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00:00:00Eh bien, chers auditeurs, dans le monde des entreprises, au sommet des ambitions, se dessine quelquefois un parcours, des quêtes, une volonté de distinction.
00:00:08Et ce lundi, nous allons aborder sans détour la thématique pour comprendre le recrutement des cadres qu'on va essayer d'éclairer au grand jour.
00:00:15Alors, comment les cabinets, en toute discrétion, repèrent, sélectionnent les talents pour chaque mission, pour chaque entreprise, pour chaque secteur d'activité ?
00:00:23Quels sont les critères, les qualités exigées pour diriger avec brio les équipes et les inspirer ?
00:00:28Et surtout, bien sûr, les traits d'un leader, la posture à adopter. Nous dénouerons ses secrets, les erreurs à éviter, de la première impression à la signature du contrat.
00:00:37Chaque étape compte, chaque détail se doit d'être finement pesé. Et ce sont là les thématiques qui seront abordées avec vous.
00:00:45Si vous le souhaitez, vous pourrez nous contacter. C'est jusqu'à midi, c'est taux 05, 22, 95, 36, 70 ou 80.
00:00:52Et avec, surtout, nos invités. Alors, j'espère qu'il n'est pas tendancieux de commencer à droite.
00:00:58Ce matin, nous sommes avec Hamid Latimani, qui est président du premier cabinet de conseil LMS OERH, qui est administrateur aussi,
00:01:05qui est ex-président de la commission Talent, Formation, Emploi et Habilité à la CGEM et ex-président de la commission Formation, Éducation, Emploi.
00:01:13Effectivement, nous sommes aussi avec Jihan Bin Slimane, qui est directrice conseil Formation ERA Consulting.
00:01:20Alors, la question qui nous intéresse ce matin, on l'a martelé, on l'a annoncé.
00:01:25Effectivement, dans les entreprises, il s'agit de faire des choix et des choix qui sont parfois lourds de conséquences,
00:01:32parce que quand on s'intéresse à la question des recrutements des cadres dirigeants, mais précisément aux plus hautes fonctions,
00:01:40particulièrement aux fonctions de directeur général, déjà, il faut s'interroger sur le besoin.
00:01:46Ensuite, sur le processus de recrutement, comment ça se passe dans notre pays ?
00:01:50Est-ce qu'il y a des voies qui sont, bien sûr, privilégiées ?
00:01:53Est-ce que ça se passe de la même façon qu'ailleurs dans d'autres pays ?
00:01:57Ce sont des thématiques qu'on va continuer d'aborder.
00:01:58Simplement, je voudrais qu'on commence d'abord par la nécessité, dans certains cas, d'identifier le besoin.
00:02:04Quand est-ce qu'une entreprise doit se dire je dois me mettre à chercher des talents, des cadres dirigeants, des directeurs généraux qui sont à la hauteur ?
00:02:13Et faut-il en changer ? Si oui, comment procède-t-on ?
00:02:16Est-ce qu'on va opter aussi pour un cadre particulier ?
00:02:20On commence à droite, et je le disais, que ça n'avait rien de connotation politique, en fin de matière.
00:02:28Oui, Abdelaziz Mané.
00:02:30Merci. En tout cas, à la radio, les gens ne voient pas qui est à droite, qui est à gauche et qui est au centre.
00:02:38La spécificité, c'est que nous sommes filmés.
00:02:41Donc, il est très facile de procéder aux vérifications.
00:02:46Excellent. Je suis ravi d'abord du choix de votre thème de cette matinée, qui va aborder deux problématiques très liées.
00:02:56La question de l'occupation du top management au niveau de l'entreprise et également la problématique de la rémunération.
00:03:05Deux choses qui sont liées.
00:03:07Il y a un point dont on avait parlé lors de la préparation.
00:03:13Si on a le temps, on pourra toujours l'aborder parce que la question est posée aussi.
00:03:17Le principe pour les experts, c'est qu'on prend le temps pour tenter ce qu'on a dit.
00:03:21On reste à l'antenne jusqu'à midi.
00:03:23C'est la question des zones horaires des administrateurs indépendants.
00:03:26On savait qu'il y a eu des changements importants qui se sont effectués au niveau de la gouvernance.
00:03:31Aujourd'hui, dans la plupart des conseils d'administration, soit pour des questions d'abord de parité,
00:03:38soit pour des questions d'indépendance ou des questions de challenging de management.
00:03:42Aujourd'hui, il y a plusieurs formules, plusieurs options et ça dépend aussi du type d'entreprise, la taille de l'entreprise, de beaucoup de paramètres.
00:03:49Pour ceux qui nous écoutent, encore faut-il faire entrevoir les diverses formules qu'on peut mettre en place dans le cadre d'une direction d'entreprise.
00:03:59Nous sommes de plus en plus sollicités pour recruter des administrateurs indépendants.
00:04:04Donc ça, c'est un volet que nous pouvons aborder par la suite.
00:04:09Alors la question d'abord du recrutement, ce que je voudrais dans un premier temps, c'est de monter.
00:04:16On ne parle pas des comités de direction.
00:04:18Je ne parle pas du recrutement d'un directeur financier, d'un directeur marketing, d'un directeur commercial ou d'un directeur d'usine.
00:04:23Je parle de recrutement de PDG et de recrutement de directeur généraux.
00:04:27Ce sont généralement des responsables qui ont en face d'eux un conseil d'administration, un actionnaire et qui doivent rendre compte à un actionnaire.
00:04:37Donc, comment s'effectue le processus de recrutement ?
00:04:41Quel est le profil ?
00:04:42Comment sont-ils recherchés ?
00:04:45Et lorsqu'on est sollicité pour la conduite de ce genre d'opération, comment nous opérons, nous, au niveau du cabinet LMS ?
00:04:55Alors, la première des choses, c'est que nous sommes surpris de voir systématiquement l'actionnaire ou le représentant de l'actionnaire.
00:05:05Des fois même, c'est un groupement de banques quand il s'agit d'une entreprise en difficulté.
00:05:09Et les banquiers se mettent à la recherche, en accord avec l'actionnaire, d'un manager professionnel qui va venir pour restructurer, qui va venir pour transformer.
00:05:22Et les gens viennent avec, généralement, un profil déjà tracé dans la tête.
00:05:26Ils disent « Bon, voilà, moi, je voudrais quelqu'un qui doit avoir la cinquantaine, une bonne vingtaine d'années d'expérience. »
00:05:31Donc l'âge. J'entends que c'est le premier critère qui vient. C'est l'âge ?
00:05:35Voilà, qui connaît le secteur. Voilà, parfaitement.
00:05:40C'est ce qu'on vous dit ?
00:05:41Ça, c'est l'approche.
00:05:44Ce qu'on vous dit lorsqu'on veut exprimer un besoin.
00:05:46Écoutez, dans un premier temps, la définition du profil, ça, c'est notre rôle en tant que conseiller en recrutement.
00:05:54Parlons d'abord de votre besoin, de quoi vous avez besoin.
00:05:59Et c'est à partir de là que le profil va découler.
00:06:01Parce que si je cherche le directeur général d'une start-up, en peut-être 50 ans, 55 ans, on risque d'être complètement déconnecté par rapport à une réalité.
00:06:12Et le point de départ, c'est d'abord, avant qu'on parle du directeur général ou du président à recruter, je voudrais d'abord que vous me parliez de vous.
00:06:28Vous, qu'est-ce que vous avez l'intention de faire ?
00:06:31Eh bien, admettons que lundi matin, ce nouveau patron arrive.
00:06:36Vous, parlez-moi de votre journée.
00:06:38Et quels sont vos projets ? Et qu'est-ce que vous avez l'intention de faire ?
00:06:42Et là, on se retrouve face à plusieurs cas de figure.
00:06:44On peut en citer au moins trois.
00:06:47Eh bien, on a le premier cas où l'actionnaire va dire « Écoutez, moi, j'ai 68 ans, 70 ans.
00:06:54Eh bien, j'ai fondé cette boîte.
00:06:57Aujourd'hui, je voudrais me retirer.
00:07:00Et donc, je cherche quelqu'un à qui je vais donner les clés. »
00:07:03– Déléguer en forme de...
00:07:04– Voilà, je vais donner les clés et c'est lui qui va piloter l'entreprise.
00:07:07Vous voyez très bien que lorsqu'on est dans ce cas de figure,
00:07:09c'est un profil complètement différent de quelqu'un qui va dire
00:07:12« Eh bien, écoutez, moi, dans mon entreprise, aujourd'hui, que j'ai créée,
00:07:18je suis complètement submergé, je suis dépassé, j'arrive pas à m'en sortir.
00:07:23J'ai besoin de quelqu'un que, moi, quand je vais vers le Nord,
00:07:26je suis en train d'attaquer un marché.
00:07:28– Je peux lui faire confiance pour gérer le projet.
00:07:30– Non, j'ai besoin de quelqu'un qui va être à côté de moi
00:07:32et qui va prendre en charge également une partie des chantiers, des projets, etc.
00:07:37Et ça, c'est un profil différent,
00:07:38qui est totalement différent d'un troisième type de profil
00:07:41où il y a quelqu'un qui dit « Bah, écoutez, moi, dans cette boîte que je connais,
00:07:44dans ce métier que je connais, dans ce secteur que je connais, etc.,
00:07:47ce marché que je maîtrise, eh bien, je sais ce qu'il faut faire.
00:07:51J'ai un cap, j'ai une feuille de route, j'ai besoin de quelqu'un qui va exécuter,
00:07:56exécuter, voilà, des consignes, des instructions...
00:08:00– Et c'est encore une fois un profil différent et même des tempéraments différents.
00:08:04– Des profils différents, en termes, par exemple, de recherche d'espace d'autonomie,
00:08:09en termes... et puis l'implication sur le salaire.
00:08:12Alors, vous voyez qu'à partir du point de départ pour définir le profil directeur général,
00:08:18il est fortement lié à l'ambition, au projet de l'actionnaire.
00:08:24Et c'est comme ça qu'on arrive à trouver la personne qui va matcher,
00:08:27effectivement, avec la demande du président ou de l'actionnaire.
00:08:31– On a commencé déjà à répondre en bonne partie,
00:08:33mais je reviens au point de départ, parce qu'avant même de se lancer dans ce processus,
00:08:37Jehan Ben Slimane, comment l'entreprise doit-il identifier parfois un besoin
00:08:42qu'elle aurait de changer de cadre dirigeant aux plus hautes fonctions
00:08:48et parfois d'envisager de se lancer dans ce processus de recrutement ?
00:08:53Des fois, parce qu'il y a des personnes qui sont en charge des responsabilités,
00:08:56des fois, ce sont des accidents de la vie, des changements de carrière
00:09:00qui font que la nécessité s'impose à l'entreprise,
00:09:04puisqu'il y a parfois des départs pour des raisons familiales,
00:09:06pour des raisons professionnelles.
00:09:07Donc, il y a deux cas de figure.
00:09:08Mais dans le cas où l'actionnaire identifierait des défaillances
00:09:13et qu'il souhaiterait, à un moment tranché,
00:09:15prendre la décision de changer de cadre dirigeant,
00:09:18c'est parfois un point de départ du processus de recrutement, Jehan Ben Slimane.
00:09:22– Alors, bonjour à vous, bonjour M. Letmeni, bonjour Badr et bonjour à nos auditeurs.
00:09:28Ça me fait plaisir de participer à cet échange ce matin sur une thématique d'actualité.
00:09:35J'ai envie de dire, parce que tous les spécialistes des ressources humaines
00:09:39sont déjà en train de préparer les augmentations de salaires
00:09:43pour le mois de septembre et éventuellement aussi fin d'année.
00:09:48Donc, moi, pour répondre à la première question…
00:09:51– Tu commences par partager une bonne nouvelle ?
00:09:55– Je dis préparation.
00:09:57– On peut se préparer sans que rien ne se passe.
00:10:00– Jamais n'aboutisse.
00:10:02– Exactement.
00:10:03Alors, pour répondre à la première question,
00:10:06déjà au Maroc, le système de travail, le process en matière d'évaluation du besoin,
00:10:14au niveau du recrutement ou en termes d'augmentation de salaire ou autre,
00:10:19se fait exactement comme dans un autre pays, de la même manière.
00:10:23Moi, j'ai envie de dire, je vais te donner un retour d'expérience
00:10:27sur les différentes missions que nous avons au Maroc.
00:10:30La seule différence, c'est que parfois, on va dire, le besoin ou la description du profil
00:10:39n'est pas du tout cohérente avec ce que nous allons avoir sur le marché, les profils, etc.
00:10:46– Et tu es un peu aussi en avance par rapport au sujet qu'on va essayer d'aborder,
00:10:50parce que la question des rémunérations est éminemment primordiale
00:10:53et en fonction des profils qu'on a essayé d'entrevoir et d'identifier,
00:10:56il est plutôt facile de voir effectivement les différents cas dans lesquels on peut se trouver,
00:11:03de voir effectivement que ça aura une incidence sur la rémunération gigantesque.
00:11:07– Justement, en fait, pourquoi j'ai parlé de cette incohérence ?
00:11:10Eh bien, je reviens à ce que disait M. Lesmany tout à l'heure,
00:11:14c'est le besoin, la définition du besoin et des objectifs stratégiques de départ.
00:11:20Il y a en fait un changement dans l'entreprise
00:11:22ou un changement, une transformation souhaitée.
00:11:24Et cette étude et cette détermination et la formalisation du besoin stratégique
00:11:29n'est pas forcément effectuée comme il se doit.
00:11:34Et donc du coup, on a une répercussion en fait
00:11:36sur justement la description du profil ou du besoin en recrutement.
00:11:41Donc il est essentiel déjà de se concentrer sur le besoin stratégique.
00:11:47– Certains de nos invités ont coutume de dire, ici même à l'antenne,
00:11:50que le Maroc, pour ce qui est de ce type de poste, est un micro-marché.
00:11:55Donc c'est plus difficile de témoigner.
00:11:57Mais j'invite malgré tout, tout un chacun qui aurait des questions,
00:11:59des témoignages à apporter à cette émission,
00:12:01parfois des idées à partager avec nous.
00:12:04Nous restons à l'antenne et surtout à l'écoute.
00:12:05Si vous souhaitez nous écrire, vous pourrez nous envoyer vos messages
00:12:10sur le numéro de WhatsApp qu'on a mis en place, c'est le 06 96 96 1110.
00:12:15Ou bien tout simplement en prenant la parole directement au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:12:22Mais avec tous ces deux invités, ce matin nous traitons surtout
00:12:28de la thématique des cadres dirigeants et il y a beaucoup d'aspects
00:12:31qu'on pourrait effectivement continuer à éclaircir sur le processus de recrutement.
00:12:35Mais sur le point de départ, et on y est encore, même au point de départ de l'émission,
00:12:38qu'est-ce qui fait naître le besoin ?
00:12:40Qu'est-ce qui fait sentir un actionnaire qu'il s'agit de renouveler ses équipes ?
00:12:44Lorsqu'on est dans ce cas de figure, parce que dans le cas où c'est la nécessité,
00:12:47au fond, on n'a pas nécessairement le choix.
00:12:50Il faut peut-être avoir prévu tous les cas de figure et c'est une forme
00:12:54de précaution qu'on peut avoir dans la vie à l'échelle individuelle
00:13:00comme à l'échelle des collectivités que sont les entreprises.
00:13:02Mais quand la nécessité fait loi, au fond, on ne se pose pas de questions.
00:13:05Mais quand ce n'est pas une nécessité,
00:13:08quels sont les cas de figure où on peut sentir le besoin ?
00:13:13Chez l'actionnaire, de renouveler ses équipes au plus haut niveau de l'entreprise.
00:13:19Très bien, merci Sébastien.
00:13:21Moi, je pense qu'il y a une problématique
00:13:25qui va être de plus en plus importante pour les années à venir
00:13:32et que nous vivons aujourd'hui avec beaucoup d'acuité,
00:13:36c'est celle de la relève.
00:13:37Alors, ça concerne aussi bien le secteur privé que le secteur public.
00:13:42Le secteur public...
00:13:43Vous voulez dire que la relève n'est pas nécessairement préparée à la hauteur ?
00:13:50Non, elle n'y est pas.
00:13:52Elle n'est pas là, parfaitement.
00:13:54Donc, quand je dis le secteur public,
00:13:58ça concerne aussi bien l'administration que les établissements publics.
00:14:02Et peut-être avec ce qui s'est passé aux législatives hier en France,
00:14:08on espère bien voir le retour géré de notre diaspora
00:14:12pour venir participer effectivement et prendre en charge
00:14:16des responsabilités au haut niveau.
00:14:17Certains cherchent jamais de voir des opportunités.
00:14:22Parfaitement.
00:14:24Alors, la relève,
00:14:27ce n'est pas quelque chose qui peut se préparer en l'espace de quelques mois.
00:14:31Ça, c'est un travail de l'Angleterre
00:14:34qui s'intègre dans le cadre d'une politique RH
00:14:37parce qu'il y a de l'accompagnement,
00:14:40il y a des coachings, il y a de la formation.
00:14:43Et ça, c'est un volet aux entreprises marocaines.
00:14:47On peut imaginer que ceux qui sont en place
00:14:50ne soient pas les mieux disposés à la préparer.
00:14:53Et même à l'inverse, à l'étouffer,
00:14:54parce que préparer la relève, c'est accélérer sa démission, entre guillemets.
00:14:59Alors, ceux qui sont en place,
00:15:01des fois, on assiste à des stratégies un peu particulières de...
00:15:09D'étouffement ?
00:15:10Non, pas d'étouffement, mais de la création du désert.
00:15:18Alors, ça veut dire que je suis recruté, je suis directeur général, j'ai 45 ans.
00:15:24Eh bien, qu'est-ce que je vais faire ?
00:15:25Au niveau de mon comité de direction, je vais m'entourer avec une équipe...
00:15:29D'incompétents ?
00:15:30Non, pas d'incompétents.
00:15:31Non, des gens très compétents, mais de la même école et du même âge.
00:15:37Et qu'ensemble, sur une fourchette entre 45 et 42 ans,
00:15:41eh bien, nous sommes cinq ou six, nous gérons très bien la boîte.
00:15:44Voilà, on fait du cash, on réalise les dividendes.
00:15:47L'entreprise est contente, l'actionnaire est content.
00:15:50Et nous sommes en train de vivre ensemble.
00:15:54Et puis, quand on arrive à 65 ans,
00:15:57eh bien, nous avons tous entre 65 et 62 ans.
00:15:59Et pendant toute cette période, eh bien...
00:16:02Il y a un désert générationnel, je vois.
00:16:04Oui, et l'actionnaire est devant réellement un dilemme,
00:16:09parce qu'il dit, bon, voilà, j'ai un DG qui a 65 ans.
00:16:13Aujourd'hui, si je veux le remplacer, je vais le remplacer par quelqu'un qui a 63 ans.
00:16:17Bon, qu'est-ce que je vais gagner ?
00:16:18Je vais gagner deux ans, alors que le DG est dans cette situation.
00:16:21Ce que j'entends, c'est que la question de l'âge semble primordiale pour ce type de poste.
00:16:25Bon, la régie n'a aucun dilemme.
00:16:27Elle va trancher, puisqu'on va démissionner avant de se retrouver,
00:16:31après le flash, bien entendu, qui nous est présenté par notre collègue,
00:16:34qu'on retrouve avec plaisir, qui a pris des couleurs, qu'on salue.
00:16:37C'est Karim Droneh, qu'on va écouter pour les actualités.
00:16:40Et on se retrouvera pour la suite des experts.
00:16:42Traditionnellement, nous restons à l'antenne jusqu'à midi,
00:16:45mais disposez-vous aussi à vous écouter, si vous souhaitez participer.
00:16:49Échangez avec nous sur la thématique qui nous intéresse ce matin.
00:16:52Le processus de recrutement des cadres aux dirigeants d'une entreprise
00:16:56aux plus hautes fonctions dans les entreprises,
00:16:58mais également du point de vue des candidats.
00:17:00J'espère qu'on aura l'occasion d'y venir au fur et à mesure.
00:17:04Comment se mettre en posture ?
00:17:06Parce que c'est vrai qu'il y a des codes.
00:17:09Il y a un certain nombre de qualités qu'il s'agit de cultiver.
00:17:13Il y a une forme de préparation et une relève qui doit, en l'occurrence,
00:17:19être amené le moment venu à montrer et à démontrer ses qualités.
00:17:24Il en faut de certaines pour exercer ces fonctions-là.
00:17:28Et c'est ce qu'on va continuer de développer.
00:17:30Mais il n'est pas certain qu'on ait effectivement répondu
00:17:35au point de départ des fois, sur la question du point de départ, justement,
00:17:39puisque le besoin des fois s'impose.
00:17:41Et on est dans des entreprises, des fois, qui n'ont pas préparé cette relève.
00:17:45Et tu nous disais que le constat était, en l'occurrence,
00:17:48que rares sont les fois où, au niveau interne, on a préparé cette relève.
00:17:53Et effectivement, c'est parfois une problématique.
00:17:57Seulement, ce qui fait naître le besoin,
00:18:00ce sont peut-être différentes situations dans les entreprises.
00:18:02Et je vous laisse, Jeanne Besseliman, peut-être,
00:18:05si tu souhaites répondre aussi, en partie, à cette interrogation.
00:18:10Bien sûr, en fait, il y a des départs, il y a des surprises, en fait.
00:18:14Il y a des départs qui ne sont pas attendus en termes de dirigeants.
00:18:18Il peut y avoir des décès.
00:18:19Il peut y avoir des situations, des désaccords
00:18:22qui provoquent des décès.
00:18:25Donc, en fait, il y a des situations qui sont inattendues.
00:18:28Ces situations inattendues ne justifient pas le fait
00:18:32qu'il faut exactement recruter le même type de profil
00:18:35que nous avions avant en termes de dirigeants.
00:18:38Ça peut être aussi une occasion pour l'entreprise de faire une impulsion
00:18:42ou un rebond stratégique sur le marché et changer, en fait,
00:18:46sa politique stratégique et avoir une véritable transformation
00:18:51pour de nouveaux objectifs, un nouveau plan d'action.
00:18:53Et donc, ce qui découle également sur un changement de profil.
00:18:57Là, pour reprendre l'exemple que nous avons donné tout à l'heure également,
00:19:01si, effectivement, j'ai un comité de direction qui a à peu près,
00:19:05en fait, le même âge, pour revenir à l'idée de l'âge,
00:19:07c'est qu'ils vont partir à la retraite en même temps.
00:19:10Donc, du coup, je vais être, en tant qu'actionnaire,
00:19:14face à une problématique où il va falloir que je remplace tout le monde d'un seul coup.
00:19:18Et c'est un véritable changement qui va déstabiliser l'ensemble de l'entreprise,
00:19:23des façons de faire, des process.
00:19:27Et on va dire que les étapes de changement, en fait, vont être très compliquées à gérer.
00:19:32Mais nous sommes là, nous, consultants, pour les aider, justement, pour les gérer, si tel est le cas.
00:19:37Mais j'entends le sous-texte parce qu'il faut parfois être attentif à ce qui est dit
00:19:42et parfois à ce qui n'est pas énoncé clairement.
00:19:45Hamid El Othmani, ce que j'entends, c'est que même au niveau générationnel,
00:19:50les qualités requises pour puiser dans les générations hautes
00:19:56que celles qui occupent aujourd'hui les plus hautes fonctions,
00:19:59de trouver les profils adéquats, c'est plus difficile aujourd'hui
00:20:06et pour ces générations-là que dans de précédentes.
00:20:09C'est un peu ce que j'ai entendu.
00:20:13C'est très difficile parce que d'abord, l'occupement se fait de manière systématique à 90%, 95% par de la chasse.
00:20:23On va trouver rarement un président qui va prendre l'activité la plus traditionnelle, la plus ancienne,
00:20:30qui va prendre son stylo pour faire une demande, gérer, répondre à une annonce, etc.
00:20:36Faire des annonces ne sert à rien.
00:20:39Donc ce qui est demandé au cabinet, c'est d'avoir son vivier.
00:20:44Nous en avons un aujourd'hui, un vivier par secteur où nous connaissons,
00:20:49nous faisons une cartographie un peu des compétences aujourd'hui qui existent dans différents secteurs, etc.
00:20:54Il faut dire dans le domaine de l'assiduergie, j'ai les 3, 4 tops du Maroc,
00:20:58dans le domaine de la banque, j'ai les 4, 5 tops du Maroc, dans tel domaine, etc.
00:21:03Et ce sont des gens avec qui nous entretenons une relation permanente sur leur motivation, sur leur intérêt, etc.
00:21:12De manière à ce qu'on arrive à diminuer la personne dans des délais raisonnables.
00:21:22Alors la grande problématique, c'est que ces postes sont des postes éjectables.
00:21:28Donc ça, c'est un risque.
00:21:32Et ce sont des postes où il y a une complexité très importante qui est inhérente au statut du dirigeant.
00:21:41Voilà, ce que je disais tout à l'heure, il y avait différentes formules.
00:21:45Parce que le dirigeant, il a une responsabilité pénale.
00:21:48Le président, le directeur général, il a une responsabilité pénale.
00:21:51Il a une responsabilité sur le plan fiscal, par exemple, sur le plan environnemental, sur le plan social.
00:21:57Donc il a une très forte exposition.
00:22:00On a plutôt, on se focalise essentiellement sur le volet performance économique et rentabilité d'entreprise.
00:22:06Mais il n'y a pas que ça.
00:22:07Ça, ce n'est qu'une dimension.
00:22:11Et puis, il est face à un écosystème où il doit rendre compte aux actionnaires, aux syndicats, au pouvoir public, aux réseaux sociaux, aux médias, aux associations.
00:22:19Donc vous imaginez bien que c'est une fonction qui est mûrie avec l'âge et avec l'expérience.
00:22:27Et que lorsqu'on, pour avoir la maîtrise de l'ensemble de ces dimensions, eh bien, on ne les a pas malheureusement à 25 ans, à 26 ans.
00:22:37Donc certains s'apprêtent à occuper les plus de fonctions de certains pays à jeune âge.
00:22:43Et puis, je peux vous dire qu'à ce niveau de responsabilité, l'actionnaire est indifférent par rapport à la problématique de l'âge.
00:22:53Nous avons occuté des directeurs généraux âgés de 65 ans, de 66 ans.
00:22:59Il n'y a pas de problème. Parce que ce qui est attendu, c'est une restructuration.
00:23:04C'est une transformation. C'est avoir un leadership, avoir un charisme.
00:23:10Donc ce sont ces éléments les plus importants.
00:23:12Le plus important, c'est que ce sont des gens qui sont chassés.
00:23:17Ce sont des gens qui sont sollicités et ce sont des gens qu'il faut aller séduire.
00:23:23Et la remunération n'est qu'une composante du package par rapport aux motivations de ce dirigeant.
00:23:29Parce que ce sont des gens qui ont de brillantes carrières et qui n'ont pas envie de boucler leur carrière en queue de poisson sur une affaire foireuse.
00:23:40Parce qu'il y a des responsabilités qu'on a, les responsabilités qu'on évoquait tout à l'heure d'ordre fiscal, d'expressions publiques dans certains cas.
00:23:51Et donc, par nécessité, si on rejoint un bateau qui coule et qu'on risque de couler avec, parce que tout dépend de l'objectif.
00:23:59Parce qu'on peut arriver pour fermer nos reprises aussi.
00:24:02Tout à fait. J'allais y venir.
00:24:05Donc voilà. Oui, j'imagine que pour cela, vous avez les profils aussi adéquats.
00:24:14Écoutez, il y a très longtemps, parce que je ne peux pas donner des exemples récents, mais je peux revenir à des exemples anciens, début des années 2000.
00:24:24Ce qu'on aura entendu, c'est qu'il y a la question de l'âge qui prime et les besoins sont extrêmement divers dans les motifs de recrutement à ce type de poste.
00:24:32Par exemple, nous avons recruté quelqu'un dont le mandat était la fermeture de la mine de Gérardin.
00:24:38Je ne sais pas si vous vous rappelez de la mine de Gérardin. Née parfaitement. L'Oriental, etc.
00:24:42Donc, il avait comme mandat de venir la fermer, mais la fermer de manière propre avec les indemnisations qu'il faut, avec les créations d'emplois qu'il faut.
00:24:51Parce que voilà, avec le redéploiement qu'il faut en tenant compte des intérêts de l'ensemble de l'écosystème, surtout dans une région assez pauvre, etc.
00:25:03Et donc, à l'époque, il fallait trouver quelqu'un qui devrait s'occuper effectivement de cette affaire.
00:25:09Donc, vous voyez que tout dépend du mandat.
00:25:12Oui, et du besoin expéditif.
00:25:14Nous avons aussi des cas, en fait, où nous nous rendons compte qu'il faut une réduction de la masse salariale.
00:25:19Alors, il y a des profils qui sont spécialisés justement pour ça.
00:25:23Quand on se rend compte également qu'il y a beaucoup de syndicats dans l'entreprise, il y a des profils qui sont spécialisés pour les gérer.
00:25:34Et également, en fait, en termes de transformation, lorsque nous commençons une transformation dans une entreprise et que nous ressentons et que nous voyons par des données particulières qu'il y a énormément de résistance,
00:25:45il y a aussi des profils spécialisés pour gérer, en fait, la résistance.
00:25:49Donc, tout dépend encore une fois de l'objectif stratégique et de ce qui est attendu.
00:25:54J'ai vu, Simone, certains auditeurs, bon, je ne sais pas, ce sont des ambitieux, je ne sais pas comment les qualifier autrement,
00:26:02qui partagent une citation du CIDE, je suis jeune, il est vrai, mais aux âmes bien nées, la valeur n'attend point les nombres des années.
00:26:08Bon, je ne sais pas si la personne souhaite à 28 ans occuper des postes de direction, mais c'est vrai que ce type de profil est plus rare au Maroc qu'ailleurs.
00:26:19Même si, de façon générale, à ce niveau de responsabilité, il y a effectivement l'expérience qui est recherchée et tout un chacun peut l'entendre et peut le comprendre,
00:26:29comme on l'évoquait il y a de cela quelques instants.
00:26:32En fait, c'est là le travail du cabinet où il faut analyser le profil qu'il faut.
00:26:38Quand il s'agit, tout à l'heure, j'ai donné l'exemple des startups, eh bien, si aujourd'hui, je cherche le directeur général d'une startup à 28 ans,
00:26:47c'est peut être même assez âgé et qu'il faut aller vers peut être quelqu'un de plus jeune.
00:26:56Non, ce qu'il y a, c'est ce qu'on oublie, c'est le travail du dirigeant dans une entreprise en transformation.
00:27:09Par exemple, il y a un travail qui est fait en interne et un travail qui est fait en externe et le travail qui est fait en externe est aussi important,
00:27:17sinon plus important que la restructuration qui est faite sur les machines, sur les équipements, sur les procès, etc.
00:27:23Donc, en règle générale, une des compétences demandées à ce dirigeant, c'est le fait de disposer d'un réseau.
00:27:35Parce que quand on dit il a affaire au pouvoir public, donc c'est quelqu'un qui doit avoir un réseau au niveau des pouvoirs publics,
00:27:44parce que c'est là où il peut régler des dossiers, où il peut faire avancer des problématiques, etc.
00:27:50Donc, la constitution d'un réseau, à l'échelle nationale, des fois même à l'échelle internationale, se fait avec le temps.
00:28:01Un réseau, ce n'est pas quelque chose qui peut se créer à l'âge de 25 ans, mais il est certain que quelqu'un qui a 55 ans,
00:28:08qui a fait 3 ou 4 expériences dans 3 ou 4 secteurs différents, qui a eu à régler des problèmes d'importation,
00:28:15qui a eu à régler des problèmes gérés de contrôle fiscal, qui a eu à régler des problèmes de ceci, de cela, etc.
00:28:21On parle de la compétence et de l'expérience, mais l'expérience est aussi que le caractère mûrit, parfois avec le temps.
00:28:30Et on a vécu plus de situations de conflictualité, et ça, parfois, forge une carapace.
00:28:36Ça donne plus d'expérience et d'épaisseur aux décisions qu'on est amené à prendre.
00:28:41Et ça, effectivement, souvent, c'est l'âge qui permet cela.
00:28:45Bon, il y a quelques contre-exemples, quelques personnes qui peuvent, disons, prendre des raccourcis dans la vie,
00:28:53mais forcés de constater qu'il ne s'agit pas nécessairement de la règle généralienne musulmane.
00:28:58Parfois, ça rassure également l'actionnaire, parce qu'il fait partie, en fait, justement, de la même génération.
00:29:04Et dans le cas, parce qu'il y a différents cas de recrutement des talents ou des cadres dirigeants,
00:29:09il y a aussi le cas des fusions-acquisitions, il y a le cas, en fait, de la relève en entreprise familiale.
00:29:15Donc, le fait d'avoir aussi pour l'actionnaire quelqu'un qui va être là pour des références communes
00:29:21et qui va être là pour faire le médiateur avec les enfants héritiers, etc., c'est aussi rassurant.
00:29:27Donc, il y a cette dimension, parfois, de proximité et cette facilité, il faut bien le dire,
00:29:32mais qui crée, par nécessité, des liens plus fluides, entre guillemets, entre des personnes qui sont d'une même génération.
00:29:41Et c'est vrai pour les plus anciens comme pour les plus jeunes.
00:29:45On se retrouve dans quelques instants, mais j'invite toujours, non pas seulement à la réflexion,
00:29:49mais si vous souhaitez intervenir et poser des questions, vous pouvez nous contacter, c'est jusqu'à midi, c'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:29:57Avec nos deux invités sur le plateau, aujourd'hui, nous sommes avec Hamid Lattmani,
00:30:02qui est président du cabinet de conseil LMS OERH, qui est administrateur également,
00:30:07qui était ex-président de la commission talent, information et employabilité de la CGEM.
00:30:11Nous sommes aussi avec JNB Slimane, qui est directrice conseil et formation pour le cabinet ERA Consulting.
00:30:16Alors, ce qui nous intéresse ce matin, je le précise, parce qu'au fur et à mesure, on peut se joindre à l'émission.
00:30:21Il s'agit de s'intéresser au processus de recrutement des cadres dirigeants d'une entreprise.
00:30:26Alors, en ce qui concerne le point de départ, ils peuvent être très divers.
00:30:29Parfois, on va engager des profils pour liquider des branches d'une entreprise qui n'est pas nécessairement rentable.
00:30:38Des fois, c'est pour effectivement prendre des décisions difficiles, changer de cap.
00:30:43Parfois, c'est effectivement faire face à la nécessité de la vie.
00:30:47On évoquait les différentes situations et je ne suis pas certain que sur ce point, on était exhaustif,
00:30:53parce que dans le cas où on identifierait la nécessité de changer de direction avec des profils qui, parfois, sont de nature différente,
00:31:04c'est parfois pour prendre des décisions difficiles et tout simplement procéder à des licenciements ou dans ce cadre-là.
00:31:11Mais c'est des fois pour changer de cap.
00:31:14Effectivement, qu'est-ce qui pourrait amener l'entreprise à identifier ce besoin ?
00:31:18Est-ce que c'est un besoin qu'on partage dans le secret des discussions avec ceux qui sont parfois chargés de la chasse, entre guillemets, puisque tu nous disais que...
00:31:28Parfaitement. Moi, je crois que l'histoire de l'industrie marocaine ou de l'entreprise au Maroc est récente.
00:31:35On n'a pas une entreprise au Maroc qui date de deux siècles ou de trois siècles, comme ce qu'on peut trouver en Europe.
00:31:43L'industrie et l'entreprise marocaine ont démarré depuis les années 20 et les années 30.
00:31:50Donc, ce qui fait qu'aujourd'hui, dans énormément d'entreprises, nous sommes avec la génération, soit des fondateurs ou leurs enfants.
00:31:57Et il y a un adage qui dit que la première génération, ce sont les fondateurs.
00:32:04La deuxième, ce sont les développeurs. Et la troisième, ce sont les jouisseurs.
00:32:11J'aurais pensé aux destructeurs.
00:32:14C'est une formulation. Moi, dans l'euphémisme.
00:32:18D'accord, c'est...
00:32:20Et dans pas mal d'entreprises familiales, malheureusement, on se retrouve avec une génération qui n'est pas du tout intéressée par l'affaire familiale
00:32:28et qui a d'autres centres d'intérêt. Et l'actionnaire se retrouve dans l'obligation, soit de céder, soit de faire liquider
00:32:38ou, effectivement, faire appel à un manager professionnel.
00:32:44Alors, pour les multinationales, nous sommes beaucoup plus dans une démarche plutôt...
00:32:48Oui, plus impersonnelle.
00:32:49Non, voilà, plutôt une sorte de mobilitaire international, etc.
00:32:54Et cette catégorie, il y a acteurs généraux. Et des fois même, les présidents sont considérés comme...
00:33:00C'est des salariés, comme les autres. Aujourd'hui, il est au Maroc. Demain, il peut être en Côte d'Ivoire ou il peut être au Brésil.
00:33:06Donc, c'est un jeu de chaises musicales, sans plus.
00:33:11Mais ce qui est certain, c'est que pour les années à venir, nous avons besoin, effectivement, de cette nouvelle génération.
00:33:18Dans les années à venir, vous avez du travail pour trouver les profils adéquats.
00:33:22D'ici 2030, nous avons besoin, et là, je réponds à notre auditeur tout à l'heure,
00:33:27nous avons besoin, effectivement, de ces jeunes entrepreneurs, mobilisateurs, créateurs de valeur.
00:33:33Donc, la question de l'âge, il est vraiment accessoire.
00:33:37Parce que ce qui est attendu de ce patron...
00:33:39C'est Benjamin Slimane.
00:33:41Ce qui est attendu de ce patron...
00:33:44Il y a des ouvertures.
00:33:46Quelle que soit la situation qu'il va entreprendre,
00:33:51que ce soit de restructuration, soit de développement, soit de changement de cap,
00:33:56soit de remplacement du fondateur parce qu'il n'y a pas de relève,
00:34:02c'est qu'il ramène une vision au niveau de l'entreprise.
00:34:05C'est qu'il crée une équipe.
00:34:07Donc, lui-même, il faut qu'il s'entoure.
00:34:10Ce qu'il ramène, ce qu'il met à disposition de l'entreprise,
00:34:16tout le réseau qu'il a pu développer pendant toute sa carrière,
00:34:19c'est qu'il ramène de nouvelles valeurs de fonctionnement.
00:34:23Et ces phases de transition, comment ça se passe concrètement ?
00:34:30Je reprends cette histoire de génération.
00:34:34Aujourd'hui, je travaille davantage avec les petits-enfants.
00:34:38Les enfants et les petits-enfants.
00:34:41Les constructeurs.
00:34:43Les fondateurs.
00:34:44Et parfois, nous avons des petits-enfants.
00:34:46C'est la troisième génération, pour ceux qui auraient bien suivi.
00:34:49Qui ont étudié à l'étranger.
00:34:51Qui ont une autre manière de faire.
00:34:53Et qui exigent de leurs parents ou de leurs grands-parents
00:34:57une totale autonomie quant à la reprise de l'entreprise familiale.
00:35:02Et sans savoir véritablement quels sont les leviers
00:35:08qu'ils peuvent actionner une fois sur place au Maroc.
00:35:11Donc là est la difficulté.
00:35:13Et c'est pour ça que nous faisons ce métier.
00:35:16Pour les aider, justement, avec tout leur bagage.
00:35:20À ne pas les démotiver.
00:35:24Et faire en sorte d'atteindre...
00:35:26Que ça ne périclite pas.
00:35:28C'est surtout cela qu'on peut entendre.
00:35:32Parce que c'est vrai que le risque est parfois très grand.
00:35:35Parce que quand on est à des postes de direction,
00:35:37n'importe quelle mauvaise décision, son impact est démultiplié.
00:35:40Mais nous tombons quand même sur des situations
00:35:44où l'actionnaire nous dit
00:35:46que ça s'est très mal passé avec l'ancien dirigeant.
00:35:48Moi je veux un dirigeant qui m'écoute.
00:35:50Je lui dis ce qu'il a à faire.
00:35:52C'est du directif.
00:35:53Et je veux qu'il atteigne ces résultats-là.
00:35:55Et je ne veux pas avoir de contre-arguments.
00:35:59Après il y a aussi des attentes en termes de personnalité
00:36:04qui sont justement exprimées à partir de la description du profil.
00:36:10C'est peut-être la catégorie la moins bien rémunérée du lot.
00:36:13Puisque c'est vrai qu'il y avait des profils différents
00:36:17qu'on pouvait chercher en tant qu'actionnaire.
00:36:20Mais ça a également une incidence sur le profil
00:36:23et par nécessité sur la rémunération qu'on va proposer.
00:36:26Pas forcément.
00:36:27Parce que si ce profil-là a une bonne image sur le marché,
00:36:30il a une expertise reconnue dans le secteur,
00:36:33mais justement n'apporte pas de contre-argumentation.
00:36:38Au contraire, ça correspond à cette attente de l'actionnaire.
00:36:41Donc il n'y a pas un lien avec la rémunération forcément.
00:36:45Oui, les contre-exemples existent toujours.
00:36:49Il n'y a pas de contre-argumentation avec la régie également.
00:36:52Et effectivement, elle fait entendre ses attentes.
00:36:56Et on va bien entendu obtempérer.
00:36:59Mais fort heureusement, on reste à l'antenne jusqu'à midi.
00:37:01Et force est de constater qu'on esquisse le sujet.
00:37:04Et qu'on va essayer de continuer les discussions.
00:37:07Parce que même du point de vue de celui qui voudrait être à la hauteur,
00:37:11être une relève à la hauteur des attentes qui existent
00:37:15dans une société par nécessité, dans une entreprise également,
00:37:19il y a un chemin qui est parfois balisé.
00:37:22Parce qu'il faut savoir séduire.
00:37:24Il faut savoir démontrer qu'on a ces capacités.
00:37:27Et pour être identifié parmi ceux qui pourraient être des leaders
00:37:30dans tel ou tel secteur d'activité.
00:37:32Bon, ça va être un des chapitres qu'on va continuer à discuter.
00:37:35Mais j'invite tout un chacun qui voudrait participer.
00:37:38Vous pourrez nous contacter au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:37:42Et bien entendu, nous entamons cette deuxième heure d'émission.
00:37:45Consacrée ce matin au recrutement des plus hauts dirigeants dans les entreprises.
00:37:51Au poste de directeur général, entre autres.
00:37:53Il y a effectivement également la question qui se pose à des étages inférieurs.
00:37:57Au niveau des cadres dirigeants, il y a différentes responsabilités
00:38:02qu'on peut effectivement avoir dans le cadre des entreprises.
00:38:06Mais simplement pour continuer la conversation.
00:38:08Et je sais que notre invité avait des compléments d'informations à partager avec nous.
00:38:13Sur notamment le besoin qui se fait sentir.
00:38:17Et qui peut être extrêmement divers dans le processus de recrutement.
00:38:22Après, effectivement, pour trouver le profil adéquat.
00:38:24La conséquence sur la rémunération.
00:38:26Les différentes formules qui sont proposées.
00:38:29Ce sont des contrats typiques dans les multinationales.
00:38:32Ce sont quasiment des salariés.
00:38:34Dans des entreprises familiales, on opte pour des formules plus spécifiques.
00:38:39Plus ajustées, plus précises en fonction des secteurs d'activité.
00:38:43Très bien.
00:38:44Avant de répondre à cette question, je voudrais revenir à un point que vous avez cité tout à l'heure.
00:38:47En parlant de leader.
00:38:49Et c'est parmi les éléments qui sont attendus effectivement des dirigeants.
00:38:53Aujourd'hui, certains dirigeants.
00:38:58Et nous en avons connu.
00:39:00Ils sont nombreux.
00:39:02Sont transformés en fabriques de dirigeants.
00:39:06Parce qu'on juge un dirigeant.
00:39:08Pas simplement sur sa performance économique.
00:39:10Ou sa gestion des parties prenantes.
00:39:12Mais on le juge également sur sa capacité à laisser une relève.
00:39:16A faire de l'essai-mage.
00:39:18Et en partant, est-ce qu'il a laissé une équipe derrière lui ?
00:39:21Ou est-ce qu'il a laissé le vide ?
00:39:23Et là, sur ce plan-là, moi je voudrais rendre hommage.
00:39:26Je vais citer deux noms.
00:39:28Sur des personnalités que je peux considérer comme étant, au Maroc,
00:39:33de véritables fabriques de dirigeants.
00:39:37Et je citerai Feu Simzian Belfry.
00:39:41Son dernier poste, conseiller de sa majesté, qui était ministre de l'équipement, etc.
00:39:47Et que, grâce à lui, nous avons vu émerger
00:39:54pas moins d'une cinquantaine de grands dirigeants venant de grandes écoles d'ingénieurs, etc.
00:40:00Il n'a pas dégué que ça.
00:40:02Il a laissé énormément de choses.
00:40:04Mais lui, c'est véritablement quelqu'un qui a essayé, qui a formé, qui a éduqué.
00:40:10Et qui a laissé un très grand héritage pour le Maroc dans tous les secteurs.
00:40:15Que ce soit au niveau des équipements, au niveau des transports, au niveau de l'agriculture, etc.
00:40:19On repart toujours hommage.
00:40:21Oui, parfaitement.
00:40:23Et s'il faut peut-être citer un nom, parce que, bon, citer des gens décédés,
00:40:29si on peut aujourd'hui donner un nom,
00:40:32eh bien je donnerai Cetsarab, aujourd'hui le PDG de l'OCP.
00:40:38Et lorsqu'on voit l'OCP entre 2005-2006,
00:40:42et l'OCP aujourd'hui dans sa configuration humaine,
00:40:48en termes de compétences, en termes de variété, d'hétérogénéité, de diversité de profils,
00:40:56et en termes de qualité de profil,
00:40:58eh bien cette entreprise se transforme.
00:41:00Avec l'UM6P, avec la création gérée de dizaines de filiales,
00:41:04et à la tête des filiales...
00:41:06Il y a différents types de leaders.
00:41:08Et voilà, nous avons un dirigeant,
00:41:10qui était lui-même le fabricant géré de dizaines, voire de centaines de dirigeants,
00:41:17et qui aujourd'hui, c'est une pépinière pour nous,
00:41:19cabinet de recrutement.
00:41:21Il y a certains qui se sont spécialisés dans des domaines précis.
00:41:25Je citerai, comme on a parlé un peu du public, on peut parler du privé,
00:41:28Jean-Marie Schmitt, je ne sais pas, votre génération ne le connaît pas,
00:41:31mais c'est un ancien patron de la Farge,
00:41:33à qui on doit aujourd'hui au moins une vingtaine de DRH marocains aujourd'hui,
00:41:40qui sont dans de grandes entreprises et qui sont passés par la Farge.
00:41:43Et c'est lui qui est un ancien directeur aux ressources humaines de la Farge Monde.
00:41:48Eh bien, en prenant la direction générale de la Farge Maroc,
00:41:52il a créé véritablement une pépinière gérée,
00:41:56qui est aujourd'hui très active.
00:41:58Et ça ne concernait pas que DRH, ça concernait l'industrie.
00:42:00C'est un à côté, même si c'est extrêmement lié,
00:42:03et au fond, l'expression de la gratitude n'est pas si commune
00:42:06pour la réfréner lorsqu'elle se fait entendre.
00:42:09Donc, rendre hommage à des personnes qui, parfois par leur qualité,
00:42:12ont pu avoir une incidence, en tout cas un impact positif,
00:42:18il faut bien le dire, c'est au fond une bonne chose.
00:42:20Même si, je reviens aussi à la question que j'ai énoncée,
00:42:26il y a différentes formules pour lesquelles on peut opter,
00:42:29différents cadres, des fois, c'est une intervention presque extérieure,
00:42:35et parfois c'est une opération commando pour une mission spécifique,
00:42:41parfois c'est presque un statut salarial,
00:42:44et au fond, en fonction des situations,
00:42:48je voudrais qu'on essaie de voir comment ce processus de recrutement
00:42:52prend également cet aspect concret des choses,
00:42:55lorsque l'entreprise souhaite effectivement recruter précisément,
00:43:00en optant pour l'une ou l'autre des formules.
00:43:03Je reviendrai à un point important qui différencie
00:43:07le profil du directeur général dans une filiale de multinationales,
00:43:12et le directeur général d'une entreprise qui a en face de lui un actionnaire
00:43:16et un conseil d'administration.
00:43:18Alors, ce sont des profils mais qui sont complètement différents.
00:43:21Pourquoi ? Parce que, quand j'ai en face de moi un conseil d'administration,
00:43:25j'ai une responsabilité 360.
00:43:27J'ai les manettes, je dirige.
00:43:31Alors que, quand on est une multinationale,
00:43:34nous sommes dans une organisation matricielle,
00:43:37où je peux être à la tête d'un comité de direction.
00:43:40Aujourd'hui, j'ai mon directeur commercial, mon directeur financier,
00:43:43mon directeur industriel, mon auditeur, etc.
00:43:47Mais mon rôle, c'est un rôle, des fois, qui se limite
00:43:51uniquement à un aspect de représentation, un rôle institutionnel.
00:43:55Parce que mon directeur financier, il dépend du directeur financier régional,
00:43:59le directeur commercial, le directeur commercial régional.
00:44:02Et si, lors du recrutement, on ne tient pas compte, effectivement,
00:44:06de ce volet en termes de contenu, on peut passer à côté.
00:44:10Alors, je ne généralise pas.
00:44:12Je ne dis pas que dans des multinationales, des fois,
00:44:15le directeur au Maroc est véritablement jeté, je dirais, au lion.
00:44:23Et il doit se battre, et il doit être sur tous les fronts,
00:44:29avec toutes les difficultés de reporting, de contraintes, de budget, etc.
00:44:33Donc, ça aussi, c'est un élément fondamental.
00:44:37Qui change la donne, tout simplement.
00:44:39Au-delà des éléments liés à la culture.
00:44:42Parce que, être dans une multinationale, c'est des valeurs,
00:44:46c'est un système de reporting, c'est un fonctionnement
00:44:50qui peut être complètement différent par rapport à un actionnaire,
00:44:54où c'est son argent, c'est lui qui prend tous les risques,
00:44:56c'est lui qui est en train de gérer.
00:44:58Donc, comment se comporter, comment communiquer,
00:45:02comment gérer la relation, c'est complètement différent,
00:45:05parce qu'en face, c'est dédié à l'acteur régional,
00:45:07où tout le monde est employé.
00:45:09Oui, et c'est vrai que ce sont deux situations totalement différentes.
00:45:12Jérémie Slimane est un poste d'observation également intéressant,
00:45:15de ce point de vue ?
00:45:16Oui, bien sûr.
00:45:17Je voudrais déjà rappeler qu'un bon dirigeant ou un bon manager,
00:45:21c'est celui qui crée un système organisationnel,
00:45:24qui va faire que l'entreprise serait autonome.
00:45:27C'est-à-dire qu'il doit devenir remplaçable.
00:45:32Et rien que ça, ça me pousse à parler de culture.
00:45:40Puisque justement, dans les anciennes générations,
00:45:43en entreprise familiale, bien au contraire,
00:45:46on a l'inverse.
00:45:47On a des dirigeants qui se montrent irremplaçables.
00:45:50Qui font tout pour se rendre indispensable.
00:45:53Au contraire, c'est pour conforter, au fond, leur position.
00:45:58Si elle peut être mise en cause, c'est un réflexe naturel,
00:46:04même si ce ne seront pas des figures qui seront citées
00:46:09et pour lesquelles la gratitude s'exprimera de la même façon.
00:46:14Mais après, pour ce qui est de la défense de ses intérêts et de sa position,
00:46:18qui ferait le reproche à quelqu'un de vouloir se maintenir
00:46:23à un poste qui, somme toute, est assez confortable de direction ?
00:46:27Puisque des fois, il a ses habitudes, ses plis,
00:46:30et il n'a pas des mérités dans la réussite potentielle de l'entreprise.
00:46:36Justement, ce point-là, cette culture-là,
00:46:40ça peut devenir une véritable résistance pour le changement de l'entreprise familiale.
00:46:45Et ça, on a pu remarquer un changement de mindset depuis la période Covid,
00:46:51où certaines entreprises familiales se sont réveillées,
00:46:54où ils se sont rendus compte qu'il fallait devenir beaucoup plus autonomes,
00:46:57beaucoup plus performants, pour faire face aux difficultés sur les marchés,
00:47:01pour faire face à des difficultés qui sont peut-être aussi régionales
00:47:05ou des contraintes internationales.
00:47:07Je tiens à relever ça, c'est le fait d'accepter de partir en tant de dirigeant,
00:47:13qui fait de ce dirigeant aussi un dirigeant performant,
00:47:17parce qu'il va vouloir mettre en avant les missions qu'il a eues performantes auparavant.
00:47:22On va essayer de ne pas mettre en difficulté la régie,
00:47:25on va se retrouver dans quelques instants.
00:47:27J'invite simplement ceux qui souhaiteraient prendre la parole,
00:47:29ou s'exprimer, ou partager des avis, ou témoigner.
00:47:31C'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:47:35Je suis avec J. Elbin Slimane,
00:47:37et nous discutons aussi des conditions dans lesquelles les entreprises
00:47:41s'intéressent au recrutement des directeurs généraux,
00:47:45ou en tout cas des cadres dirigeants d'une entreprise de façon plus générale,
00:47:49même si effectivement c'est un poste stratégique qui nous intéresse tout particulièrement,
00:47:53parce qu'en l'occurrence, il a des spécificités,
00:47:57en termes d'exigence, en termes de responsabilité,
00:48:01parfois en termes de spécificité, y compris de recrutement.
00:48:04Et en ce sens, c'est une catégorie qui aura une marge de négociation importante,
00:48:08pour effectivement négocier des conditions plus favorables.
00:48:14Le sens de la question, c'était quelle formule était adoptée sur le terrain ?
00:48:19Est-ce qu'on a davantage de directeurs généraux type salariés,
00:48:24type aussi avec des contrats et des spécificités
00:48:28qui sont négociés de façon beaucoup plus sectorielle ?
00:48:34Merci Sébastien.
00:48:37Comme la composante de l'âge n'est pas si importante,
00:48:41tous les recrutements gérés des dirigeants qui ont au-delà de 60 ans,
00:48:48on trouve toujours des formules.
00:48:50La formule la plus récurrente que nous appliquons,
00:48:53ce sont des formules de management transition.
00:48:56Il faut expliquer. Management transition.
00:48:59Management transition,
00:49:02c'est que nous, en tant que LMS,
00:49:05nous les prenons comme étant nos consultants, nos salariés.
00:49:09On les intègre au niveau de nos effectifs et on leur trouve la formule.
00:49:13Et nous les mettons à la disposition de l'entreprise.
00:49:16Donc ils sont mis à la disposition de l'entreprise,
00:49:19même en tant que mandataire social.
00:49:21Ils sont nommés par le conseil.
00:49:23Donc il y a cette médiation.
00:49:25La relation ne s'arrête pas uniquement au niveau du recrutement.
00:49:29Et quel est l'avantage de cette formule, pour ceux qui nous écoutent ?
00:49:33Ou la spécificité ?
00:49:36Pour le formuler différemment.
00:49:38La spécificité, c'est qu'il n'est pas géré par le coût du travail.
00:49:42Par exemple, par rapport aux problématiques de gérée de rupture de contrat,
00:49:46on ne se retrouve pas dans des questions d'indemnisation, etc.
00:49:48Ça, c'est un premier point.
00:49:50Deuxième point, c'est quelqu'un...
00:49:52Y compris lorsque ça aboutit ou s'atterrit,
00:49:56disons au niveau des tribunaux ?
00:49:58Ce sont des choses où on fait un accompagnement
00:50:02et qui sont spécifiées dans le contrat.
00:50:04Dans le contrat, on peut dire...
00:50:06En règle générale,
00:50:08ce qu'on fait, c'est qu'en cas de rupture de contrat,
00:50:12sauf dans le cas spécifique de la démission,
00:50:16on prévoit déjà une indemnisation de 6 mois, d'un an, etc.
00:50:22Donc ça, c'est...
00:50:24Les saufs-fautes graves, naturellement.
00:50:26Ces éléments-là peuvent être spécifiés dans le contrat,
00:50:29mais l'entreprise n'a pas de relation contractuelle
00:50:32avec le dirigeant en question.
00:50:34C'est le cabinet qui reste l'interface.
00:50:37C'est une formule qui est, en l'occurrence,
00:50:41commune au niveau du marché marocain.
00:50:44C'est une formule qui se développe de plus en plus
00:50:48et auquel, aujourd'hui, les conseils d'administration gèrent sa...
00:50:52Et la formule qui, effectivement, est la plus populaire, entre guillemets,
00:50:57aujourd'hui ?
00:50:58C'est la formule de salarié.
00:50:59La formule de salarié.
00:51:00Donc la personne entre en tant que salarié,
00:51:03qui est gérée par le code du travail,
00:51:05et naturellement, on trouve, par exemple,
00:51:09des primes de bienvenue.
00:51:11On trouve des cas particuliers de...
00:51:14Beaucoup de salariés n'ont jamais entendu parler
00:51:16de la prime de bienvenue.
00:51:18Ben oui, ça c'est...
00:51:21Pour sourire !
00:51:22Ben oui, parfaitement.
00:51:25Donc, je rappelle encore une fois que c'est une...
00:51:29Ce sont des profils qu'il faut séduire.
00:51:32Ce sont des profils à qui il faut vendre le projet.
00:51:35Ce ne sont pas...
00:51:36Et donc, on est...
00:51:38La démarche est différente.
00:51:40Effectivement, pour ce qui est de l'opération séduction,
00:51:43vous en faites un métier.
00:51:45Donc, on va rentrer plus en détail.
00:51:47Jérémie Slimane, je ne sais pas si tu souhaitais...
00:51:49Oui, mais en fait, je reprends la notion
00:51:51du management de transition.
00:51:53Justement, en fait, c'est une mission
00:51:55de management de transition.
00:51:57Ça veut dire qu'encore une fois,
00:51:59nous avons une attente, en fait,
00:52:00en termes de retour ou de résultat
00:52:02sur une période donnée, donc par mission.
00:52:06Donc, c'est vrai que c'est la formule la plus efficace
00:52:08et même par rapport à l'âge du profil du dirigeant,
00:52:13c'est quand même moins compliqué
00:52:15que de signer, en fait, un contrat CDI pour l'entreprise.
00:52:20Et deuxièmement, en fait, il y a aussi
00:52:22cet avantage pour l'entreprise
00:52:25d'optimisation au niveau fiscal
00:52:27puisque c'est une facture externe.
00:52:31Donc, on attend aussi, en fait,
00:52:34un retour sur résultat.
00:52:36Ce n'est pas...
00:52:37Le cabinet de conseil accompagne.
00:52:40Donc, ça rassure aussi, en fait,
00:52:42le client final parce qu'ils ne se sont pas seuls
00:52:45en face du profil recruté.
00:52:47D'où l'intérêt croissant pour la formule
00:52:49qui a été explicitée il y a de cela quelques instants.
00:52:51Alors, on va se retrouver pour, effectivement,
00:52:53la suite des experts atlantiques.
00:52:55Mais après, vous le savez, la respiration musique.
00:52:57Et nous sommes jusqu'à midi avec nos invités.
00:52:59Hamid Loutmani, qui est président
00:53:01du cabinet de conseil LMS ORH,
00:53:05qui est effectivement également
00:53:07des responsabilités au sein de la CJEM
00:53:09sur ces questions, parfois,
00:53:11d'employabilité, de recrutement.
00:53:13Nous sommes avec Jeanine Slimane,
00:53:15qui est directrice conseil et formation
00:53:17au sein du cabinet ERA Consulting.
00:53:18Alors, il nous reste une dernière partie des missions.
00:53:20Il y a deux chapitres.
00:53:21On va procéder par étapes.
00:53:23Il s'agit, pour l'entreprise, de séduire ses leaders.
00:53:26Et ce sont, effectivement, des statuts
00:53:29qui sont enviables
00:53:31et où la marge de négociation est importante
00:53:34parce que, y compris en fonction
00:53:36des différentes formules qu'on a explicitées
00:53:38il y a quelques instants.
00:53:39Il s'agit, pour l'entreprise, d'attirer
00:53:41les personnes qui, en l'occurrence,
00:53:44ont le profil adéquat pour exercer
00:53:47ces responsabilités.
00:53:48Hamid Loutmani.
00:53:50Très bien. Merci, Sebadr.
00:53:54Moi, je voudrais revenir à un point
00:53:58qui concerne la punirie, effectivement,
00:54:00de ces profils, aujourd'hui, sur le marché
00:54:02face à une demande de plus en plus croissante.
00:54:06Aujourd'hui, au sein du cabinet,
00:54:08nous avons lancé une opération de grande envergure
00:54:11destinée à la diaspora marocaine,
00:54:14à travers le monde,
00:54:16où nous sommes à la recherche
00:54:18de jeunes,
00:54:20je reviens à la question,
00:54:22et de femmes.
00:54:24Ça, c'est très important.
00:54:26Et nous avons été très contents de voir
00:54:28que dans la dernière...
00:54:29Il y en a qui sont cumulables.
00:54:31Il y en a qui cumulent les deux casquettes.
00:54:34Je n'ai pas forcément mon talent
00:54:37pour retrouver quelques...
00:54:40Très bien.
00:54:42Et vous savez que nous ne sommes pas les seuls,
00:54:46d'ailleurs, dans la dernière vague de nominations
00:54:49effectuées par Sa Majesté récemment
00:54:52auprès de cinq ou six grandes entreprises.
00:54:56Ce que nous avons remarqué,
00:54:59c'est la nomination,
00:55:01à la tête de Mazen,
00:55:03d'un PDG qui vient de chez Total.
00:55:06C'est un Marocain qui a fait toute sa carrière chez Total
00:55:09et qui a été séduit
00:55:12par un poste de grande responsabilité.
00:55:15Vous voyez bien que même dans la sphère publique,
00:55:19la diaspora marocaine,
00:55:21elle est courtisée, recherchée, etc.
00:55:24Dans le chapitre de séduction,
00:55:26il s'agit bien sûr de séduire les Marocains du monde.
00:55:29Il y a-t-il des spécificités en la matière
00:55:31sur lesquelles on pourrait partager des explications ?
00:55:34Il faut, de manière générale, pour l'entreprise,
00:55:36séduire les profils qui lui semblent les plus judicieux
00:55:39pour exercer les responsabilités qu'elles comptent leur déléguer.
00:55:42Parce qu'un chef, c'est fait pour cheffer,
00:55:45pour reprendre une expression bien connue.
00:55:50Et en conséquence, c'est pour prendre des décisions.
00:55:53Mais seulement les personnes qui ont les capacités,
00:55:56qui ont, disons, passé le cap,
00:55:59qui ont l'expérience, J. N. Benseliman.
00:56:01Peut-être avais-tu également des éléments à partager sur ce point ?
00:56:05Oui, bien sûr.
00:56:07Je reviens sur la question de l'idée de la diaspora.
00:56:12La diaspora, oui, bien entendu,
00:56:15est intéressante. Pourquoi ?
00:56:18Parce qu'elle est déjà psychologiquement prête au changement.
00:56:21Et des contextes qui sont plus favorables.
00:56:25Exactement. Par rapport à un profil qui n'a rien à envier,
00:56:31qui a les compétences, qui a la personnalité
00:56:35et tous les aspects, mais qui est toujours resté au Maroc.
00:56:39La différence avec un profil de l'étranger,
00:56:41c'est cet aspect de changement.
00:56:43C'est qu'il est prêt et à l'écoute au changement.
00:56:47Et il est prêt à ne pas dire, on a toujours fait comme ça.
00:56:51C'est comme ça que ça se passe sur le marché marocain.
00:56:53Je ne vois pas pourquoi on le changerait.
00:56:55C'est pour éviter plutôt ce retour.
00:56:58Également, je pense qu'une fois recrutée,
00:57:02cette diaspora a besoin d'accompagnement.
00:57:05Parce que justement, la culture est complètement différente au Maroc.
00:57:09Je pense que M. Lesmany va en témoigner.
00:57:13Il y a un accompagnement pour l'adaptation
00:57:18de ce dirigeant qui vient de l'étranger.
00:57:23Après, j'aimerais apporter une information
00:57:25par rapport à l'expertise ou au secteur d'activité.
00:57:30Les actionnaires ont souvent tendance à espérer un recrutement
00:57:40d'un talent ou d'un cadre dirigeant
00:57:42qui vient du même secteur d'activité, du même domaine.
00:57:45Mais parfois, justement, parce qu'il vient d'un domaine différent,
00:57:49mais avec des problématiques similaires d'entreprise.
00:57:52Ce sont des profils intéressants.
00:57:53Exactement.
00:57:54J'entends bien.
00:57:55Mais sur le chapitre séduction,
00:57:56mise à part la prime de bienvenue,
00:57:59dont beaucoup de personnes...
00:58:00Qui t'a marqué.
00:58:01J'ai entendu, mais c'est l'exemple concret.
00:58:04On en parlait en hors antenne,
00:58:06la question de la rémunération n'est pas aussi cardinale,
00:58:09aussi centrale, même s'il y a des seuils qu'il s'agit de respecter.
00:58:14On parlait d'ordres de grandeur qui peuvent être choquants,
00:58:16mais ce sont les réalités du marché.
00:58:18Seulement sur ce qui rend attractif et séduisant
00:58:21un poste de direction qu'on va proposer en tant qu'entreprise,
00:58:25quels sont les éléments qui se négocient concrètement ?
00:58:28D'abord, sur une question de concept,
00:58:31la prime de bienvenue est appelée généralement le welcome bonus.
00:58:35C'est l'appellation officielle.
00:58:37Tout le monde aura compris.
00:58:41Aujourd'hui, la question qui se pose par rapport à la diaspora,
00:58:45c'est quand est-ce qu'on rentre au Maroc ?
00:58:49C'est quasiment impossible de faire entrer quelqu'un
00:58:52qui vient de sortir de l'école.
00:58:54Un NYX, un PON, un centralien, un HEC, etc.
00:58:58sur les grandes écoles, etc.
00:59:00Il faut rouler sa bosse.
00:59:02Généralement, ils préfèrent rester quelques années,
00:59:044, 5, 6 ans.
00:59:06Au bout de 4, 5, 6 ans, ils sont atteignables pour nous en tant que cabinet.
00:59:10Une fois qu'on les rate à cette tranche d'âge,
00:59:13on ne peut les récupérer que entre 40 et 45 ans.
00:59:17Pourquoi ?
00:59:18A 40, 45 ans, ces patrons qui ont fait de bons parcours à l'international
00:59:23commencent à se poser des questions.
00:59:25Parce que pour eux, ils ont déjà des enfants à un certain âge.
00:59:29Les parallèles avec la chasse ne sont pas fortuites.
00:59:33Parfaitement.
00:59:35La question qui se pose pour eux,
00:59:38c'est maintenant ou jamais.
00:59:40Parce que ce n'est pas à 55 ans que je vais revenir au pays.
00:59:43Il y a des considérations familiales, personnelles, etc.
00:59:47Il y a une fenêtre de tir qui s'ouvre pour nous.
00:59:51Ceux qui reviennent plus tard, c'est souvent pour profiter du soleil.
00:59:54C'est de la retraite.
00:59:57Mais ça nous intéresse beaucoup moins.
00:59:59Donc on a des fenêtres de tir
01:00:01pour qu'on s'adresse à ces populations.
01:00:03C'est pour ça que nous suivons...
01:00:05On oublie que c'est la définition d'un créneau.
01:00:07Non, des fenêtres de tir.
01:00:11Maintenant, la question salariale.
01:00:14La question salariale d'un président ou d'un directeur général
01:00:18est véritablement accessoire.
01:00:21Parce que le patron,
01:00:23les fondamentaux qu'il engage,
01:00:27et l'investissement,
01:00:29sont beaucoup plus importants
01:00:31lorsqu'on ramène le coût salarial à la valeur ajoutée,
01:00:36lorsqu'on la ramène au chiffre d'affaires,
01:00:38lorsqu'on la ramène au total des charges, etc.
01:00:40C'est un montant infime.
01:00:43Donc la question salariale, ce n'est pas ce qui rend séduisante
01:00:46une offre qui ne sera pas décernée.
01:00:48En tout cas, ce n'est pas le seul paramètre.
01:00:50Loin s'en faut.
01:00:52L'actionnaire n'est pas à 15, 20, 25, 30% près.
01:00:57Lorsqu'on tombe sur le bon profit,
01:01:00s'il faut mettre 150 milliards par mois net,
01:01:03il n'hésite pas.
01:01:05S'il faut mettre 200 milliards, il mettra 200 milliards.
01:01:07C'est un ordre de grandeur.
01:01:09Mais on ne va pas rater un bon profit
01:01:11pour des questions de considération salariale.
01:01:13On ne va pas rater l'occasion de donner la parole
01:01:17à ceux qui la réclament,
01:01:18puisque c'est le principe de l'émission.
01:01:20Ceux qui souhaitent s'exprimer le peuvent.
01:01:21Vous pouvez nous contacter jusqu'à midi au 05 22 95 36 70 ou 80.
01:01:25Nous sommes avec Siamine qui nous appelle de Meknes.
01:01:27Bonjour à vous.
01:01:29Bonjour, comment allez-vous ?
01:01:31Il y a beaucoup d'engouement, de joie à Siamine qu'on entend.
01:01:35Bonjour à vous, on est à votre écoute.
01:01:37On va très bien ici sur le plateau.
01:01:39Oui.
01:01:40C'est juste à propos de la dernière...
01:01:43Quand on a parlé de la recherche de cadres
01:01:46de la diaspora marocaine à l'étranger.
01:01:48Oui.
01:01:49J'en connais énormément.
01:01:51Le problème, c'est que quand ils viennent ici,
01:01:54après un cursus à l'étranger,
01:01:56ils se heurtent à un changement de mentalité un peu brusque.
01:02:00La façon de travailler ici n'est pas la même qu'en France.
01:02:03Vous avez parlé d'un point d'adaptation.
01:02:05Oui.
01:02:06C'est vrai, mais personnellement,
01:02:10je pense que cette adaptation sera un petit peu difficile que prévu.
01:02:15Ça, c'est un point de vue.
01:02:17En plus, quand on cherche un cadre,
01:02:19pourquoi on ne le cherche pas à la pépinière,
01:02:21à partir des grandes écoles directement ?
01:02:23Par exemple, tous les Marocains que je connais,
01:02:25qui sont partis en France faire des études,
01:02:27surtout des études d'ingénierie,
01:02:30ils ont fait des stages ou des projets de fin d'études dans des boîtes
01:02:34et ces boîtes les ont recrutés en fin de compte.
01:02:37Pourquoi on ne fait pas la même chose ici en Maroc ?
01:02:40Nous, les Marocains, moi aussi, je suis ingénieur,
01:02:44j'ai été diplômé, j'ai cherché un emploi.
01:02:46On cherche toujours celui qui a de l'expérience.
01:02:48Mais pourquoi on ne mise pas sur des gens frais,
01:02:53mais qui peuvent avoir leur expérience sur le tas ?
01:02:57C'est ça ce que je demande.
01:02:58Merci à vous.
01:02:59C'est la question aussi de L'Ambitieux,
01:03:03qui a partagé une très belle citation,
01:03:05d'ailleurs, que je salue en début d'émission.
01:03:07Il y a beaucoup d'éléments qu'on peut partager.
01:03:10On peut peut-être commencer la réponse, Hamid.
01:03:13Une première remarque à propos de l'adaptation.
01:03:16Dans le recrutement à ces règles,
01:03:19on ne peut pas tout changer à la fois.
01:03:22Quand quelqu'un vient au Maroc,
01:03:25il ne peut pas changer.
01:03:27Il ne peut pas changer et de pays,
01:03:29et de poste, et de secteur.
01:03:32Alors, si, ça peut marcher.
01:03:35Mais ça ne fait que des contraintes supplémentaires.
01:03:38Nous veillons à ce que la personne,
01:03:41s'il vient pour un poste de directeur général
01:03:44dans notre pays,
01:03:45il faut au moins qu'il ait déjà occupé
01:03:47un poste de directeur général.
01:03:49Il ne faut pas qu'il découvre et le pays,
01:03:51et le poste de directeur général,
01:03:53et en plus le secteur,
01:03:54parce que lui, il est dans la pharmacie
01:03:56et il va venir dans le textile.
01:03:58Ça fait énormément d'inconnus
01:04:01et on prend beaucoup de risques.
01:04:03Donc, la règle pour nous,
01:04:05on fait en sorte à ce que...
01:04:07De limiter le risque.
01:04:09Sur l'échange de pays,
01:04:11il faut qu'il ait déjà pratiqué le poste
01:04:13dans le même secteur.
01:04:15Et là, j'ai les moyens
01:04:18pour réussir son adaptation.
01:04:21Par contre, pour la question d'expérience...
01:04:24Sur le deuxième aspect,
01:04:26ceux qui ont parfois les qualités
01:04:29pour exercer des responsabilités
01:04:32au sortir de l'école.
01:04:34Ça, c'est plus difficile.
01:04:36Il faut être raisonnable.
01:04:38Je ne peux pas confier une fonction
01:04:40de direction générale
01:04:42à quelqu'un qui sort de l'école.
01:04:44Par contre, il peut se la confier à lui-même,
01:04:46s'il crée sa propre entreprise.
01:04:50Mon cher ingénieur,
01:04:52admettons que c'est votre argent,
01:04:54c'est votre entreprise,
01:04:56c'est votre investissement,
01:04:58c'est vous qui prenez tous les risques.
01:05:00Est-ce que vous allez prendre quelqu'un
01:05:02au sortir de l'école
01:05:04et vous allez le mettre
01:05:06à la tête d'une entreprise
01:05:08où il y a 5000 personnes ?
01:05:10Où vous avez des dettes,
01:05:12où vous avez des engagements ?
01:05:14Moi, je crois qu'il y a
01:05:16quelqu'un qui est débutant,
01:05:18il y a énormément de postes en entreprise
01:05:20et on ne peut pas lui confier
01:05:22la responsabilité de direction générale.
01:05:24Par contre, la régie a juste été soulignée
01:05:26qu'on n'a plus le temps pour faire partie
01:05:28d'émission. On va se retrouver pour la suite
01:05:30dans quelques instants.
01:05:32Jeanne Bissleiman, je sais qu'elle a pris des notes
01:05:34et qu'elle a beaucoup d'éléments sur lesquels
01:05:36vous devez revenir, mais ce sera dans quelques instants.
01:05:38Avec Jeanne Bissleiman qui reprend
01:05:40le micro, la parole,
01:05:42je sais qu'il y avait beaucoup d'éléments
01:05:44sur lesquels tu souhaitais revenir
01:05:46par rapport à l'intervention de l'auditeur
01:05:48concernant l'intervention de l'auditeur,
01:05:50il me semble, monsieur Amin.
01:05:52Il a parlé
01:05:54de donner une chance
01:05:56aux plus jeunes
01:05:58en les intégrant dans l'entreprise
01:06:00et pourquoi pas les recruter
01:06:02en tant que dirigeants.
01:06:04Il me semble qu'il a parlé de pépinières,
01:06:06c'est créer ces pépinières, c'est-à-dire les recruter
01:06:08et puis les accompagner
01:06:10pour en faire de véritables talents de demain
01:06:12et pourquoi pas
01:06:14en faire des middle managers
01:06:16ou des dirigeants
01:06:18en les fidélisant au sein de l'entreprise.
01:06:20Alors ça c'est possible,
01:06:22mais j'ai envie de dire,
01:06:24il y a des avantages et des inconvénients.
01:06:26L'inconvénient aussi c'est qu'ils auront vu
01:06:28une seule entreprise, donc un seul cas.
01:06:30Et ce n'est pas ce qui permettrait
01:06:32en fait de leur donner
01:06:34de la légitimité au sein de l'entreprise.
01:06:36Comme nous disions des fois
01:06:38que tout à l'heure il s'agissait
01:06:40en fonction des situations
01:06:42de faire preuve de caractère,
01:06:44d'avoir aussi une forme d'épaisseur, d'expérience.
01:06:46Les profils techniques
01:06:48ne sont pas nécessairement
01:06:50les mieux outillés
01:06:52ou ne sont pas automatiquement outillés
01:06:54et n'ont pas nécessairement également
01:06:56ce bagage, cette expérience qui va leur permettre
01:06:58de faire face aux difficultés qu'ils peuvent rencontrer.
01:07:00On a cité, même Aurantin,
01:07:02quelques exemples concrets.
01:07:04Moi je parle uniquement dans le cas où on imagine
01:07:06la pépinière, la progression.
01:07:08Après,
01:07:10les profils techniques peuvent se former,
01:07:12peuvent évoluer
01:07:14à devenir de véritables managers.
01:07:16Mais il ne faut pas
01:07:18oublier qu'un des avantages du recrutement
01:07:20c'est le changement.
01:07:22Quand on recrute un nouveau profil,
01:07:24qu'il soit un middle manager
01:07:26ou un cadre dirigeant,
01:07:28c'est qu'on attend un changement
01:07:30et on va utiliser cette vague
01:07:34pour apporter des choses positives,
01:07:36pour obtenir facilement
01:07:38un retour,
01:07:40des résultats
01:07:42et diminuer la résistance des salariés.
01:07:44Encore faut-il
01:07:46que ce dirigeant recruté
01:07:48ait fait
01:07:50un effort de marketing de soi
01:07:52pour qu'il soit reconnu.
01:07:54J'ai l'impression que ce chapitre-là
01:07:56va consacrer une émission entière.
01:07:58C'est un nouveau sujet.
01:08:00C'est un sujet que je souhaitais aborder
01:08:02mais force est de constater que les contraintes horaires
01:08:04s'imposent d'elles-mêmes et parlent d'elles-mêmes.
01:08:06Mais il reste deux chapitres.
01:08:08J'ai eu des difficultés à obtenir des réponses à ma question.
01:08:10Qu'est-ce qui rend une offre séduisante ?
01:08:12J'ai retenu.
01:08:14Le bonus de bienvenue.
01:08:16Le welcome bonus.
01:08:18Mais effectivement,
01:08:20pour rendre une offre intéressante,
01:08:22j'imagine qu'outre la rémunération qui a son importance,
01:08:24il y a également des arguments
01:08:26qu'il s'agit de faire valoir.
01:08:28L'autre aspect, c'est aussi
01:08:30en matière de recrutement,
01:08:32comment l'entreprise
01:08:34va procéder pour retrouver ce profil-là.
01:08:36Est-ce que c'est toujours
01:08:38un passage obligé que le cabinet de recrutement ?
01:08:40Moi, je pense que
01:08:42le cabinet de recrutement a un rôle de conseil
01:08:44aussi bien pour l'entreprise que pour le candidat.
01:08:46Et lorsqu'il y a...
01:08:48Il est à acquit distance ?
01:08:50Oui.
01:08:52Parfaitement,
01:08:54parce que le cabinet n'a aucun intérêt
01:08:56à ce que le recrutement soit raté,
01:08:58parce qu'il va falloir le remplacer,
01:09:00remplacer la personne.
01:09:02Et ça, c'est moins difficile.
01:09:04Le plus délicat,
01:09:06c'est quelqu'un qui...
01:09:08D'abord, on ne va pas chercher des gens
01:09:10qui sont moyens
01:09:12ou qui ont des difficultés
01:09:14ou qui ont des problèmes.
01:09:16Nous allons d'abord chercher des gens qui réussissent,
01:09:18qui ont de belles carrières
01:09:20derrière eux.
01:09:22Donc, c'est des gens qui sont dans un long fleuve
01:09:24tranquille.
01:09:26Et nous avons une responsabilité
01:09:28vis-à-vis de ces gens qui nous font confiance.
01:09:30Et le gars, on va le sortir effectivement
01:09:32de son camp de confort, de son environnement,
01:09:34pour lui dire qu'il va venir.
01:09:36Et puis, on va le mettre dans un contexte
01:09:38où il n'a aucune chance
01:09:40de pouvoir s'adapter.
01:09:42Ça, c'est véritablement...
01:09:44Ça peut être tragique et difficile.
01:09:46Et notre rôle, effectivement,
01:09:48c'est qu'on ne se retrouve pas dans ce genre de situation
01:09:50parce qu'il y a une responsabilité personnelle
01:09:52vis-à-vis... Parce que la personne a déménagé...
01:09:54Ça, c'est par rapport au deuxième aspect.
01:09:56Voilà. Donc, nous avons un rôle
01:09:58de conseil. C'est pour ça que je dis tout à l'heure
01:10:00qu'on ne peut pas changer de pays, changer de poste,
01:10:02changer de secteur. Voilà.
01:10:04En plus des problèmes
01:10:06extra-professionnels,
01:10:08problèmes familiaux, etc.
01:10:10Donc, l'adaptation.
01:10:12Mettre ses enfants à l'école.
01:10:14Les enfants à l'école.
01:10:16On peut revenir à la scolarité des enfants
01:10:18parmi les avantages, effectivement,
01:10:20qui sont présentés.
01:10:22Alors,
01:10:24pour la question de la rémunération,
01:10:26nous avons remarqué
01:10:28d'une manière générale que
01:10:30les patrons des entreprises
01:10:32ne lésinent pas sur les moyens lorsqu'ils trouvent
01:10:34le bon profil.
01:10:36La difficulté qu'on retrouve,
01:10:38c'est au niveau de la composition
01:10:40de ce qu'on peut trouver
01:10:42dans ce package.
01:10:44Alors, dans le package commun,
01:10:46ce que nous constatons, c'est que ces dirigeants
01:10:48quelque part sont considérés
01:10:50comme n'importe quel employé au sein d'entreprises.
01:10:52Un fixe, un bonus,
01:10:54une voiture. Et les choses
01:10:56s'arrêtent là. Or, pour attirer,
01:10:58je dirais,
01:11:00cette catégorie de dirigeants,
01:11:02ce n'est pas suffisant.
01:11:04Aujourd'hui,
01:11:06ce que nous trouvons,
01:11:08parce qu'on est dans la rémunération
01:11:10à court terme.
01:11:12Mais on parle des pratiques qui existent
01:11:14sur le marché marocain.
01:11:16Aujourd'hui, ce qui attire
01:11:18et les formules qui sont
01:11:20en train de se développer, c'est
01:11:22à côté, effectivement,
01:11:24de gérer ce schéma
01:11:28où on apporte
01:11:30également du conseil à l'entreprise
01:11:32parce que nous effectuons annuellement
01:11:34une enquête à l'échelle du Maroc
01:11:36pour voir les niveaux
01:11:38de salaire par poste et leur évolution.
01:11:40Et nous conseillons, effectivement,
01:11:42l'entreprise sur le positionnement du candidat
01:11:44et la proposition à lui faire.
01:11:46Alors, à côté
01:11:48de ce volet,
01:11:50aujourd'hui, on intègre
01:11:52au niveau du package
01:11:54d'autres éléments
01:11:56qui concernent la rémunération
01:11:58à long terme. Par exemple ?
01:12:00Par exemple,
01:12:02le dirigeant
01:12:04va impacter les résultats d'entreprise.
01:12:06Au niveau de ces résultats,
01:12:08est-ce qu'on peut prévoir un intéressement ?
01:12:12La question d'intéressement est un élément
01:12:14qui est important. La question de la retraite
01:12:16complémentaire et la deuxième retraite
01:12:18complémentaire.
01:12:20La retraite complémentaire, c'est un élément
01:12:22d'intéressement également.
01:12:24C'est un élément d'intéressement, la retraite complémentaire.
01:12:26La question gérée de la couverture médicale
01:12:28à l'international,
01:12:30c'est un volet qui est important.
01:12:32Un volet important,
01:12:34c'est la scolarité des enfants
01:12:36à l'université.
01:12:38Pas au niveau de la crèche,
01:12:40au niveau de l'école primaire,
01:12:42parce que c'est quand même des gens d'un certain âge.
01:12:44La scolarité coûte très cher
01:12:46et sur ce plan-là,
01:12:48nous avons le cas
01:12:50de pas mal d'expatriés.
01:12:52La scolarité des enfants est prise en charge.
01:12:54Les exemples sont éloquents.
01:12:56Certains voudraient qu'on continue la liste,
01:12:58mais ceux qui sont de l'autre côté...
01:13:00Ils veulent qu'on arrête.
01:13:02On va mettre du suspense
01:13:04parce que c'est une thématique qui va
01:13:06nécessairement être reprogrammée, puisqu'il y a énormément de sujets
01:13:08qu'on a survolés,
01:13:10mais sur lesquels on pourrait, je crois,
01:13:12être pertinent à l'antenne.
01:13:14On va essayer de renouveler ces échanges.
01:13:16Merci d'ailleurs, tous deux,
01:13:18pour votre présence sur le plateau.
01:13:20C'est Amine qui nous a contactés, et bien entendu,
01:13:22la régie qu'on salue, Amine Abdelhaoui
01:13:24et Nadia Selhani, qui sont de l'autre côté,
01:13:26non pas du miroir, mais de la vitre,
01:13:28pour ceux qui peuvent nous regarder
01:13:30puisque la radio est désormais filmée.
01:13:32Excellente écoute sur nos ondes
01:13:34et on se retrouvera demain
01:13:36pour une autre émission des Experts.