Les entreprises dites « hybrides », comme c’est typiquement le cas des banques coopératives, jonglent avec des logiques que l’on qualifie d’antagonistes, c’est-à-dire qu’elles doivent répondre à des exigences a priori contraires. Elles n’ont d’actionnaires, mais des sociétaires, où chaque voix compte autant qu'une autre. Et alors qu’elles sont porteuses de valeurs sociales fortes, elles doivent cependant répondre aussi aux impératifs du marché. Cette dualité apparente est résolue grâce à un principe puissant : la dialogique. [...]
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00:00Les entreprises dites hybrides, comme c'est typiquement le cas des banques coopératives,
00:13jonglent avec des logiques que l'on qualifie d'antagonistes.
00:15C'est-à-dire qu'elles doivent répondre à des exigences a priori contraires.
00:19Elles n'ont pas d'actionnaires, mais des sociétaires, où chaque voix compte autant
00:23qu'une autre.
00:24Alors qu'elles sont porteuses de valeurs socialement fortes, elles doivent cependant
00:28répondre à des impératifs de marché.
00:30Cette dualité apparente est résolue grâce à un principe puissant, la dialogique.
00:36Les banques coopératives sont un exemple frappant de ces organisations hybrides dont
00:42l'identité est duale.
00:43Elles revendiquent un attachement profond à leurs clients sociétaires, leurs collaborateurs
00:49et leur environnement social.
00:50Elles prônent des valeurs de bien commun, de transparence et de responsabilité.
00:56Mais attention, tout n'est pas aussi simple qu'il n'y paraît.
00:59Si elles se disent engagées pour une société meilleure, la maximisation de la rentabilité
01:04reste pour elles un enjeu incontournable.
01:06Ce mariage entre solidarité et marché génère des tensions.
01:11Conflits internes, désalignement des parties prenantes et légitimité interne mise à mal
01:18sont les risques qui menacent ces organisations.
01:20C'est ici qu'intervient la notion de dialogique, développée par Edgar Morin, en tant que
01:25outil de conciliation d'exigences contraires.
01:27Cette idée, simple et percutante, suggère que deux logiques opposées peuvent coexister
01:33sans se neutraliser.
01:34Une dualité assumée où chacune des logiques apporte une force complémentaire à l'autre.
01:40Mais si les banques coopératives ont déjà démontré leur capacité à concilier leurs
01:44objectifs sociaux et économiques, elles se trouvent aujourd'hui face à un troisième
01:49défi, intégrer la dimension climatique.
01:52Loin de se laisser submerger, ces organisations hybrides ont su développer des outils innovants
01:58pour gérer cette nouvelle complexité.
02:00Les tableaux de bord prospectifs, par exemple, où la quête du profit n'est plus une
02:05finalité mais un moyen de mieux servir les sociétaires, illustrent bien cette approche.
02:10Autre exemple, les systèmes de rémunération collectives ou la gestion des carrières sur
02:15le long terme.
02:16Plus récemment, la gestion du climat a fait émerger des outils comme les matrices de
02:21matérialité extra-financière qui permettent d'intégrer l'environnement dans les priorités
02:26stratégiques.
02:27Ces pratiques, classiques dans leur forme mais originales dans leur usage, ont permis
02:33de réduire les tensions entre les parties prenantes en créant des synergies.
02:37En décloisonnant les logiques sociales, économiques et environnementales, les banques opératives
02:44ont réussi à créer des synergies là où d'autres organisations voient des conflits.
02:48Cette démarche s'inscrit dans leur ADN hybride, conciliée sans compromis à partir
02:54de pratiques managériales novatrices.
02:56L'exemple des banques opératives et de leur gestion dialogique pourrait bien être
03:01une source d'inspiration pour les entreprises privées et capitalistiques.
03:05Si les banques opératives parviennent à réconcilier des objectifs apparemment inconciliables,
03:11pourquoi pas les autres ?
03:13Intégrer la logique climatique aux impératifs économiques n'est pas un simple vœu pieux.
03:18C'est une urgence stratégique qui, demain, pourrait devenir la norme.