décider, quelque part ça inspire le respect.
04:55 - La légitimité donc.
04:56 - Et donc la légitimité, l'autoritarisme, c'est plutôt la capacité à contraindre,
05:00 à inspirer la peur, à forcer les gens.
05:02 C'est ça que, notamment les nouvelles générations,
05:05 mais je pense que c'est un pacte aussi, les plus anciennes refusent.
05:08 Pas nécessairement l'autorité, en tout cas pas dans le sens autorité professionnelle,
05:12 qui inspire le respect, qui inspire le mot "inspirer".
05:14 Le verbe "inspirer" revient régulièrement, notamment dans la bouche des jeunes.
05:17 - Ça s'appelle le débat de la charge.
05:18 - Les gens cherchent des gens inspirants, donc voilà, l'autorité ça inspire.
05:20 - Vous n'êtes pas d'accord, ça s'appelle un débat.
05:22 - Alors c'est pas que je ne suis pas d'accord...
05:23 - Vous aussi vous êtes confronté de managers, viens vous voir, Karine, je ne m'en sors pas.
05:26 - Oui, franchement, depuis 20 ans, on voit qu'il y a quand même une sacrée évolution.
05:31 Je pense qu'il y a trois effets.
05:33 Il y a le contexte quand même qui s'est complexifié, qui est mouvant,
05:37 qui bouge beaucoup plus vite qu'avant.
05:39 Il y a quand même une crise du désengagement.
05:41 - Ah oui, les indicateurs sont assez clairs là-dessus.
05:43 - Les indicateurs le disent et nous, en entreprise, bien évidemment on le voit.
05:46 Et ça, les managers sont confrontés à ça,
05:48 donc doivent redoubler d'efforts pour rengager leurs équipes,
05:51 pour rengager le collectif, pour aller jusqu'à une performance bien sûr
05:55 de leur équipe et du collectif.
05:58 Et puis du coup, il y a une difficulté aussi pour le manager aujourd'hui,
06:02 c'est la nécessité de prendre en compte les ressentis qu'il y a.
06:06 - Donc la psychologie, la psyché même.
06:08 - Avant, c'était quand même beaucoup moins le cas.
06:10 Avant, ça restait à la porte de l'entreprise.
06:12 Aujourd'hui, le manager, il est obligé de tenir compte de ça.
06:16 Et donc de jouer entre le factuel, l'observable, le non négociable,
06:21 la productivité et en même temps la partie plus subjective.
06:27 - Mais la bonne posture, pour essayer de répondre,
06:30 qui est quand même une question très large,
06:32 c'est quoi la bonne posture à l'aune d'un salarié
06:35 qui devient citoyen dans l'entreprise,
06:37 qui a des problèmes perso, qui les dépose sur la table
06:40 et qui vous amène forcément aussi à sortir de votre rôle ?
06:43 Ça serait quoi aujourd'hui la bonne posture du bon manager ?
06:46 - La bonne posture, ça serait un peu prétentieux de poser une réponse définitive.
06:50 En tout cas, c'est être en connexion avec son interlocuteur,
06:52 être capable, vous avez cité déjà des compétences comportementales,
06:57 être capable d'être à l'écoute, de prendre en compte son point de vue,
07:00 gérer une dimension émotionnelle, ce qu'on demande de plus en plus à des managers,
07:05 et puis affirmer ce qui est non négociable, ce qui est ma décision,
07:09 comment je donne du sens à cette décision,
07:11 comment je m'allage des moments de vérité qui sont souvent difficiles
07:15 et qui nous amènent à travailler sur deux dimensions.
07:17 J'ai été embauché parce que je suis un expert de la com,
07:20 mais en même temps, j'ai ici une posture qui doit être adéquate
07:24 et là, on rentre dans la dimension soft skills,
07:26 dans la dimension excellence comportementale.
07:29 Chez KPM, on considère qu'une entreprise qui réussit,
07:32 elle combine ces deux dimensions et on accompagne les entreprises
07:35 qui considèrent que cette expertise comportementale
07:39 est un avantage concurrentiel pour leur organisation.
07:41 - Mais on rentre dans une entreprise, mais on la quitte pour son manager,
07:44 c'est une petite phrase que j'ai prise de vous, d'ailleurs.
07:48 C'est vrai, on rentre dans une boîte, on est super content,
07:52 on a un manager qu'on n'aime pas, un an après, on est parti.
07:54 - Ça, c'est une possibilité, alors je suis un peu un contre-exemple,
07:56 parce que moi, j'ai tellement de collaborateurs qui m'ont suivi
07:59 de groupe en groupe, c'est qu'ils sont aussi rentrés dans des entreprises...
08:03 - Il y avait la team, l'inversion.
08:05 - Ils ont vécu une bonne expérience.
08:06 - Mais effectivement, oui, c'est souvent une question relationnelle,
08:09 qui fait que vous quittez une organisation,
08:12 c'est un mauvais relationnel, qui fait qu'à un moment,
08:14 vous n'acceptez plus de collaborer, de complice d'un fonctionnement,
08:20 et donc vous n'allez voir rien.
08:21 - Mais l'ADRH, la responsable des richesses humaines,
08:24 je ne me lasse pas d'utiliser ce terme,
08:26 vous êtes-vous aussi confronté à cette difficulté ?
08:28 Parce qu'à un moment donné, vous savez que ce manager
08:30 n'est pas dans les clous.
08:34 Comment on le met en porte-info,
08:35 ou comment on le couvre à l'égard des collaborateurs ?
08:38 Parce que c'est un vrai sujet de boulot, ça.
08:39 On est face à quelqu'un dont on sait que c'est flottant.
08:42 Les collaborateurs vous font remonter.
08:44 À un moment donné, comment on fait ?
08:45 On maintient ce manager en place, parce qu'on dit,
08:47 après tout, on le maintient, ou on le convoque,
08:50 et on lui dit, écoute, va faire une formation chez KPM.
08:53 - C'est la bonne solution.
08:54 - C'est la bonne solution, exactement.
08:57 - En fait, ce qui est très attendu aujourd'hui par les collaborateurs,
08:59 ce qu'on nous remonte en tout cas,
09:01 c'est qu'il faut que le manager,
09:03 il tente de faire promouvoir la réussite collective.
09:09 - Et l'individu en même temps.
09:12 - Et c'est plutôt une performance collective,
09:14 c'est-à-dire que lui, son ego doit être mis de côté.
09:16 Ce qui est aussi un sacré enjeu, et ça peut être très compliqué.
09:21 Moi, j'aime bien l'image, alors qu'elle est assez basique,
09:23 mais je trouve qu'il fonctionne très bien,
09:24 c'est toujours le chef d'orchestre.
09:26 Le chef d'orchestre, il a face à lui des experts,
09:29 donc des individus.
09:30 Il doit réussir, de ce travail fait individuellement,
09:35 obtenir une performance collective.
09:38 Donc ça, c'est le premier point.
09:39 Ensuite, le chef d'orchestre, il doit être précis,
09:41 il doit être factuel, il doit dialoguer en permanence
09:44 avec ses équipes.
09:45 C'est ce qu'on demande à un manager aujourd'hui.
09:47 Il doit gérer le ressenti, aussi l'émotion.
09:49 Et puis enfin, le chef d'orchestre, il a une partition.
09:52 Ça, c'est la vision globale de l'entreprise.
09:54 - C'est la strate.
09:54 - C'est la strate, c'est la vision partagée avec le dirigeant.
09:57 Et puis, il va réagir en fonction de l'environnement,
09:59 en fonction du public.
10:00 - Sacré métier.
10:00 - Moi, je trouve que c'est assez basique comme image,
10:03 mais ça fonctionne toujours bien, même dans le contexte actuel.
10:06 - La distance, parce que c'est intéressant,
10:07 vous avez ce sujet et vous l'avez.
10:09 C'est quoi la bonne distance que l'on doit avoir ?
10:11 Parce qu'on voit aujourd'hui cette génération Z
10:13 qui a des exigences citoyennes, on a aussi des aidants,
10:16 on a aussi des difficultés familiales lourdes.
10:20 Comment on fait pour trouver cette bonne distance ?
10:22 - La bonne distance, c'est le temps qu'on va accorder aux autres.
10:25 On parlait d'empathie tout à l'heure.
10:27 C'est vrai qu'on en parle beaucoup,
10:28 on la pratique beaucoup moins.
10:29 Et cette empathie ne va pas nécessairement être la même
10:33 pour tout le monde vis-à-vis de chaque collaborateur.
10:35 L'empathie, c'est une des qualités principales d'un manager,
10:38 et c'est celle qu'on n'enseigne pas.
10:40 - Aimez-moi.
10:40 - C'est celle qu'on ne mesure pas.
10:41 Non, ce n'est pas aimez-moi, c'est considérez-moi.
10:44 - Intéressez-vous à moi.
10:45 - Un manager qui donne de l'empathie, d'ailleurs,
10:47 il donne de l'empathie, c'est-à-dire qu'il donne de son temps.
10:50 - Il transmet.
10:51 - Et ça, c'est le vrai manager empathique.
10:53 Le manager qui se croit empathique, il consacre du temps.
10:55 C'est-à-dire qu'en fait, il en perd.
10:57 Mais non, on en donne pour la performance de l'équipe.
10:59 - Et ça, on le sent.
11:00 - On le sent.
11:00 - On le sent.
11:01 - On le sent très bien.
11:01 - Et c'est cette nuance d'un collaborateur à l'autre
11:03 qui va avoir besoin de plus d'attention, plus d'écoute,
11:05 plus d'accompagnement et un autre qui va être plus autonome.
11:07 - Mais est-ce qu'on grandit au fil des années de l'expérience ?
11:09 Alors, vous accompagnez, mais vous êtes dans la salle des machines,
11:12 Karine Usubelli, est-ce qu'on grandit au fil de l'expérience ?
11:15 Et Frédéric, forcément, a été impacté.
11:17 Est-ce qu'on se dit, tiens, il faut que je rectifie,
11:19 je rentre le week-end, je me fais mon petit examen de conscience,
11:22 je me dis, là, je suis peut-être allé trop loin ?
11:23 Comment on grandit ?
11:24 Comment on évolue dans son rôle de manager ou de manageuse ?
11:28 - Moi, je pense que je suis très tournée sur le courage managérial
11:31 et le courage managérial, pour moi,
11:32 ce n'est pas juste être capable de prendre des décisions,
11:34 parce que nous, nos managers, ils nous remontent souvent
11:36 le fait que ce n'est pas eux qui prennent les décisions,
11:38 mais qu'ils les appliquent.
11:39 Et donc, le courage managérial, c'est être capable d'appliquer une décision
11:43 parfois impopulaire et donc l'expliquer aux collaborateurs.
11:48 Et donc, je trouve que pour grandir, un manager,
11:50 il doit surtout écouter le retour de ses équipes.
11:53 Et du coup, ça nécessite aussi que les collaborateurs aient le courage
11:58 de faire des retours à leur manager.
12:00 - Ce n'est pas simple ce que vous dites,
12:01 parce qu'il doit appliquer, Frédéric Fougera, je vous ai vu sourire,
12:04 quand ça tombe d'en haut et que globalement,
12:06 vous êtes aussi là pour appliquer les décisions de la Strat,
12:08 même si au fond de vous, vous savez que c'est une bêtise,
12:11 je vous vois mal dire à vos équipes,
12:13 tout ça, c'est complètement débile, ce n'est pas possible.
12:15 - Ce n'est pas possible, et je pense que c'est le contraire,
12:17 c'est ce qui vient d'être dit, le contraire du rôle du manager.
12:19 Le manager, il doit aussi jouer un rôle de bouclier, de filtre,
12:22 notamment quand il y a une forte pression,
12:24 le bon manager, il ne va pas se décharger de la pression
12:26 ou se défouler sur ses collaborateurs, il va plutôt l'absorber
12:29 et essayer de recréer un climat plus serein
12:31 pour permettre à l'équipe d'avancer et de travailler,
12:33 et non pas en fait se défouler, se décharger,
12:35 il va assumer les erreurs de ses équipes
12:37 plutôt que de se déresponsabiliser sur les autres.
12:39 Donc, il a ce rôle de filtre, je dis souvent bouclier,
12:41 mais là, c'est le mot filtre qui me vient,
12:43 et ça correspond à ça.
12:44 Et quand vous avez une décision qui vous est pénible d'exécuter,
12:48 quelque part, vous devez vous en faire le premier défenseur.
12:51 - Et c'est douloureux ça. - C'est ça être un collectif.
12:53 - Ça c'est douloureux, je m'autorise.
12:55 - C'est douloureux, mais pas nécessairement.
12:56 C'est ça être un collectif, c'est qu'à un moment,
12:58 il faut aussi respecter une organisation,
12:59 et dans une organisation, il y a un décideur.
13:01 Alors, chaque manager est un décideur à son niveau,
13:03 mais en haut, il y a un décideur ou une décideuse.
13:07 Ce qui est important, c'est de pouvoir échanger, partager,
13:10 donner toutes les informations au décideur ou à la décideuse
13:13 pour que la bonne décision soit prise,
13:15 mais il y a un moment, il y a une décision qui est prise,
13:17 ce n'est pas forcément celle que vous avez soutenue,
13:19 mais c'est celle de l'entreprise,
13:20 et c'est celle pour laquelle vous devez avancer
13:21 et embarquer vos équipes.
13:22 Et souvent, on en est un meilleur défenseur
13:25 quand on doit se convaincre qu'il faut aller dans cette direction
13:29 plutôt que de soutenir ce que l'on a souhaité.
13:31 - Après, je pense que Karine... - Je sens qu'il y a une petite nuance.
13:33 - Non, ce n'est pas ça, c'est que la notion de courage managériale,
13:35 qui est finalement le manager en direction de ses équipes.
13:37 Moi, j'aime bien aussi interpeller le manager et la direction
13:40 en disant finalement ce courage-là,
13:41 c'est aussi d'aller interpeller son propre management.
13:44 En quoi la décision que j'ai apportée ici,
13:46 et je ne la remets pas en cause,
13:47 je ne te dis pas que je ne vais pas faire le job...
13:49 - Comment je la vends, quoi ?
13:49 - Exactement, comment tu m'équipes avec quelque chose
13:52 qui est parfois extrêmement descendant,
13:54 de l'ordre de l'injonction,
13:55 et c'est ce que j'appelle moi faire,
13:57 valoir son devoir d'impertinence,
13:59 aller confronter son management.
14:01 - C'est utile de faire ça à un copain, c'est un truc qui on sait...
14:02 - Et c'est pour autant nécessaire,
14:04 puisque c'est parfois des gens qui sont un peu isolés,
14:06 qui n'ont pas le réflexe du sens,
14:09 alors qu'ils le partagent régulièrement,
14:11 mais qui vis-à-vis des troupes,
14:12 vont être plutôt dans du descendant,
14:14 et on se retrouve seul à devoir cascader cette information.
14:16 - Juste le courage managérial,
14:18 pour les managers que j'ai pu croiser
14:19 dans mon univers professionnel,
14:20 c'est ceux qui étaient capables aussi,
14:23 je mets des guillemets, ce que vous dites,
14:24 de tenir tête un peu à la direction,
14:26 et parfois réaménager à sa sauce,
14:30 en disant "t'inquiète pas, je m'en charge".
14:31 Est-ce qu'il y a de ça aussi ?
14:32 Parce que c'est à la fois un bouclier,
14:34 mais ça peut être aussi un médiateur.
14:36 - Oui, tout à fait, c'est ce que vous disiez.
14:38 Cette capacité de discuter avec le haut,
14:41 avec le bas, et d'entendre, et de se faire outil.
14:44 Je suis assez d'accord avec ça.
14:45 Souvent, ils manquent d'outils,
14:47 et du coup, ils sont confrontés à cette difficulté
14:49 de faire face aux salariés...
14:50 - Mais oui, ils sont seuls !
14:51 - Exactement.
14:52 - Sans matière.
14:53 - Mais ce qui expliquerait,
14:55 pour terminer notre émission qui est passionnante,
14:58 le fait que de moins en moins de collaborateurs
15:00 veulent devenir managers.
15:01 Parce que ce que vous me décrivez, c'est...
15:03 On en prend en haut, on en prend en bas,
15:05 on en prend sur les côtés, c'est pas simple.
15:07 Ça, on le ressent, effectivement.
15:08 Beaucoup préfèrent rester dans leur position.
15:10 Mais si vous me permettez juste de rebondir
15:11 sur ce que vous disiez,
15:12 en fait, la question, c'est quand même la question de l'autorité.
15:15 J'ai commencé par ça, du coup, je vais finir par ça.
15:17 La question de l'autorité professionnelle.
15:19 Un bon manager à la bonne place, un bon recrutement,
15:21 c'est aussi une personne qui a une autorité professionnelle.
15:24 Et je peux vous dire que dans la communication,
15:25 où tout le monde pense qu'avoir un avis,
15:27 c'est avoir une compétence,
15:28 et tout le monde va vous expliquer
15:29 qu'il préfère le bleu, le rouge,
15:31 telle image, tel mot...
15:32 Je peux vous dire qu'un bon dire-com,
15:33 il doit faire preuve de beaucoup d'autorité professionnelle,
15:36 non pas pour imposer,
15:37 mais à un moment aussi pour assumer son job.
15:39 Ou alors, soit c'est son job, soit c'est le job d'un autre.
15:42 Mais vous remarquerez que souvent,
15:42 les com-ex se transforment en club des dire-com,
15:44 où chacun donne son avis sur la com,
15:46 ce qui ne va pas être le cas, un peu sur les RH,
15:48 comme malheureusement, ça va être beaucoup moins le cas sur la finance.
15:50 - Finance et gestion.
15:51 - Ou sur l'IT, là, beaucoup moins.
15:53 Et donc, il faut faire preuve d'autorité.
15:55 Et ça, c'est dès le recrutement,
15:56 il faut prendre la bonne personne
15:57 avec la bonne autorité professionnelle.
15:58 - Vous savez vous imposer dans votre com-ex ?
15:59 Parce que tout le monde a un avis sur les RH,
16:01 tout le monde sait un petit peu comment ça marche,
16:02 parce que c'est de l'humain, la com, c'est des couleurs,
16:04 c'est des choix, c'est des émotions.
16:07 C'est pas si simple aussi.
16:08 - Après, il faut faire de la pédagogie aussi.
16:10 - Oui, absolument.
16:11 - S'imposer, oui, mais en expliquant aussi notre position.
16:14 Nous, on a une fonction qui est très juridique en RH,
16:17 donc forcément, expliquer le droit,
16:18 c'est pas forcément évident pour nos pairs du com-ex.
16:22 Donc oui, il faut l'expliquer, il faut argumenter.
16:24 - La pédagogie de Karine Zubeli, ça sera le dernier mot,
16:27 j'en suis désolé, c'était un débat passionnant,
16:29 je serais bien resté avec vous un peu plus longtemps,
16:30 mais évidemment, Nicolas Juchat m'empêche d'aller plus loin.
16:34 Merci à vous.
16:35 - Grâce à son autorité.
16:36 - Grâce à son autorité, et non pas l'autoritarisme,
16:38 vous avez bien eu raison de le préciser.
16:39 Merci Karine Zubeli, directrice des richesses humaines RSE
16:42 chez Antoria, merci à vous Benoît Descerisi,
16:44 vous êtes manager Paris chez KPM,
16:46 et merci à Frédéric Fougera, président de Tencan,
16:49 avec une expérience longue,
16:51 et des managers qui sont derrière lui,
16:52 qui continuent à le suivre, c'est bien ça l'histoire.
16:54 - Ce sont mes associés aujourd'hui.
16:55 - Ce sont vos associés, voilà comment vous avez basculé
16:58 dans un autre monde.
16:59 On tourne une page, fenêtre sur l'emploi,
17:01 on parle des auditeurs, pas ceux qui écoutent la radio,
17:04 ceux qui font des audits, et on accueille notre invité.