Jeudi 20 février 2025, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Frank Lasry (Fondateur de FWL Consulting et Ex-Directeur général d’Art Basel)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, votre rendez-vous hebdomadaire sur BeSmart for Change.
00:1428 minutes en immersion dans le quotidien d'un manager.
00:18Devenir un bon manager ne s'improvise pas.
00:21Aujourd'hui j'accueille Franck Lasserie, fondateur de FWL Consulting,
00:27spécialisé dans le management des secteurs artistiques et culturels,
00:31ex-directeur général d'Art Basel et ex-directeur des opérations de Christie's et Philips.
00:37Franck a dirigé dans des contextes culturels et économiques très variés,
00:41ce qui a forgé chez lui une approche unique du management.
00:45Il nous raconte.
00:50Bonjour Franck.
00:51Bonjour Alix.
00:52Bienvenue.
00:53Merci beaucoup.
00:54Merci d'avoir répondu présent.
00:55Merci de m'avoir invité.
00:56Pour commencer Franck, vous avez suivi des études internationales,
01:00puis votre première expérience professionnelle vous amène dans un tout autre domaine au Maroc.
01:05Est-ce que vous pouvez nous raconter ce premier virage ?
01:09Bien sûr.
01:10Donc j'ai fait une école de commerce et ma première expérience professionnelle
01:15était en fait dans l'entreprise familiale, qui était en commerce de matières premières,
01:19donc qui n'avait rien à voir avec l'art et la culture.
01:22Les circonstances étaient un peu particulières en fait.
01:24Mon père avait sa propre entreprise dans le commerce de matières premières
01:27et puis suite à une maladie, j'ai dû reprendre en fait la gestion de l'entreprise.
01:32C'était en fait ma première expérience en management.
01:36C'était une PME de 30 à 35 personnes environ et c'était ma première expérience management.
01:42Est-ce que vous dirigez une équipe ?
01:43J'étais en fait le directeur général de la société.
01:46J'ai repris un peu la succession de mon père.
01:49C'était une équipe de 25 à 30 personnes et j'ai commencé finalement
01:54sans aucune expérience managériale avant.
01:56J'avais des connaissances techniques que j'avais apprises en école de commerce, en université,
02:00mais c'était ma première expérience.
02:02Et alors ?
02:03Je pense que ça a été en fait un peu une révélation pour moi
02:07parce que j'ai pris un plaisir énorme à gérer des équipes.
02:11D'emblée ?
02:12Je pense que d'emblée, ça a été le cas avec tous les côtés positifs
02:16et tous les challenges que ça a.
02:18Et je me suis pris vraiment une passion pour ça.
02:21Je pense que c'est venu du fait et je pense que ça vient du fait que
02:25de toute manière, j'aime les rapports humains et j'aime la complexité des rapports humains,
02:30que ce soit dans un cadre professionnel ou personnel.
02:33Et j'aime bien en fait comprendre les gens.
02:35Qu'est-ce qui les motive ? Qu'est-ce qui les rend heureux, pas heureux ?
02:38Qu'est-ce qui les fait aller de l'avant ?
02:40Et je pense que c'est ce qui m'a fait, que je me suis tout de suite intéressé aux équipes
02:44et j'ai créé un lien avec eux,
02:46ce qui permet ensuite de les manager et de les faire grandir.
02:50Je vais revenir plus en détail.
02:53Bien sûr.
02:54Et ensuite, vous plongez dans le monde de l'art,
02:57à Londres, puis Dubaï, Hong Kong, New York, Paris.
03:00Voilà.
03:01Ces déplacements constants,
03:03est-ce qu'ils ont transformé votre manière de voir le management justement ?
03:07Ils m'ont certainement donné
03:12et continuent à me donner une ouverture d'esprit.
03:15Et partir du principe que dans le management,
03:18on n'a jamais toutes les solutions, toutes les réponses.
03:22On doit constamment se remettre en cause,
03:25on doit écouter ses interlocuteurs.
03:28Ils ont été très varieux sur les pays, les cultures,
03:32les niveaux sociaux, plein de paramètres.
03:35Je pense que ce qu'ils ont contribué, c'est vraiment à créer mon ouverture d'esprit
03:39et à me remettre constamment en cause.
03:42Et je dirais, en dernier, ils ont contribué, je pense,
03:45et je le dis avec humilité, à me donner une humilité,
03:48à me dire, voilà, j'ai pu faire des erreurs parfois,
03:51arriver avec une idée un peu préconçue.
03:53Et ça m'a forcé, je pense, à apprendre aussi de mes erreurs,
03:56dans toutes ces expériences.
03:58Est-ce qu'il y a un fil rouge, malgré tout,
04:00dans votre évolution professionnelle,
04:02malgré les différents pays, les différents secteurs ?
04:07Je pense qu'il y en a plusieurs,
04:09mais je pense qu'il y en a un qui a toujours été constant
04:14dans ma façon de gérer les équipes.
04:17Ça a été la transparence et la sincérité
04:20de mes rapports avec les équipes.
04:23Alors, ils se déclinent un peu différemment selon les cultures
04:26et sur la forme, la communication, la gestuelle n'est pas la même.
04:30Mais j'ai toujours eu une obsession
04:33à garder une transparence dans mes rapports humains avec mes équipes.
04:36C'est-à-dire, toujours être très clair sur ce que j'attends d'eux,
04:39toujours être très clair sur le feedback que je leur donne,
04:43ne pas avoir un agenda caché ou des côtés politiques derrière.
04:48Et ça a toujours été mon fil conducteur.
04:51Je ne sais pas, mais je dirais à 90 %,
04:54ça a été reconnu de mes équipes,
04:57et ça permet, je dirais, de créer la relation de confiance
05:00et aussi gagner du temps.
05:02Ça a été un peu mon fil rouge, la transparence.
05:05L'autre chose, simplement, je pense que mon fil rouge
05:08a été le fait que j'ai une passion pour gérer les équipes.
05:12Et mes équipes l'ont toujours senti,
05:15que j'avais un plaisir, que ce soit la journée ou la nuit,
05:18ou le jour de vacances.
05:20Vous sauriez l'expliquer, ça ?
05:22Le pourquoi de la passion ?
05:25Oui, dans la gestion des équipes.
05:29Je pense que je l'expliquerais...
05:35Je pense que je peux l'expliquer d'une manière,
05:38c'est que, je dirais, on cherche toujours à se comprendre soi-même,
05:42à faire un peu son introspection des choses.
05:45Et moi, je me remets constamment en cause de ma façon de travailler,
05:48je cherche à comprendre ce qui me plaît et ce qui ne me plaît pas.
05:51Et je pense que ça vient sans doute de là.
05:54Si je le fais pour moi, je veux aussi le faire vers les autres.
05:57C'est difficile à expliquer.
05:59Tout ce que je peux vous dire, c'est que j'ai un besoin naturel...
06:02C'est le côté psychologisant un peu inné chez vous.
06:05Voilà, j'ai besoin de comprendre les gens,
06:08de savoir ce qu'ils pensent, ce qu'ils aiment, ce qu'ils n'aiment pas.
06:11En fait, je pense que c'est peut-être une curiosité maladive
06:14de savoir ce qu'il y a chez les personnes
06:17et de comprendre ce qui les motive, motive pas.
06:20Et en fait, quand je sais ça, je suis extrêmement heureux.
06:23Du coup, j'essaie de les faire grandir
06:25et de les mettre dans le job qui les intéresse
06:27ou de les faire aller vers les projets qui les intéressent.
06:29Mais ça part de la base que j'aime comprendre les gens
06:32et ce qui les motive, motive pas.
06:34C'est un goût...
06:36Et c'est aussi bien dans le professionnel que dans le personnel.
06:39C'est un fil conducteur, je dirais, de ma vie peut-être.
06:42Est-ce que vous avez eu des mentors ?
06:44Oui, j'en ai eu.
06:47Je pense que mon premier mentor,
06:50sans qu'il l'ait voulu, a été mon père,
06:53qui est un exemple sur beaucoup d'aspects.
06:56Après, j'ai eu chez Christie's
06:59un monsieur qui est décédé maintenant,
07:01qui était un directeur général de Christie's,
07:03qui était un homme exceptionnel en termes de management.
07:06C'était quelqu'un qui avait à la fois
07:10une humanité et un respect des personnes énormes,
07:14mais aussi une ambition et des attentes extrêmement élevées.
07:18Mais ces ambitions et attentes extrêmement élevées qu'il avait
07:21ne faisaient pas peur aux équipes,
07:23parce qu'il alliait ça avec un respect, une communication
07:26qui était extrêmement fluide.
07:28Deux sont possibles. Deux peuvent cohabiter.
07:30J'ai vu dans cette personne.
07:32C'était pour moi mon mentor principal.
07:34C'est intéressant, parce que quand je dois prendre une décision
07:37compliquée, difficile, je pense beaucoup à ces deux personnes.
07:40Qu'est-ce qu'ils feraient, eux, s'ils étaient eux ?
07:43Il y en a eu d'autres, après.
07:45Mais si je retiens d'eux, c'était...
07:47Après, j'ai eu des exemples.
07:49Mais ça a été vraiment mes mentors,
07:51et je pense très souvent à eux, dans les moments un peu difficiles,
07:54compliqués, comment je ferais.
07:56Et j'ajouterais une chose, c'est que
07:58je suis aussi constamment à la recherche de mentors.
08:00J'essaie de voir...
08:02Quoi, c'est fondamental pour vous ?
08:04Parce que je pense qu'on n'a jamais raison sur tout.
08:07On a besoin constamment d'apprendre.
08:09Et quand je vois des personnes, hommes ou femmes,
08:12qui ont une expérience extraordinaire,
08:14ou des personnages extraordinaires,
08:16je cherche un peu à faire réponse, à apprendre d'eux,
08:19et à les utiliser un peu comme mentors.
08:21Et je pense que jusqu'au dernier jour de sa vie,
08:23on apprend constamment,
08:25et qu'on a besoin aussi d'avoir des personnes
08:27qui vous élèvent, qui vous apprennent encore plus,
08:29et qui finalement vous épanouissent encore plus dans votre vie.
08:31On l'a évoqué, vous avez dirigé dans des secteurs très différents,
08:35mais le domaine de l'art, bien sûr,
08:37a une dimension toute particulière.
08:39Le management dans l'art
08:41diffère-t-il des autres industries ?
08:43Alors, je pense que oui,
08:45j'ai un peu l'expérience dans d'autres industries.
08:47Je pense que le management dans l'art,
08:49il y a une très forte dose d'émotionnel et de passion
08:55dans le monde de l'art.
08:57Il faut prendre en compte que le monde de l'art,
08:59à la base, c'est les artistes.
09:01C'est beaucoup d'émotion.
09:03Les gens qui achètent une œuvre d'art ou qui la vendent
09:05le font pour différentes raisons émotionnelles.
09:07Les artistes sont des gens émotionnels,
09:09c'est ce qu'en font les artistes.
09:11Et donc, cette dimension émotionnelle et passionnelle,
09:13pour moi, se décline partout
09:15dans le marché de l'art.
09:17Et donc, pour répondre à votre question,
09:19ce qui en diffère d'autres industries,
09:21c'est que si on n'y met pas un peu
09:23de la passion, de l'émotion,
09:25mais si aussi on n'essaie pas
09:27de comprendre les émotions
09:29ou la passion qu'on a en force de nous,
09:31que ce soit un artiste, un client,
09:33un collectionneur,
09:35le management devient trop technique,
09:37trop systématique, et donc il n'est pas adapté.
09:39Je pense que
09:41souvent, ce que j'ai remarqué,
09:43c'est que les bons managers dans le monde de l'art
09:45comprennent cette passion,
09:47ont cette psychologie,
09:49ont cette intelligence émotionnelle
09:51pour comprendre l'interlocuteur.
09:53Sinon, c'est impossible.
09:55C'est beaucoup plus compliqué, on va dire.
09:57C'est beaucoup plus compliqué pour la personne
09:59à s'adapter, à intégrer une structure
10:01et à faire la différence.
10:03Si on comprend cette émotion, cette passion,
10:05c'est beaucoup plus facile, je dirais.
10:07Je vais me prendre une anecdote,
10:09si vous permettez.
10:11J'ai recruté beaucoup de personnes dans le monde
10:13de l'art, avec des succès
10:15et des échecs.
10:17Parfois, je me suis arrêté des personnes
10:19sur le CV qui avaient des profils techniques
10:21extraordinaires, des diplômes, des expériences
10:23extraordinaires. Dans une organisation
10:25culturelle, ils tiennent à moi
10:27parce qu'ils n'ont pas cette
10:29intelligence émotionnelle, cette passion,
10:31et ça ne fonctionne pas. Inversement,
10:33des gens qui ne sont pas bardés de diplômes
10:35s'intègrent très vite, ils ont l'émotionnel
10:37et ils réussissent brillamment.
10:39Je pense, par exemple,
10:41à la personne dont j'étais avant, un des deux mentors.
10:43Ce n'est pas mon père, mais le deuxième.
10:45C'est Christy, il n'avait pas forcément ses diplômes,
10:47ses expériences, mais il avait cette intelligence
10:49émotionnelle pour comprendre le métier,
10:51ce qui fait qu'il a fait une carrière brillante dans ce domaine-là.
10:53Justement, en préparant
10:55cette émission,
10:57vous m'avez parlé de
10:59fermeté et d'empathie.
11:01Comment conjuguer
11:03ces deux notions
11:05dans la prise de décisions difficiles ?
11:07Ce n'est pas une question
11:09facile. Je dirais...
11:11En fait,
11:13pour vous répondre, je vous donnerai
11:15l'analogie du fond et de la forme.
11:17Dans le fond,
11:19il faut prendre des décisions, parce qu'à la fin,
11:21on est dans le marché de l'art
11:23et un business. Il y a des moments où il faut prendre des décisions
11:25parfois
11:27difficiles. Je dirais que sur la
11:29forme, il faut les prendre avec
11:31empathie. C'est-à-dire que quand on prend
11:33une décision difficile,
11:35il faut pouvoir l'expliquer avec transparence.
11:37La transparence, pour moi, est un mot important.
11:39Il faut savoir...
11:41Toujours pareil, utiliser la psychologie
11:43dont je parlais avant, avoir l'émotion
11:45qui va avec pour expliquer une décision
11:47difficile, donc avoir cette
11:49empathie qui va avec. Je dirais un peu
11:51pour conjuguer les deux,
11:53il faut être très clair dans sa décision.
11:55Il faut avoir un rationnel très clair pour comprendre une décision,
11:57qu'elle soit difficile ou pas.
11:59Pour pouvoir l'expliquer jusqu'au bout.
12:01Pour pouvoir bien l'expliquer, mais y mettre la forme
12:03et bien comprendre l'interlocuteur
12:05ou l'interlocutrice qu'on a en face de soi,
12:07pour y mettre finalement la forme qui va avec.
12:09Une forme empathique.
12:11Une certaine forme d'empathie ou de
12:13psychologie.
12:15Je sais que, par exemple, quand j'étais
12:17chez Arbazel, j'ai dû,
12:19pour différentes raisons, licencier une personne.
12:21C'était une personne qui avait
12:23depuis extrêmement longtemps été investie
12:25émotionnellement dans la société,
12:27qui avait donné tout son maximum,
12:29mais pour des raisons très factuelles, très rationnelles,
12:31il fallait se séparer cette personne.
12:33Donc, j'avais préparé
12:35mon rationnel de façon très, très
12:37stricte, mais j'avais aussi préparé la
12:39forme de mon discours, et l'accompagnement
12:41qui allait avec,
12:43pour vraiment pouvoir
12:45le faire, je dirais, le moins pire possible.
12:47Et vous qui vous intéressez tant
12:49à l'humain, ça a dû être
12:51une forme d'épreuve aussi en tant que manager ?
12:53Il y a une forme de solitude éprouvée, j'imagine,
12:55dans un moment comme ça ? Il y a, mais en fait, au moment
12:57où on commence l'entretien, on met l'émotionnel
12:59de côté.
13:01Mais après, ça ne vous poursuit pas ?
13:03Après l'entretien ? Non, parce que...
13:05Vous savez que c'est une décision qui sera déterminante dans la vie de cette personne ?
13:07Absolument, mais
13:09il faut mettre ça de côté, en fait.
13:11C'est là où, à partir du moment où
13:13le rationnel est très clair, il faut être
13:15droit dans ses baskets, si je dirais,
13:17et être ferme sur sa décision, et pas vouloir se remettre
13:19en cause, en fait.
13:21Ça pose
13:23évidemment un problème de conscience humain,
13:25on dit plein de choses, mais
13:27pendant l'entretien, comme on sait que c'est la décision à prendre,
13:29on s'y tient vraiment.
13:31Je dirais qu'on compense
13:33le fait qu'on...
13:35On a pris une décision très difficile,
13:37on compense en mettant de l'empathie,
13:39en accompagnant
13:41cette personne, après.
13:43Mais à la fin,
13:45comment dire, et c'est
13:47mes mentors qui me disent ça, je me dis, à la fin,
13:49tu es un manager d'une organisation culturelle,
13:51tu dois prendre des décisions,
13:53et si tu sais que c'est la bonne décision, tu dois tenir le droit,
13:55mais tu dois mettre la forme qui va avec le plus possible.
13:57Et à contrario, est-ce que vous avez déjà
13:59regretté une décision prise
14:01sous le coup de l'émotion ?
14:03Oui.
14:07Et curieusement, je ne me rappelle pas tellement,
14:09mais je sais que ça a été le cas.
14:11Au début de ma carrière,
14:13ça a été le cas, on est forcément un peu plus
14:15jeune. Dans l'entreprise familiale ?
14:17Non, c'était chez Christie's.
14:19Au tout début de ma carrière, dans le monde de l'art,
14:21chez Christie's, où je me rappelle
14:23avoir pris une décision,
14:25je dirais, sur le coup,
14:27le côté humain est venu
14:29beaucoup plus en avant, pour moi.
14:31Le côté, oui, émotionnel.
14:33Et
14:35dans ma tête, je me suis dit...
14:37Est-ce qu'on peut en parler, cette situation ? C'était quoi, pour être
14:39concret ?
14:41Oui, oui, absolument.
14:43J'avais une personne dans mon équipe
14:45qui était
14:47une jeune mère
14:49de famille qui était seule
14:51avec deux ou trois enfants,
14:53je ne sais plus pourquoi.
14:55Et qui, malheureusement, pour des raisons personnelles,
14:57ne performait pas
14:59à son travail. Voilà, n'arrivait pas à l'heure,
15:01était égoïment distraite. Mais c'était vraiment
15:03pour des raisons personnelles difficiles qu'elle avait.
15:05Et moi, c'est vrai que j'ai pris la décision
15:07d'investir
15:09dans cette personne, de la garder,
15:11de lui donner le maximum de chance.
15:13Ça s'est avéré que c'était
15:15une erreur parce qu'en fait, la personne en a profité
15:17de la situation.
15:19Et elle n'a pas du tout fait l'effort
15:21de s'améliorer.
15:23Et ça a créé des problèmes avec des clients,
15:25des problèmes purement commerciaux
15:27et de services clients qui étaient vraiment compliqués.
15:29Après, la personne en a profité.
15:31Donc,
15:33il y a un peu une relation de confiance
15:35qui s'est cassée.
15:37Mais c'est vrai que si j'avais été plus rationnel
15:39dans mon approche, et un peu moins
15:41intuitif et un peu plus réfléchi,
15:43j'aurais dû prendre la décision difficile de me séparer
15:45de cette personne.
15:47Oui, et c'est très circonstancieux en même temps, parce que ça aurait pu très bien se passer aussi.
15:49Ça aurait pu bien se passer.
15:51C'est vrai, mais c'est vrai qu'avec le recul,
15:53il y avait beaucoup de signaux
15:55qui m'indiquaient que ça n'aurait pas marché.
15:57En fait, c'est un événement qui a été déterminant,
15:59j'imagine, pour la suite dans votre façon de manager.
16:01Ça m'a appris beaucoup.
16:03J'avais utilisé le conseil d'une personne qui était une directrice
16:05des ressources humaines, qui m'avait dit
16:07« Franck, c'est votre décision. À la fin, vous êtes manager, vous décidez. »
16:09Je pense que c'est une mauvaise décision,
16:11parce que tout m'indique que ça ne va pas marcher.
16:13Mais vous restez dans votre décision.
16:15Elle m'a rendu service, en fait,
16:17en me laissant dans ma décision, parce que j'ai appris
16:19de cette erreur, et ça n'a pas marché.
16:21On a dû se séparer de toutes les manières après.
16:23Ce qui fait qu'après,
16:25ce que j'en ai tiré, c'est qu'en fait,
16:27je ne mets jamais mon côté émotionnel
16:29et l'empathie, mais
16:31je réfléchis bien au rationnel de ma décision,
16:33ce dont je vous disais avant,
16:35justement.
16:37J'en ai tiré les leçons de ça.
16:39Mais encore aujourd'hui, je dirais
16:41que quand je dois prendre une décision,
16:43je ne mets pas de côté mon côté humain
16:45et tout ce qui va avec.
16:47Vous n'en êtes pas devenu un robot ?
16:49Surtout pas, mais je prends plus de temps
16:51à bien réfléchir sur le rationnel avant de prendre une décision
16:53difficile.
16:55Inversement, j'ai eu un cas récemment
16:57de quelqu'un
16:59qui ne performait pas tellement dans son travail,
17:01et c'était un peu l'inverse.
17:03Justement, il y avait aussi des raisons personnelles un peu difficiles,
17:05il ne performait pas. Par contre,
17:07après une bonne réflexion, j'ai vu qu'il y avait des signaux qui étaient positifs,
17:09qu'il fallait coacher,
17:11il fallait accompagner cette personne, il fallait l'accompagner au niveau personnel.
17:13Et là, par contre...
17:15Et quels étaient ces signaux, par exemple, pour un manager
17:17dans une situation comme la vôtre, qui nous regarde et qui doute ?
17:19Quand on voit qu'on a une personne qui est à l'écoute
17:21de ses conseils,
17:23et qui...
17:25Quand on voit une personne qui fait quand même le maximum pour faire un effort,
17:27qui essaie de prendre en compte
17:29les conseils que je lui donne,
17:31et qui fait des efforts,
17:33même s'ils sont minimes, et on voit que la personne fait des efforts
17:35pour s'améliorer. Pour moi, c'est des signaux positifs.
17:37Parce que quand je vois qu'il y a la bonne volonté
17:39qui est derrière, qu'il y a des signaux positifs,
17:41je me dis, voilà, on va mettre les chances
17:43de notre côté,
17:45parce que la personne y met de la volonté.
17:47Et c'est le signe que ça peut évoluer ?
17:49Ça peut évoluer. L'autre chose qui est très importante, c'est que
17:51quand on voit le même minimum de signaux positifs,
17:53si on accompagne cette personne, ça crée
17:55une relation de confiance,
17:57et une loyauté de la personne vis-à-vis de l'entreprise
17:59qui est très forte. Parce que la personne se dit, voilà,
18:01je lui donne les problèmes, mais il me donne ma chance.
18:03Je fais au maximum, il me donne ma chance.
18:05Ils se sentent un peu redevables
18:07vis-à-vis de l'entreprise. Il y a une loyauté
18:09vraiment qui se crée.
18:11Et j'ai un exemple actuel, où je ne vais pas rentrer dans le détail,
18:13évidemment, où la personne
18:15réalise en fait qu'on lui donne sa chance,
18:17et la personne donne son maximum
18:19pour bien faire, parce qu'elle est
18:21accompagnée justement, malgré ses problèmes personnels.
18:23Donc c'est un exemple un peu inverse de ce que je citais
18:25avant, mais c'est un bon exemple, je pense,
18:27parce que c'est, voilà,
18:29c'est quelque chose que j'ai appris
18:31de mon passé, quoi.
18:33J'ai eu des exemples un peu
18:35similaires, après aussi dans d'autres
18:37pays, dans d'autres cultures.
18:39Ah oui, on va y revenir.
18:41Non, non, on va en parler, bien sûr.
18:43Mais autre question, comment est-ce qu'on maintient
18:45un climat de confiance après justement
18:47une décision difficile ?
18:49Au sein de l'entreprise,
18:51une fois que la personne est partie,
18:53je pense qu'il y a
18:55plusieurs façons.
18:57Je pense que le climat de confiance,
18:59il se crée d'abord dans la communication
19:01et la transparence avec les équipes
19:03qui y sont, c'est-à-dire expliquer ses choix,
19:05expliquer ses décisions, d'abord
19:07est la chose fondamentale pour garder
19:09la confiance avec ses équipes.
19:11Après, la confiance,
19:13moi je dis souvent, elle se
19:15nourrit, il faut l'arroser régulièrement,
19:17cette confiance.
19:19Avec mes équipes, de manière générale,
19:21je les
19:23responsabilise
19:25beaucoup. Je leur donne
19:27un projet ou une mission à faire.
19:29Je leur donne toujours une ligne
19:31directrice générale, mais je
19:33les laisse faire. Je les laisse courir,
19:35je les laisse pédaler avec un projet, une décision.
19:37Et dans certains
19:39cas, je les laisse aussi faire des erreurs.
19:41Et je les laisse, par eux-mêmes, apprendre de leurs
19:43erreurs, mais sans pour ça, après
19:45les sanctionner ou les punir,
19:47à partir du moment où il y a la volonté d'apprendre de ses erreurs.
19:49Et mon expérience,
19:51c'est quand,
19:53comment dire, en
19:55responsabilisant les équipes,
19:57en leur faisant une communication transparente,
19:59il y a cette confiance qui
20:01se crée progressivement.
20:03L'autre chose qui est importante aussi, notamment dans les grosses
20:05structures, c'est que tout le monde fait des erreurs.
20:07Mes équipes en ont fait, parfois.
20:09Mais c'est aussi être derrière eux quand ils font
20:11des erreurs et se sentir aussi responsable.
20:13C'est-à-dire qu'en tant que manager d'une équipe,
20:15si il y a une erreur qui a été faite, moi je me suis
20:17toujours positionné en disant
20:19voilà, je suis responsable parce que j'ai
20:21aidé cette personne ou j'ai laissé cette personne
20:23faire ce projet-là et j'en prends aussi
20:25la responsabilité des erreurs. De mon côté,
20:27avec l'équipe, on va regarder ce qui s'est mal passé
20:29et puis on va apprendre de ses erreurs. Ça permet
20:31vraiment de gagner la confiance parce que les équipes se sentent
20:33soutenues et se disent aussi
20:35voilà, Franck nous soutient, on doit aussi
20:37donner le meilleur de nous-mêmes et ne pas refaire
20:39ses erreurs.
20:41Et puis je pense après
20:43que la confiance,
20:45elle se crée
20:47aussi par ses compétences. C'est-à-dire que
20:49quand on gère une équipe,
20:51moi je pars toujours penser que quand je gère une équipe,
20:53je connais leur métier,
20:55ça peut dire que je sais faire leur travail à leur place
20:57mais je sais de quoi ils parlent.
20:59Et la confiance, elle se crée aussi parce que
21:01les équipes viennent vers moi et disent voilà, on a tel problème technique,
21:03ils savent que je comprenne
21:05et j'arrive pas forcément avec la solution,
21:07je les fais venir eux-mêmes vers la solution
21:09mais comprendre qu'ils ont un interlocuteur
21:11qui comprend leurs problèmes, leurs challenges,
21:13aussi crée la confiance. Et puis après,
21:15je pense que la confiance,
21:17elle se crée avec le temps, avec des exemples concrets,
21:19des choses comme ça.
21:21Pour en revenir aux différences culturelles
21:23évoquées, on l'a dit, vous avez travaillé sur
21:25plusieurs continents. Quelles sont
21:27les différences les plus marquantes
21:29en termes de management
21:31que vous ayez relevées ?
21:33Je pense que...
21:35Alors,
21:37et je veux surtout pas rentrer dans la caricature
21:39sur les différents pays et les différentes nationalités,
21:41moi ce que
21:43j'ai remarqué, c'est que notamment
21:45en Asie, ou même aussi au Royaume-Uni,
21:47la culture du non-dit
21:49était toujours quelque chose auquel j'ai dû
21:51faire face dans mon management.
21:53Culture du non-dit, c'est-à-dire qu'en fait
21:55la personne vous dit A
21:57mais en fait la personne, au fond d'elle,
21:59veut dire B. C'est-à-dire qu'il y a pas
22:01un message clair qui vous ait dit
22:03j'aime pas, ou j'aime, ou j'aime pas.
22:05Et pour moi, mon challenge a beaucoup été
22:07de comprendre, en fait, derrière un message
22:09à la forme, qu'est-ce qui est vraiment
22:11dit derrière. Ça vous a d'abord induit en erreur,
22:13vous avez pu faire...
22:15Au début,
22:17je pense par exemple à mon expérience
22:19en Asie,
22:21ça m'a induit en erreur, mais j'ai pris plus de temps
22:23à prendre des décisions,
22:25à comprendre ce que la personne voulait dire.
22:27Je me suis aidé de gens qui étaient
22:29sur le pays, j'ai eu
22:31quelques formations un peu pour comprendre la culture,
22:33mais au début j'ai pris plus de temps
22:35à avancer sur certains projets parce que
22:37je comprenais pas exactement
22:39le message qui était derrière,
22:41je savais que ce qu'on me disait comme ça en face n'était pas
22:43le vrai message.
22:45Ça veut dire que j'ai pris, je me suis
22:47beaucoup appuyé de gens localement
22:49de confiance qui m'ont conseillé un peu
22:51sur comment interpréter les codes,
22:53les messages.
22:55J'ai pris du temps,
22:57et ça prend du temps notamment en Asie, de créer une relation de confiance
22:59avec ces personnes, et au bout d'un moment,
23:01en étant un peu...
23:03en comprenant mieux la culture,
23:05en créant la relation de confiance,
23:07on commence à comprendre ce que les gens essayent de vous dire,
23:09et puis eux-mêmes vont vers vous.
23:11Ils sont moins, après, dans le non-dit,
23:13puis vous disent des choses un peu plus transparentes parce qu'ils se disent
23:15bon, j'ai en face de moi
23:17un Européen, un Français, il faut aussi un peu
23:19que je lui dise plus ouvertement. Donc il y a
23:21une rencontre qui se fait avec le temps
23:23en fait, entre moi qui s'adapte à la culture,
23:25qui essaie de comprendre, et eux aussi qui
23:27font ce chemin-là.
23:28Et ça, typiquement, ça peut être un élément déstabilisant,
23:30mais est-ce qu'il y a des choses néanmoins positives
23:32dont vous vous servez
23:34aujourd'hui, qui vous inspirent
23:36en Asie par exemple ?
23:37Moi, ça a été extrêmement positif,
23:39parce que j'ai trouvé que ça, c'était enrichissant
23:41intellectuellement, en fait, de comprendre une autre
23:43culture et de faire
23:45cet effort-là.
23:47Je l'ai vu
23:49notamment au Royaume-Uni aussi,
23:51un peu aussi, c'est la culture du non-dit
23:53où il faut comprendre un peu les messages derrière.
23:55Beaucoup d'enthousiasme apparent.
23:57Voilà, c'est ça. Et ce qui était intéressant, c'est que j'ai
23:59travaillé d'abord en Asie, puis ensuite au Royaume-Uni.
24:01Donc en fait, quand je me trouvais au Royaume-Uni,
24:03j'étais déjà un peu préparé à cette culture du non-dit,
24:05ce qui m'a permis d'aller un peu plus vite.
24:07J'ai tendance un peu à dire, bon,
24:09je sais très bien ce que vous voulez dire derrière,
24:11on va raccourcir la discussion,
24:13vous nous en faites, quoi. Donc ça m'arrive
24:15parfois un peu d'être un peu impatient, et de dire
24:17voilà, on sait ce que vous voulez me dire, je connais
24:19la culture, dites-moi franchement, quoi.
24:21Et quand on revient en France, il y a
24:23un autre choc d'adaptation ? Il y a un autre choc
24:25d'adaptation, exactement. Et c'est quoi
24:27la spécificité française ?
24:29Parfois, j'essaie
24:31encore de la définir, pour ne rien vous cacher.
24:33Je pense qu'il y a...
24:35Alors, je peux me tromper, justement, là-dessus,
24:37parce que mon expérience en France, c'est beaucoup plus récente, en fait.
24:39Mais je pense qu'il y a un côté beaucoup plus direct,
24:41c'est certain, où on dit les choses
24:43beaucoup plus frontalement.
24:45C'est une bonne chose, alors, selon vous ?
24:47Je pense que ces niveaux, en fait...
24:49Est-ce que ça ne fait pas gagner du temps, quelque part ?
24:51Ça fait gagner du temps,
24:53mais la seule chose, pour moi, c'est qu'au début,
24:55ça a été un choc, en fait. Parce que j'étais
24:57encore un peu dans la culture un peu asiatique,
24:59au Royaume-Uni, ou des choses comme ça,
25:01donc j'étais moins habitué à ça.
25:03Donc ça a été un peu un choc, au début.
25:05Après, il faut s'y réadapter, en fait.
25:07C'est vrai qu'on gagne du temps,
25:09mais on peut aussi
25:11perdre en...
25:13On peut facilement abîmer des relations professionnelles.
25:15Parce qu'il y a des choses dures qui peuvent se dire,
25:17et ça peut blesser les gens. Je ne parle pas dans mon cas,
25:19mais j'ai observé des situations en France,
25:21où la relation...
25:23Il y a eu des sensibilités de chacun...
25:25Voilà, et ça peut heurter les personnes, et du coup,
25:27il y a une relation professionnelle qui peut vraiment être cassée.
25:29Moi, je suis souvent intervenu, là, du coup, en France,
25:31en disant, attention, on dose un peu le message,
25:33on est un peu moins direct,
25:35parce que votre discours peut blesser la personne,
25:37et peut vraiment casser la relation professionnelle.
25:39Donc il faut un peu mettre de l'huile dans le vin.
25:41Donc c'est un peu ce que j'ai noté quand je suis revenu en France,
25:43par mon expérience en Asie, au Royaume-Uni,
25:45dans d'autres pays,
25:47j'ai parfois essayé de ménager un peu
25:49les contacts
25:51très directs et très passionnels
25:53qui peuvent se passer.
25:55Mais c'est pour ça que je disais avant,
25:57c'est un apprentissage constant.
25:59Là, je suis en France, et donc je réapprends un peu la culture française.
26:01C'est ces déplacements qui vous obligent ?
26:03Oui, par plaisir, quoi.
26:05Les différents déplacements que je fais
26:07m'obligent à m'adapter à chaque fois
26:09quand je vais dans un nouveau pays, en fonction du contexte.
26:11À ne pas vous reposer sur des acquis managériaux.
26:13Exactement. Là, par exemple,
26:15je travaille beaucoup avec le Moyen-Orient, en ce moment,
26:17qui est encore une autre culture.
26:19Et alors là-bas, c'est quoi l'autre spécificité ?
26:21Alors moi, j'aime beaucoup, parce que c'est beaucoup basé sur le relationnel,
26:23sur la chaleur des rapports humains,
26:25sur aussi la relation de confiance.
26:27Et c'est difficile à définir.
26:29Je ne sais pas si je pourrais le définir comme ça.
26:31Et de nouveau, je ne veux surtout pas tomber dans le caricatural.
26:33Mais en tout cas, ce que j'aime beaucoup
26:35avec cette culture, c'est qu'il y a un côté
26:37très basé sur les rapports humains,
26:39sur la chaleur des rapports humains.
26:41Il y a aussi une relation de confiance qui doit se créer.
26:43Il y a aussi un professionnalisme à montrer.
26:45Mais il y a une certaine
26:47chaleur,
26:49un certain plaisir dans les rapports humains
26:51que je trouve très intéressant aussi.
26:53Ça vient peut-être aussi de ma culture,
26:55mon expérience au Maroc, qui vient de là.
26:57En tout cas,
26:59il n'y a pas une culture que je préfère à une autre.
27:01Mais je sais que quand je prends l'avion
27:03et que j'atterris dans un autre pays,
27:05je change un peu ma casquette ou ma communication
27:07ou ma façon de faire, parce que ça va être différent
27:09sur les pays.
27:11Il faut qu'on se rapproche déjà de la fin de cette émission.
27:13D'accord.
27:15Une petite question sur la place du plaisir
27:17dans un management efficace.
27:19Est-ce qu'elle a sa place ?
27:21Je pense qu'elle est fondamentale.
27:23On ne peut pas bien manager les équipes
27:25si on n'a pas du plaisir à le faire.
27:27Les équipes le ressentent immédiatement
27:29si on a du plaisir à manager ces équipes.
27:31Ils le sentent immédiatement.
27:33Ils sont tout de suite beaucoup plus sincères et transparents avec vous.
27:35Ils se donnent beaucoup plus aussi.
27:37Et ça crée
27:39des relations beaucoup plus fluides et transparentes,
27:41c'est certain.
27:43Inversement,
27:45les équipes le sentent quand quelqu'un n'est pas un manager
27:47qui a du plaisir à manager les équipes.
27:49Il y a un manque de dialogue qui se fait tout de suite.
27:51Je pense que c'est fondamental.
27:55J'ai une fille de 17 ans
27:57et elle me dit souvent
27:59« Papa, qu'est-ce que tu me conseilles dans mon prochain travail ? »
28:01Et je lui dis que je ne te conseille qu'une chose,
28:03c'est que tu fasses ce que tu as envie de faire,
28:05que tu aies du plaisir à travailler, sinon tu ne le feras pas bien.
28:07Moi, j'ai du plaisir à manager les équipes
28:09et je pense ne pas le faire trop mal.
28:11J'ai aussi fait des erreurs,
28:13mais je ne pourrais pas le faire bien
28:15si il n'y a pas ce plaisir.
28:17Je pense que c'est fondamental.
28:19Merci beaucoup, Franck.
28:21Merci d'avoir répondu présent.
28:23Quant à moi, je vous dis à la semaine prochaine
28:25pour un nouvel épisode de Manager l'Odyssée.