Jeudi 28 novembre 2024, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Philippe de La Chevasnerie (Co-fondateur et CEO, Papernest)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, un tête-à-tête de 28 minutes en immersion dans le quotidien d'un
00:14manager sur Be Smart for Change. Devenir un bon manager ne s'improvise pas. Aujourd'hui,
00:20j'accueille Philippe de Lachevannerie, cofondateur et CEO de PaperNest. En neuf ans, PaperNest a
00:26traversé une phase d'hypercroissance qui a mis à l'épreuve les pratiques managériales de
00:31l'entreprise. Une phase qui implique de nombreux défis, recruter dans l'urgence, définir une
00:36culture d'entreprise solide et soutenir des équipes en expansion. Aujourd'hui, Philippe
00:40partage avec nous les apprentissages et questionnements qui ont façonné son approche du management.
00:46Bonjour Philippe. Bonjour Alix. Merci d'avoir répondu présent. J'aimerais qu'on prenne le
00:58temps de revenir sur vos débuts pour commencer. Qu'est-ce qui vous a donné envie de vous lancer
01:04dans l'entrepreneuriat après une carrière dans le conseil ? En fait, j'ai toujours eu envie de
01:09devenir entrepreneur. Donc ça remonte à mes 15 ans où j'ai toujours voulu construire une équipe,
01:13construire un projet et construire un outil, un produit qui pourrait se utiliser par plein de
01:18personnes. Donc ça arrivait très très tôt, même avant même de faire du conseil, je voulais déjà
01:22faire ça. Est-ce qu'il y a des figures, des personnalités qui ont influencé votre vision
01:28du leadership ? Pas de personnalité que j'ai connue moi-même. Effectivement, oui, il y a de
01:31grands entrepreneurs qui, je trouve, ont eu des parcours extrêmement intéressants, dont on peut
01:35avoir connu aujourd'hui assez controversés comme Elon Musk. Quand c'était mon idole, c'était un peu
01:40moins controversé. Mais aujourd'hui, je trouve que le fondateur de Facebook, Elon Musk ou alors
01:46des fondateurs comme le fondateur de Revolut sont assez inspirants. Et aujourd'hui, vous en
01:52inspirez ? Est-ce que ça imprègne votre leadership quelque part ? Ou c'était plutôt l'histoire et le
01:58côté sexy de leur trajectoire ? Je pense que l'histoire et l'ambition, effectivement,
02:02ils sont pour beaucoup. Ensuite, il faut adapter évidemment ce qu'on voit chez les autres à sa
02:08stratégie, sa culture, son entreprise. Parce qu'encore une fois, les problématiques que certaines
02:13personnes ont eu à résoudre sont très différentes de celles que nous on a à résoudre. Donc encore
02:16une fois, voilà, on peut avoir des modèles, mais il faut toujours les adapter à la situation qu'on
02:20rencontre, je pense. Et le parcours entrepreneurial est souvent jalonné d'échecs et de remises en
02:29question. Est-ce que vous avez un ou plusieurs moments d'échecs qui ont marqué votre parcours ?
02:35Oui. Je dirais qu'au tout début, quand on s'est lancé, comme tous les entrepreneurs, on a créé notre
02:40produit, créé notre site web, on a annoncé en grande pompe l'ensemble de notre produit. Et
02:44immédiatement après, il ne s'est rien passé. C'est-à-dire qu'au lieu d'avoir de la croissance,
02:47de la viralité… Ce que vous espériez.
02:49Exactement. Ce que tout le monde espère un petit peu entre ses produits. C'est un petit
02:53peu le grand vide, le grand silence. Et donc, on a commencé par tester plein de manières différentes,
02:58d'attirer les clients, de les convaincre de l'utilité de notre produit, etc. Et donc,
03:02on a dû tester, je pense, en termes de message marketing, d'actions qu'on a faites, au moins
03:06une trentaine de projets différents, qui tous, successivement, ont échoué lamentablement. C'est-à-dire
03:11qu'ils n'apportaient pas plus de clients, coûtaient de l'argent. Donc, ça, c'était un peu une période,
03:15ça a duré trois mois, où on venait de quitter notre job en conseil en stratégie. C'était bien
03:19payé pour se lancer un peu dans l'aventure risquée. Et pendant trois mois…
03:22Et vous partiez à tous ces émeutes.
03:23Voilà. On a testé plein de choses et quasiment rien n'a marché. Et c'est au bout de trois mois
03:26qu'on a réussi à avoir un petit peu la lueur et qu'on a commencé à attirer les clients. Et
03:29pendant trois mois, c'était assez difficile parce qu'on avait strictement rien. Et contrairement
03:34à ce qu'on pensait, ce que pensent la plupart des gens en se lançant, c'est-à-dire qu'il ne
03:36suffit pas de lancer un produit, il faut aussi attirer les gens et les convaincre de l'utiliser.
03:39C'est ça qui était compliqué.
03:40Et aujourd'hui, que vous en reste-t-il de cette période ? Est-ce qu'elle vous a marqué ?
03:44Alors, elle nous a pas mal marqué et je pense aussi qu'elle a pas mal marqué à la culture
03:47de l'entreprise. On a une de nos valeurs qu'on appelle le Lean Startup. Ça consiste à dire
03:52qu'on va surtout essayer d'avoir beaucoup d'idées, mais on va les tester très rapidement à faible
03:58coût. On préfère éviter de s'amouracher de quelques idées qu'on pensait très intelligentes,
04:03parce qu'on s'est aperçus généralement que les idées qu'on pensait être les meilleures
04:06souvent n'ont pas marché. Et inversement, on va essayer de tester très rapidement toutes les
04:10idées qu'on a avec très peu de coût pour voir s'il y a des accroches et si c'est le cas. Par
04:14contre, là, on va se lancer violemment dans leur scaling. Donc, ça, ça a beaucoup marqué la
04:20culture d'entreprise. C'est toujours le cas aujourd'hui. On teste énormément de choses
04:22avec peu de frais. Et quand ça marche, on scale.
04:25Plus d'humilité, en fait.
04:26J'imagine que le rythme est la plupart du temps effréné. Quelle place vous
04:33accordez à la patience dans vos réflexions et vos prises de décision ?
04:38Les deux sont compatibles à mon sens, surtout quand on a une approche un peu
04:43Lean Startup comme nous, au sens où on sait qu'on va devoir tester beaucoup de choses et
04:46on sait aussi que la plupart des choses vont échouer. Malheureusement, ce n'est pas parce
04:49que l'idée est mauvaise, parce que l'exécution est mauvaise, c'est que c'est la vie. La plupart
04:53des idées, malheureusement, échouent au contraire de la réalité. Donc, ça veut dire qu'on doit
04:57permettre aux différents membres de l'équipe, aux différents projets qu'on se donne, un peu
05:01de temps pour pouvoir justement itérer, tester différentes approches, différentes idées pour
05:05les voir réussir. Donc, ce n'est pas parce qu'on échoue immédiatement, dans un laps de temps très
05:09court, qu'il ne faut pas persévérer. Il faut par contre persévérer en changeant un peu d'approche.
05:13Si on continue à faire la même chose, on n'est pas droit dans le mur. Voilà. Donc, ça, c'est
05:15important. On peut être patient, mais à la fin, il faut quand même qu'il y ait un résultat et
05:19que ça permette de faire croître l'entreprise. Et ça, c'est quelque chose que vous appliquez à
05:22vous, mais est-ce que vous transmettez cette valeur à ceux qui vous entourent, aux mille autres
05:27personnes qui vous entourent ? Exactement. Donc, ça, c'est très important. On fait des sessions
05:30de formation assez régulières et on demande à tout le monde en entreprise d'appliquer cette
05:33mentalité du Lean Startup, qui consiste à avoir des idées, les tester soi-même très rapidement et
05:39ne pas avoir peur de l'échec. C'est tout à fait accepté que les idées qui soient testées ne
05:44marchent pas et c'est le cas neuf fois sur dix. Et voilà. Et par contre, une fois sur dix,
05:47il y a une idée qui va apparaître quelque part, qui va commencer à marcher. Et là,
05:50la stratégie de la boîte va consister à s'en emparer et la mettre à l'échelle très rapidement.
05:54Donc ça, tous les salariés le font et la plupart des modes de la croissance qu'on a eu dans les
05:59dernières années sont liés à des idées que non pas nous, les fondateurs, nous avons eues,
06:03mais les salariés ont eues et qu'ensuite, on a mis à l'échelle. Et plus concrètement,
06:06vous pouvez nous parler de ces sessions de formation ? Comment ça se passe ? En fait,
06:09on fait des sessions de formation sur... On a une autre valeur, je ne sais pas si c'est
06:12ce qu'on appelle l'apprentissage. On est convaincu que c'est important pour les salariés de pouvoir
06:17croître personnellement. Et donc, on fait des sessions de formation à la fois sur des qualités
06:24un petit peu quantitatives de l'Excel, du SQL, du Python, des qualités qualitatives comme apprendre
06:31à négocier le prix d'un outil qu'on pourrait acheter, faire une négociation. Mais on fait
06:35aussi des formations sur notre culture. Et donc, dans le cadre de la formation sur notre culture,
06:38on expose notamment le Lean. Donc voilà, ça, c'est moi qui prends cette formation personnellement
06:44parce que c'est nous qui l'avons initiée. Ça, c'est important. Exactement. La culture,
06:49ça fait partie un petit peu des précarés, je pense, des fondateurs. C'est à eux de l'institut
06:54d'entreprise et de s'assurer que d'une part, elle évolue avec l'entreprise si nécessaire et que
06:58d'autre part, elle ne se dilue pas graduellement avec les nouvelles arrivées ou avec une exigence
07:04un peu moins forte qui peut arriver dans les entreprises. Et vous recrutez beaucoup de jeunes
07:07talents. En quoi sont-ils un atout pour une scale-up comme la vôtre ? L'avantage des jeunes
07:13talents, c'est que d'une part, en fait, on aime beaucoup parier sur des gens qui n'ont pas
07:17forcément beaucoup d'expérience, mais qui ont par contre un fort potentiel et une forte envie. On
07:22est convaincu que si on a l'envie et le potentiel, on ne va pas compenser l'expérience. Parfois,
07:27l'expérience ne se compense pas et il faut des gens expérimenter. Mais on peut faire quand même
07:30beaucoup de choses. On peut remuer des montagnes. L'avantage des jeunes talents, c'est qu'ils n'ont
07:33pas peur de tester de nouvelles choses. Ils n'ont pas peur de prendre des risques et ils sont prêts
07:36aussi à s'adapter à la culture d'entreprise. Et ils n'ont pas de préconçus qui peuvent leur
07:42venir d'ailleurs. C'est un avantage fort. Et d'autre part, ça permet aussi de faire croître des
07:48gens qui arrivent stagiaires, qui arrivent frais MOU de l'école et qui aujourd'hui dirigent des
07:54business units qui font 100, 200 personnes. On les recrute pas tout le temps, mais parfois jeunes
07:59et inexpérimentés, mais avec beaucoup de talent et beaucoup d'envie. Mais ensuite, pour ceux qui
08:03réussissent, on leur permet d'avoir une croissance et une progression très rapide au sein de la
08:07boîte. Et c'est quelque chose qu'eux apprécient beaucoup et que nous aussi, on aime beaucoup faire.
08:10Et vous dites avec beaucoup de talent, mais comment vous définissez le talent ?
08:13Alors, c'est une grande question. Effectivement, c'est lié au recrutement. Le recrutement est
08:16extrêmement important. On passe beaucoup de temps à recruter. On a plutôt une mentalité de...
08:20C'est un long process.
08:21C'est un long process. C'est un process qui est lent. C'est-à-dire qu'on préfère n'avoir
08:24personne et prendre un peu de retard sur notre...
08:26Donc, accrochez-vous si vous restez chez Pepperdine.
08:28Alors, ça reste quand même relativement correct. On essaie de ne pas faire souffrir trop les
08:33candidats. Mais c'est important quand même d'avoir les bonnes personnes. Nous, on recrute
08:36relativement... Enfin, on préfère prendre le temps de recruter, d'attendre d'avoir la bonne
08:39personne, même si ça nous fait prendre un peu de retard sur notre plan d'action. Plutôt recruter
08:43une personne qui serait peut-être un peu moyenne ou subpar, parce qu'on pense que les... Enfin,
08:48on se projette sur le long terme avec les talents. Et donc, peut-être qu'on gagne trois mois au
08:52début, mais on va perdre des années de travail effectif après. Et donc, on a un process assez
08:59carré où, voilà, on définit exactement quelles sont les qualités qu'on veut voir apparaître
09:02sur la personne. On va définir les questions qui vont nous permettre de vérifier que ces
09:06qualités sont bien dans la personne.
09:07Et quelles sont-elles alors, ces qualités ?
09:08Alors, ça va dépendre des postes, mais de manière générale, on cherche des gens qui
09:11sont relativement intelligents, qui sont capables d'avoir des solutions un petit peu rusées sur des
09:16problèmes complexes. Deux, qui sont capables un peu de contourner les obstacles. Le but,
09:19c'est pas de trouver une solution qui est longue et chère, alors qu'en fait,
09:21en étant un petit peu créatif, on peut trouver une solution qui est rapide et efficace. Trois,
09:26très quantitatif. Voilà, l'analyse, c'est un peu au centre de ce qu'on fait. Donc,
09:30c'est très important d'avoir...
09:31De l'audace.
09:31Voilà. Et les gens qui n'ont pas peur aussi de tester, qui ont la volonté d'apprendre,
09:35qui ont la capacité d'apprendre. Et aussi des gens qui n'ont pas peur de mettre les mains dans
09:39le cambouis, d'être un peu des « doers » comme on dit en anglais. Et voilà, et qui veulent aussi,
09:44qui ont l'ambition pour eux-mêmes, mais aussi pour l'entreprise, et qui veulent,
09:47voilà, vraiment arriver à créer de l'impact.
09:48Et pour ces jeunes talents, précisément, comment est-ce que vous trouvez le bon équilibre entre
09:51le besoin d'accompagnement, forcément, et les contraintes opérationnelles au quotidien ?
09:58Alors, je pense pas forcément qu'ils soient forcément en conflit. Donc, concrètement,
10:03on met une structure managériale. C'est-à-dire que chaque manager va faire des points par semaine
10:08avec ses managers. On met en place un feed-back. C'est-à-dire que tous les mois, le manager fait
10:12un feed-back au manager de manière très cash. C'est-à-dire qu'il va lui dire exactement qu'est-ce
10:16qui est bien, qu'est-ce qui ne l'est pas, sans essayer de camoufler un peu la réalité,
10:20même s'il y en a un peu de difficulté à dire. Inversement, le manager va aussi faire
10:22du feed-back à son manager. On pense que c'est important que, voilà, la relation progresse dans
10:27les deux sens. On met en place des sessions de formation. 20%, on va dire, c'est des sessions de
10:31formation, comme je vous l'ai décrite au début. Voilà, on va faire des entraînements sur Excel,
10:34SQL, Python, comment négocier le prix d'un outil, comment recruter, comment manager. Et 80%, c'est
10:39plutôt, on va demander à la personne qui arrive qu'est-ce qu'elle veut devenir plus tard, quelles
10:43sont ses aspirations à horizon 20-30 ans, pour essayer de comprendre quelles sont les qualités
10:48qu'elle a besoin de développer pour accomplir son projet professionnel. Et à partir de cela,
10:51quand on va voir une opportunité qui un peu connecte son métier, où elle pourrait apprendre
10:58justement des choses qui seraient intéressantes pour sa vision professionnelle ultérieure,
11:01on va essayer de l'exposer à ça. Alors, un petit peu en mode, c'est pas qu'on jette le bébé dans
11:05le bain, mais c'est, voilà, sans avoir des sessions de formation extrêmement structurées, c'est pas
11:10l'école, on va directement exposer la personne au client, au partenaire, au problème. Donc, ça,
11:15c'est un peu dur au début parce que, voilà, la personne ne connaît pas. Ça se fait un peu mal,
11:18quoi. Exactement. Il faut être prêt à sortir de sa zone de confort. Inversement, le manager va,
11:23par contre, accompagner au maximum de ce qu'il peut, mais toujours est-il qu'on dit aux gens
11:26qu'il faut s'attendre à ce que ce soit un peu plus, un peu rock'n'roll. Mais les gens apprennent
11:31beaucoup plus vite comme ça, plutôt qu'un apprentissage un peu lent, comme on peut le
11:35voir dans les milieux académiques. En ce qui concerne le traumatisme au début.
11:37Traumatisme, mais il faut avoir envie d'apprendre. Il faut être prêt aussi à comprendre ce que ça
11:44veut dire. Mais tous les gens nous le disent, ils apprennent beaucoup plus vite chez nous,
11:47qu'ils n'ont appris auparavant ou qu'ils n'ont appris ailleurs quand ils quittent l'entreprise.
11:52La génération Z est globalement perçue comme en quête de sens face à ces attentes en matière
11:59de valeurs, d'impact social, d'équilibre. Comment est-ce que vous réagissez ?
12:02Alors, nous, HP Pornhub, notre mission, c'est de permettre aux utilisateurs de reprendre le
12:07contrôle sur leurs contrats de la maison. J'ai cité le gaz, l'assurance, la boxe. Notamment,
12:11par exemple, sur les contrats d'énergie, on promeut énormément les contrats verts,
12:15c'est-à-dire des contrats d'énergie 100% nouvelables. Grâce à ça, on a permis d'économiser
12:20chaque année 241 000 tonnes d'émissions de CO2. Donc, ça, c'est effectivement quelque chose qui
12:25nous tient à cœur. On en vend beaucoup plus si on fait des efforts pour le faire.
12:27Et ça touche nos salariés.
12:29Exactement, ça touche tout à fait les salariés. On travaille aussi beaucoup avec des acteurs sociaux,
12:33on redistribue, je crois, plus de 200 000 euros par an à diverses associations. Donc,
12:37c'est ce type d'engagement auquel les salariés sont sensibles et qui peut aussi permettre d'engager
12:44tout le monde vers quelque chose qui dépasse un peu aussi l'entreprise.
12:47Certains managers ont sans doute redoute de confier des responsabilités importantes à des
12:53profils dits inexpérimentés. Que leur diriez-vous ?
12:56Alors, nous, on fait plutôt l'opposé. C'est-à-dire qu'on aime bien promouvoir des gens.
13:01Enfin, je pense qu'il y a deux choses différentes. Il y a responsabilité et management. C'est sûr
13:06que pour le management pur, c'est plus compliqué. On n'a jamais manager avant. Donc, il faut bien
13:10accompagner les gens quand on le fait. Ensuite, il y a des responsabilités sur des projets,
13:13etc. Là, honnêtement, je trouve que l'expérience peut beaucoup aider sur certains aspects. Mais on
13:18s'aperçoit aussi que dans certains cas, ce n'est pas le cas. Donc, il ne faut vraiment pas avoir
13:21peur. Après, il ne faut pas hésiter aussi. Il faut le faire avec des gens dont on sait qu'ils
13:24ont la volonté de grandir, la capacité de grandir et la volonté aussi de compenser le manque
13:31d'expérience par des efforts supplémentaires. Parce que ça ne peut pas être juste « je suis
13:35inexpérimenté et je vais juste avoir des responsabilités ». Il faut aussi être conscient
13:40que quand on est inexpérimenté, ça veut dire qu'il va falloir travailler un peu plus dur pour
13:43s'y adapter. Est-ce que vous avez justement un exemple concret d'un jeune talent qui vous a
13:48surpris par sa capacité à innover, par exemple ? Alors oui. Aujourd'hui, on a tout un département
13:54qui consiste à faire des partenariats notamment avec des agences immobilières. Et donc, c'est
13:58un de nos business developers. C'était deux ans qu'on essayait de faire des partenariats avec
14:01différents acteurs immobiliers. On en faisait plein, mais ça ne marchait pas. Ça ne générait
14:07pas de chiffre d'affaires. Les clients n'étaient pas forcément très satisfaits. Donc, c'est lui
14:10qui a une idée très simple, qui est allé sur le terrain, qui a commencé à parler aux
14:13partenaires et qui a co-construit une solution avec eux, avec aucun moyen. Et lui tout seul a
14:18réussi à créer ce qui aujourd'hui occupe plus de 200 personnes chez nous. Typiquement,
14:22c'est un exemple très intéressant d'une innovation qui est venue d'une personne dans l'entreprise,
14:29là où nous-mêmes on échouait auparavant, et qui aujourd'hui a été scalé sur une équipe de plus
14:34de 200 personnes. Et c'est vraiment lui qui l'a fait en autonomie au début. Ça, c'est un très
14:37bon exemple, je trouve. Pepper Nest a connu une croissance fulgurante, je le disais en
14:42introduction. Quelles ont été vos premières mesures pour structurer l'entreprise dans ce
14:47contexte ? Alors, je pense que nos premières mesures, ça a été de nous focaliser d'abord
14:51sur la croissance et sur la structure ensuite. Parce qu'on voit beaucoup d'entreprises qui,
14:54parfois, mettent un petit peu la charrue avant les bœufs et donc commencent à décider de
14:58process très compliqués d'organisation alors même que la croissance n'est pas là. Donc,
15:01on l'a fait un peu sur le tard. Donc, ça a effectivement un peu piqué quand on a commencé
15:05à le faire parce qu'on n'avait pas défini notre culture, on n'avait pas défini l'organisation
15:08avant d'être environ 50 ou 100. Voilà. Mais à partir de ce moment-là, on a commencé à s'y
15:12mettre sérieusement. Donc, on a défini la culture qu'on a pu faire évoluer par la suite,
15:16on a défini des mesures fortes. On a défini un process de recrutement très carré et très
15:22exigeant dès le début. Ça, ça a été clé parce qu'à la fin, on peut se structurer comme on veut,
15:25on peut organiser comme on veut, mais c'est un peu ce que dit le CEO de Netflix. Lui,
15:29il préfère investir dans des gens extrêmement intelligents, des très bons talents, plutôt
15:32qu'essayer de tout réjanter via des process très complexes. Donc, ça a aussi été un petit
15:38peu notre décision au début. Focaliser le plus sur l'équipe, avoir des gens qui vont prendre les
15:43bonnes décisions eux-mêmes plutôt que mettre un cadre extrêmement contraignant dès le départ.
15:46Et aujourd'hui, en fait, on a mis en place pas mal de règles pour accompagner les managers,
15:50accompagner la communication. Ça, c'est important. Maintenant qu'on est 1000,
15:53on ne peut pas communiquer comme quand on était 50. Et donc, voilà. Donc, permettre aussi d'être
15:57plus transparent avec les employés, leur donner la vision, définir des objectifs un petit peu à
16:03l'échelle de la boîte, les faire cascader auprès de chacun des managers, donner aussi
16:06des outils quantitatifs pour bien vérifier si les objectifs sont atteints ou non. Voilà. C'est
16:11aujourd'hui comme ça qu'on a structuré l'entreprise. Et quelle est-elle cette culture d'entreprise
16:14dont vous parlez ? Alors, on a cinq valeurs. La première, donc, c'est l'apprentissage. Voilà.
16:18Comme on a un petit peu parlé au début, on est convaincus que c'est très important pour les
16:21gens d'apprendre et c'est pour ça aussi qu'ils vont nous rejoindre. Et donc, on veut leur donner
16:24un apprentissage plus rapide chez Peppermint qui ne le ferait ailleurs. Et inversement, c'est aussi
16:30important pour l'entreprise. L'entreprise évolue très vite. On lance de nouveaux projets,
16:33de nouveaux produits, de nouvelles géographies constamment. Et donc, c'est important aussi que
16:36les gens apprennent pour pouvoir aussi garder les bonnettes avec l'entreprise. Et ça, ça marche
16:40bien. Aujourd'hui, on a des gens qui sont arrivés stagiaires, téléopérateurs, le premier développeur
16:45qui aujourd'hui dirige des business uni de 50, 100, 200 personnes. Deuxième valeur, l'ambition.
16:50On a une forte ambition. On a eu plus de 2 millions de clients depuis notre création. Aujourd'hui,
16:54on en est 1 000. On est présent dans 3 pays. Voilà. On veut faire x10 d'ici 3 à 5 ans. Et
16:58donc, on veut aussi des gens qui nous rejoignent pour cette ambition, qui ont l'ambition pour
17:02l'entreprise, pour les clients, mais aussi un peu d'ambition pour eux-mêmes, mais qui ne se fassent
17:05pas au détriment non plus de l'entreprise. C'est-à-dire qu'on ne veut pas des gens qui
17:08sont individualistes. On veut des gens qui veulent améliorer les choses, déchanger pour que
17:11l'entreprise aille plus vite. Trois, le Lean Startup. On en a parlé aussi. C'est une valeur
17:16très importante chez nous. C'est l'idée étant de dire qu'on veut des gens qui ont des bonnes
17:19idées. Une bonne idée, ça veut dire quoi ? C'est-à-dire que si elle marche, même si elle est
17:22peu probable, elle va pouvoir vraiment changer l'entreprise. Des gens qui n'ont pas peur de
17:25les tester eux-mêmes un peu en solo avec peu de moyens. Ça veut dire mettre les mains dans le
17:29cambouis et puis vraiment faire le test de A à Z et ensuite l'escaler après. Et qui n'ont pas peur
17:35aussi de l'échec parce que neuf fois sur dix, ça va échouer. Nous, en tant qu'entreprise, on est
17:38très à l'aise avec ça. On ne va blâmer personne. On va plutôt blâmer les gens qui ne prennent pas
17:41de risques et qui n'accomplissent pas de grandes croissances. Mais on veut des gens qui n'ont pas
17:46peur non plus de prendre échec sur échec. Churchill disait que le succès, c'est passer
17:50d'échec en échec avec le même enthousiasme. On a un peu cette mentalité-là. Quatre,
17:56le care. On veut prendre soin à la fois de nos employés, mais aussi de nos partenaires et de nos
18:01clients. On a un NPS de plus de 70, Net Promoter Score, qui mesure la qualité du service client.
18:06Alors que dans notre domaine, sur l'énergie, l'assurance et les télécommunications, c'est
18:10plutôt à moins 7 en moyenne. C'est très important d'avoir une excellente expérience client pour nous.
18:14C'est le cœur de ce qu'on fait. Mais aussi pour nos employés. Et là-dessus, on met en place tout
18:20un système pour s'assurer qu'ils aient accès à une excellente formation, mais qu'ils se sentent
18:24bien aussi à l'endroit où ils sont et qu'ils puissent croître avec l'entreprise. Et normalement,
18:28quand une entreprise connaît une telle croissance, cette culture d'entreprise, qui est quand même
18:31dense, qui comprend plein d'axes, elle peut être mise à mal. Comment vous assurez de maintenir
18:39cette cohérence quotidiennement au fil des années ? Deux choses. D'une part, la culture
18:45d'entreprise peut évoluer. Ça, c'est quelque chose qu'on fait pas tous les ans, mais tous les
18:512-3 ans. On se pose la question très bien. La culture d'entreprise, ça sert à quoi ? C'est
18:54avoir les bonnes personnes pour l'entreprise et ça sert à avoir les bons process. Et donc,
18:57par rapport à ce qu'on veut atteindre et l'endroit où on en est, on s'assure que ça résonne bien.
19:02Deux, après, il faut s'assurer aussi qu'on embauche les personnes qui adhèrent à cette culture.
19:08Donc, c'est un travail qu'on est en train de faire actuellement. On est en train de travailler
19:12pour que les managers exposent très explicitement la culture, sans prendre de fard les côtés
19:16attrayants comme les côtés qui peuvent être un peu plus exigeants, pour s'assurer que les personnes
19:20qui rentrent soient totalement averties de la culture et puissent choisir de rejoindre Paperness
19:26en parfaite connaissance de cause. Parce qu'on considère que quand les personnes rejoignent
19:28Paperness, elles rejoignent aussi sa culture et elles s'engagent à la respecter. Trois,
19:32en tant que fondateur, je fais des trainings régulièrement pour pouvoir justement m'assurer
19:37que la culture est toujours implémentée, que les personnes la comprennent bien. Et après,
19:41c'est toujours effectivement un combat de chaque instant parce que plus la boîte grossit, plus
19:44parfois certaines personnes disent qu'on ne peut plus faire les choses comme avant, qu'on ne peut
19:47pas faire ça alors qu'on est mis dans la boîte. Et justement, c'est des messages qu'il faut combattre
19:51et combattre un petit peu ce que les gens voient sur LinkedIn, sur Medium. On voit beaucoup de
19:55messages manageriaux qui sont un peu fluffy, souvent assez faux d'ailleurs. Et avoir une
20:01discussion basée sur les faits. Donc ça, c'est un point important. S'assurer que la culture reste
20:06et qu'on ne baisse pas la barre graduellement. Et ça fait quand même beaucoup d'éléments pour
20:10eux à prendre en compte. J'imagine que ça peut aussi être synonyme de pression. Comment est-ce
20:18que vous prévenez un éventuel burn-out chez vos salariés ? Alors ça, c'est très important.
20:22Effectivement, il faut impérativement que le manager, ça c'est le rôle du manager, d'être
20:27parfaitement au courant de la charge sur les collaborateurs et d'adapter les objectifs en
20:34fonction de la charge et de ce qui est possible. Donc c'est un équilibre assez délicat entre
20:40avoir un bon niveau d'exigence et aussi avoir un environnement où justement, on prend en
20:45soin des collaborateurs. Il y a des temps pour leur parler de bien-être ? Alors oui. Il y a un
20:50feedback qui normalement est là tous les mois et qui est dans les deux sens. Le manager,
20:54d'eomanager, je pense que sur les points ABC, ça a été très bien. Tu as fait X, Y, Z. Et donc,
20:59c'était vraiment fantastique. Sur par contre ces points-là, tu peux t'améliorer. Ils donnent des
21:03conseils très concrets et très actionnables sur le fait qu'il faut améliorer ceci ou cela. Et c'est
21:07aussi tous les mois, le manager qui va faire un retour au manager pour dire, là, tu m'as demandé
21:12de faire ça en temps de temps, ce n'était pas possible. Tous les mois ? Exactement, tous les
21:15mois. Tu aurais dû le savoir. Le feedback marche dans les deux sens et ça, c'est quelque chose
21:21qui est très important parce que ça permet de ne pas avoir un management dans la tour d'ivoire,
21:24mais ça permet d'avoir des feedbacks qui sont directs. Et donc, c'est fait en très bon entente.
21:29On a toujours des feedbacks constructifs dans un sens comme dans l'autre, mais on fait régulièrement
21:33et ça permet d'avoir un très bon dialogue avec les différents collaborateurs. Vous l'avez dit,
21:37un vrai process en termes de recrutement. Néanmoins, j'imagine que vous avez dû recruter
21:41rapidement parfois. Est-ce que vous avez déjà fait des erreurs en termes de recrutement ? Alors
21:45oui, ça, c'est sûr. Et malheureusement, et notamment au début, c'est notamment les
21:49erreurs du début qui nous ont convaincu qu'il fallait consacrer beaucoup de temps et beaucoup
21:53d'attention à ça. Effectivement, une erreur, ça vous fait souvent perdre 18 mois parce qu'un
21:58recrutement, c'est souvent six mois entre les trois mois qu'il faut pour recruter, trois mois
22:01qu'il faut pour que la personne arrive, plus six mois pour un bordel, six mois ou un an pour un
22:05bordel à la personne. Il faut lui donner un peu le temps, sa chance, etc. Mais ça arrive. Quand
22:11c'est le cas, il faut avoir le courage de dire stop parce que ce n'est pas avantagé ni à la
22:17personne de recruter ni à l'entreprise de continuer comme ça. Mais encore une fois,
22:20la vraie solution, c'est de faire encore plus d'attention au recrutement et donc d'avoir un
22:24procès, savoir exactement ce qu'on veut, s'assurer que la personne y correspond et ne pas le faire au
22:29feeling et se dire « ça a à peu près l'air d'aller ». Là-dessus, on fait des prises de référence,
22:32on appelle les différentes personnes, on fait des questions, on fait des tests numériques,
22:35on pose des questions très précises pour s'assurer que...
22:38Donc aujourd'hui, il n'y a plus d'erreurs.
22:39Alors, il y a toujours des erreurs et c'est aussi quelque chose sur lequel on fait beaucoup
22:43d'apprentissage, c'est apprendre au manager à bien recruter.
22:45Et qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui, malgré tout ce procès, il peut encore y avoir une marge
22:49d'erreur ?
22:49Alors, il y a toujours une marge d'erreur, c'est l'humain.
22:51Mais qu'est-ce que vous observez ?
22:53Après, il y a des gens où on pensait que... Effectivement, sur le papier, il y a des gens
22:58qui sont très bons à l'entretien aussi.
22:59Ça dépend aussi, par exemple, des nationalités.
23:00Quand vous interviewez un Américain, il faut faire très attention à ce qu'il vous dit
23:04parce qu'en fait, la réalité est souvent assez différente.
23:07Il y a des gens qui se vendent très bien, d'autres moins.
23:09Ça, c'est le rapport au succès, c'est une spécificité américaine.
23:11C'est une capacité de vente aussi.
23:14C'est-à-dire que l'entretien, c'est le moment pour le salarié de se vendre sous son meilleur
23:18jour et c'est bien normal.
23:19C'est le moment d'entreprise aussi d'attirer les meilleurs talents, voilà.
23:22Mais il faut aussi d'avoir un discours de vérité et voilà.
23:24Nous, on essaie d'être le plus transparent possible pour dire ce qu'on attend des personnes.
23:27On demande aux gens d'être aussi transparents, on prend des prises de références.
23:30Ça permet aussi d'avoir des avis de gens qui ont travaillé avec les personnes et qui, eux,
23:33n'ont pas d'incentive à dire l'un ou l'autre.
23:35Donc, ça permet aussi d'obliguer un peu ça.
23:37Maintenant, il fait des recommandations internes ?
23:38Alors, on fait aussi la promotion interne, mais voilà.
23:41Mais même pour les gens recrutés en externe, oui, on appelle les anciens managers tout le temps.
23:45Ça, c'est quelque chose de très riche et ça permet parfois d'éviter des erreurs.
23:48Parfois, on a aussi des feedbacks très mauvais.
23:50Ça n'empêche pas de recruter des gens non plus.
23:52Mais je pense qu'avoir un avis externe est aussi très important.
23:55Et c'est multiculturel chez Paperness ?
23:57Parce que vous parliez d'un Américain, mais...
23:58Oui. Alors, on a plus de 40 nationalités aujourd'hui.
24:00Donc oui, c'est très multiculturel.
24:02Pourquoi c'est important pour la dimension internationale ?
24:05Alors, ça s'est créé de par la dimension internationale.
24:07Parce qu'on est présent en France, en Espagne, en Italie.
24:09Après, c'est quelque chose qu'on a fait.
24:10C'est-à-dire que nous, notre objectif, on n'a pas cherché spécialement à recruter à l'international.
24:15C'est juste qu'on a toujours recherché à recruter sur des compétences, des qualités.
24:18Et voilà, ça s'est fait comme ça.
24:19Et qu'est-ce que ça apporte à la culture d'entreprise ou même à la dynamique ?
24:22Alors, je pense que ça apporte effectivement une diversité de points de vue.
24:24On voit aussi qu'effectivement, d'une part, dans nos différents marchés,
24:27ce n'est pas les mêmes mentalités qu'il y a en Espagne.
24:29Il y a des mentalités un petit peu différentes, pareil en Italie.
24:31D'autre part, pour parler aux partenaires locaux,
24:32c'est important effectivement souvent d'avoir des gens qui sont eux-mêmes du pays
24:35parce que ça passe mieux, les gens se comprennent mieux.
24:38Et puis, c'est plus fluide dans les discussions.
24:40Et après, ça apporte effectivement une certaine diversité.
24:42On voit qu'il y a des idées qu'on n'aurait pas forcément eues,
24:44que d'autres personnes ont et des manières de faire différentes.
24:46Et au sein de Papernest, à contrario, ça ne peut pas être aussi source de friction,
24:50ne serait-ce que parce qu'on n'a pas forcément la même grille,
24:54la même façon de communiquer ?
24:56Alors oui, il y a forcément l'avantage et l'inconvénient.
25:00Après, ça reste des frictions qui sont légères, qui sont un peu problématiques.
25:05Et qui plus est, le fait d'avoir un environnement international attire aussi beaucoup les gens.
25:09Les gens aiment bien ça. Et donc, c'est plutôt un facteur attractif qu'autre chose.
25:13Aujourd'hui, quel est le rôle le plus important d'un manager, selon vous ?
25:19C'est d'être un stratège, un mentor ou un facilitateur ?
25:24Alors, aucun des trois, je pense.
25:26Ou les trois ensemble ?
25:27Pour moi, avant tout, d'abord, c'est un excellent recruteur.
25:30Je pense vraiment 50%, voire beaucoup plus.
25:33C'est ce qu'on retiendra, c'est le recrutement.
25:35C'est vrai, à la fin, vous pouvez être le meilleur stratège,
25:37mais le manager, par définition, il va manager une équipe
25:39qu'il va faire. Il doit aussi faire beaucoup.
25:42Chez nous, c'est quelque chose d'important dans le monde du manager
25:44de pas juste être des gestionnaires de projets, des recruteurs, des managers,
25:46mais aussi de faire.
25:47Mais à la fin, il ne faut pas se voler la face.
25:49Le manager, son impact le plus grand va être de constituer la meilleure équipe.
25:52Quand vous avez une bonne équipe, il est très important de bien la manager,
25:56d'être un bon stratège, mais ça va aller beaucoup plus vite.
25:58Il faut avoir les bonnes idées, les bonnes stratégies pour qu'on se crée d'elle-même.
26:00Donc, je pense vraiment que le recrutement,
26:02je dirais que c'est vraiment la qualité cardinale d'un manager.
26:05Et puis ensuite, j'y mettrai sur un pied d'égalité, être capable de bien manager,
26:08permettre aux gens de donner le meilleur d'eux-mêmes et de les faire croître personnellement.
26:11Et ensuite, un bon stratège, faire passer du temps à l'équipe sur les bonnes choses
26:16en les aidant et en les coachant au maximum.
26:18Et dans tout ça, où en est PaperNest en termes de diversité et d'inclusion ?
26:23En termes de diversité, comme je vous l'ai dit, on a plus de 40 nationalités différentes.
26:28Ça, ce sont des high profils internationaux.
26:31Oui.
26:32Mais je parle vraiment diversité, inclusion.
26:34Ensuite, sur le côté purement diversité, inclusion, donc féminin,
26:38je pense que c'est ça que vous voulez évoquer.
26:40Ça peut être féminin.
26:41On a encore des efforts à faire.
26:42Tous les milieux sociaux.
26:43Alors, tous les milieux sociaux, c'est le cas.
26:45On a vraiment des profils qui viennent de...
26:48Handicap aussi.
26:49Oui.
26:50Pour le moment, ce sont des profils qui viennent de tous horizons différents,
26:53de toutes nationalités, tous horizons.
26:55Je sais que sur Twitter, on est apparemment hijab friendly.
26:59Ce n'est pas une politique qu'on avait décidée,
27:01on a juste décidé que les gens pouvaient venir habiller comme ils voulaient.
27:04Sur Twitter, typiquement, on a vu que...
27:06Hijab friendly pour nos téléspectateurs.
27:08Il faut peut-être que vous...
27:09Oui.
27:10En gros, il y a certaines femmes qui désirent pouvoir porter le hijab au travail.
27:15C'est possible chez Pepper Nest.
27:16C'est possible chez nous.
27:17On a toujours eu une vision.
27:19Ça ne nous dérange en rien.
27:21Et donc, typiquement, on s'est aperçu que le mot s'était donné.
27:24Et aujourd'hui, on est très contents de l'avoir.
27:26Ce n'est pas une politique qu'on s'est donnée, mais ça s'est fait tout seul.
27:28Et voilà.
27:29En termes d'inclusion féminine, je crois qu'on est aujourd'hui à 46% de femmes
27:32et à 54% d'hommes.
27:33Donc, on a encore des efforts à faire là-dessus.
27:34On est aussi dans un milieu qui vient de la tech.
27:36Donc, on part d'un peu plus loin par rapport à la moyenne de la population.
27:39Mais c'est des efforts sur lesquels on travaille et qui sont très importants.
27:43Si vous deviez donner un seul conseil aux jeunes managers qui débutent, quels seraient-ils ?
27:49Recruter bien.
27:50Le recrutement.
27:51Exactement.
27:52Non, mais je pense, encore une fois, ça va simplifier.
27:55Enfin, vous pouvez être aussi bon stratège que vous voulez, etc.
27:58Mais recruter d'abord les bonnes personnes, les pas saisies du temps.
28:00Oui.
28:02Le recrutement, c'est amusant les deux, trois premières fois.
28:04C'est vite pénible parce qu'il faut voir beaucoup de gens.
28:06On n'a personne.
28:07C'est laborieux.
28:08On a besoin de staffer un poste, mais on n'a personne le temps de recruter.
28:13Mais ça a beaucoup d'impact.
28:14Donc, je vous conseille vraiment de bien recruter.
28:16Merci beaucoup.
28:17Ce sera le mot de la fin.
28:18Et je crois que c'est très cohérent, finalement.
28:19Merci beaucoup, Philippe de Lachevannerie, cofondateur et CEO de Papernest, pour cet échange.
28:25Merci de nous avoir suivis.
28:27À la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Manager l'Odyssée.