Lundi 20 janvier 2025, 4GOOD reçoit Matthieu Dardaillon (Fondateur, Ticket for Change) , Eric Duverger (Fondateur, Convention des Entreprises pour le Climat) et Sophie Robert-Velut (Directrice Générale, Laboratoires Expanscience)
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00:00Et c'est parti pour le top et le flop et Eric, c'est à vous de vous y coller. Un exemple de
00:10dirigeant ayant réussi à lier objectifs mesurables de rentabilité et impact positif ?
00:16Alors Thomas en a donné dans sa chronique au départ, non moi je voulais plutôt commencer par
00:21un flop et un flop c'est une forme géométrique donc pour moi c'est cette forme géométrique de
00:26la pyramide. En fait on s'est installé dans les imaginaires sur ce type de leadership donc un
00:32général d'armée qui est très descendant avec un leader qui sera très dans le tu-dois-faire-ça et
00:37donc pour moi c'est complètement obsolète donc c'est ça mon flop. Et donc mon top, mon top c'est
00:43l'inversion de la pyramide et donc un leader ou une leader qui se met en position de soutenir ses
00:49équipes et plutôt dans une question de type comment je peux t'aider à réussir. Voilà donc c'est
00:54vraiment cette visualisation qui m'a beaucoup aidé dans ma carrière donc voilà mon top.
00:59Est-ce que vous avez des exemples ?
01:00Alors au niveau d'exemples alors on a de la chance ici puisque sur ce plateau on a Sophie avec nous
01:07qui est un exemple de leader qui nous dans la convention des entreprises pour le climat nous
01:12a beaucoup marqué qui est vraiment exemplaire et donc qui est dans ce leadership de ce qu'on
01:17peut sentir qui est soutenant, soutenant pour un projet d'entreprise, un projet collectif et aussi
01:23qui est capable de donner du sens, de donner une vision. Il y a aussi cette idée d'avoir un coup
01:27d'avance dans ses leaders donc on aura un témoignage de Sophie. Voilà pour nous ce serait
01:33un exemple de leader de demain.
01:35Mais peut-être pour dépersonnifier un peu parce que Sophie disait justement on cherche toujours des héros et là ce qu'on cherche peut-être à partager davantage sur l'émission c'est des idées concrètes qui peuvent être appliquées c'est que en fait évidemment le côté très pyramidal,
01:48hiérarchique semble être de moins en moins adapté aux attentes du monde moderne et notamment des nouvelles
01:54générations qui arrivent mais néanmoins il y a des contre-exemples quand ils sont poussés trop loin
01:59d'entreprises par exemple qui se veulent libérer c'est à dire on supprime des strates hiérarchiques,
02:04on laisse les personnes s'autonomiser et se débrouiller toutes seules et là ça peut aussi
02:09provoquer des dégâts parce que tout le monde n'est pas à l'aise avec le fait de devoir se débrouiller
02:14tout seul, ne plus avoir de manager, avoir besoin d'un cadre et évidemment toutes les questions
02:19d'équilibre c'est sans doute ça qu'on va essayer d'aller travailler sur la séquence suivante dans
02:22l'émission c'est quel est le bon équilibre entre un leader charismatique, un peu tutélaire mais
02:27aussi une forme de libération des individus qui sont en dessous qui ont plein de potentiel à révéler
02:31avec lui. Est-ce que ça vous fait réagir ? Dans l'étape moi je réfléchis à Burzorg qui est un
02:38exemple assez connu et qui a été ressorti par Lalou dans son bouquin « Reinventing Organizations » et
02:45en fait c'est une boîte je crois qui est née hollandaise et qui avait un énorme problème de
02:49rentabilité de modèle d'affaires qui fonctionnait pas du tout et c'était des réseaux d'infirmiers
02:54et d'infirmières de quartier et le truc était totalement désorganisé, il y avait une énorme
02:59souffrance au travail parce que les infirmiers et infirmières avaient l'impression de pas vraiment
03:04bien servir leurs patients parce qu'ils faisaient du chiffre en fait donc ils allaient passer quelques
03:09minutes seulement chez chaque patient donc ils avaient l'impression de ne pas bien travailler, les
03:13patients eux-mêmes se sentaient maltraités et de fait en plus le système ne fonctionnait pas très
03:17bien en termes de calendrier, d'agenda et donc globalement ça perdait de l'argent. Et puis le
03:23leader de l'époque s'est donné la possibilité finalement de faire redescendre les décisions et
03:30notamment les décisions d'agenda et d'organisation au niveau d'un quartier et donc il disait aux
03:35infirmiers et aux infirmières d'un même quartier organisez-vous entre vous parce que vous avez l'air
03:40d'avoir des idées finalement pour mieux faire les choses et donc c'est pas moi qui vais vous attribuer
03:43vos patients c'est plutôt vous qui allez vous organiser entre vous pour savoir bah tiens tu
03:48vas voir madame machin en passant est-ce que tu peux déposer ça à monsieur bidule etc. Et en fait
03:52en quelques mois il semblerait que l'organisation s'est beaucoup plus affinée, le plaisir de
03:58travailler est revenu, les gens passaient le bon temps donc parfois très peu de temps parce qu'il n'y
04:02avait pas besoin de passer beaucoup de temps chez un patient qui n'était pas en souffrance et en
04:05revanche passer un peu plus de temps chez un autre. La qualité est revenue aussi et l'état a même été
04:11satisfait du service rendu, c'était une délégation de services publics qui était rendue par cette
04:15entreprise là et je crois qu'ils ont eu des notations de cotation en bourse incroyable après
04:20etc. Donc comme quoi c'est un bon exemple à relire peut-être dans le détail je suis peut-être un peu
04:24trop flou mais je trouve que c'est intéressant de se dire que des fois tu fais redescendre le
04:29niveau de l'organisation sur les personnes qui vont souffrir ou subir cette organisation si
04:34elle est mal fichue. Essayez de dire organisez-vous si vous avez la solution finalement pour votre
04:39quotidien. Un autre exemple qui moi je trouve très inspirant c'est le cas de Nexens
04:46dont le PDG est Christopher Guérin et au moment où ce PDG arrive à la tête de l'entreprise en fait
04:57on pense que l'entreprise est en bonne santé c'est à dire elle en croissance économique mais en fait
05:02elle est proche d'une OPA et il décide de changer la manière en profondeur dont l'entreprise regarde
05:08la performance et la réussite et donc Nexens c'est le numéro 2 mondial des calmes donc c'est une
05:13grosse entreprise et donc ils ont changé complètement de modèle et ce qui est la
05:19réussite au fond est donc de dire qu'en fait la croissance volumique, la croissance du chiffre
05:24d'affaires c'est pas un bon indicateur par rapport aux défis du monde et à l'entreprise en elle-même
05:27ni en fait les parts de marché. Par contre la profitabilité c'est un bon indicateur et l'impact
05:34environnemental de l'entreprise c'est un bon indicateur et l'engagement des collaborateurs
05:37c'est un bon indicateur et donc derrière plein de sous-indicateurs mais en tout cas ils ont
05:41reconstruit un modèle autour de ce triptyque donc c'est le modèle E3 et c'est un vrai modèle de
05:48résilience en fait de performance long terme et donc en fait ils ont resserré de 17000 clients
05:54à 4000 clients, ils ont fait du moins mais mieux et ils sont allés au bout de ce modèle où ils
05:59ont retrouvé de la rentabilité et au final c'est le même exemple en fait un cours de bourse en
06:04fait qui a fait x4, c'est quand même assez impressionnant en quelques années tout en
06:11ayant une responsabilité écologique environnementale beaucoup plus poussée et du coup
06:16l'engagement des collaborateurs qui a à la fois un impact positif et on l'a dit un levier
06:22en fait de ces transformations, on a besoin avant tout des collaborateurs pour les mener.
06:25Peut-être pour creuser un peu sur le cas de Nexens et le témoignage de Christophe Herguérin qui
06:30d'ailleurs donne pas mal de conférences donc le modèle E3 c'est réconcilier économie donc les
06:36résultats économiques, l'environnement, l'impact environnemental et l'engagement des
06:41équipes. Dans son approche, il a une approche très innovante sur le dialogue social dans son
06:46entreprise, il s'est tourné vers les syndicats, vers les représentants du personnel pour construire
06:50le projet d'entreprise ensemble. Il a fait ça dans tous les pays du monde, c'est quand même une
06:54boîte qui fait 8 milliards de chiffres d'affaires, 40 000 employés et donc cette approche justement
06:58du dialogue social et d'avoir de mobiliser les équipes ça c'est hyper innovant et ça a donné
07:03des résultats. Alors il se trouve que chez Norsis on a un fonctionnement qui ressemble beaucoup à
07:07ce que tu viens de décrire Eric et ce que je voulais ajouter aussi peut-être pour nourrir les
07:12échanges suivants c'est que très souvent quand on pense leader on pense aux directions générales,
07:16aux dirigeants, aux dirigeantes des entreprises et très souvent eux-mêmes viennent du monde du
07:22business, de la vente. Souvent ce sont des profils commerciaux qu'on fait monter au poste de direction
07:27générale. Chez nous il se trouve que Mathilde Durie, notre DG, est une personne qui vient du
07:32monde des RH et comme par hasard on a un fonctionnement qui est très centré sur l'humain
07:36parce que son coeur de métier et ce sur quoi elle s'est construit c'est l'épanouissement des
07:39individus au service du projet d'entreprise et de leur propre bien-être et donc comme par hasard
07:44on a un fonctionnement plus démocratique, on mobilise beaucoup les équipes dans la gouvernance
07:47et aujourd'hui ça nous donne plutôt raison sur la stabilité, la pérennité de la boîte, même sa
07:52performance économique au regard du secteur dans lequel on est. Merci à tous les quatre. Pour ces
07:56exemples on passe à notre débat.