Mercredi 5 mars 2025, GÉNÉRATION IMPACT reçoit Antoine Fiévet (Président, Groupe Bel et Citeo)
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00:00Bonjour et bienvenue sur Génération Impact, l'émission qui met en lumière les familles
00:12entrepreneuriales pour comprendre leur succès à travers les générations et décrypter
00:16avec elles leur organisation au filtre de 3 cercles, celui de l'entreprise bien sûr,
00:21celui des actionnaires et enfin celui de la famille.
00:24Elles nous partagent leurs réussites mais également leurs doutes, leurs enjeux de transition
00:28et de transmission et en quoi l'urgence environnementale est une formidable opportunité
00:33pour continuer l'aventure en famille avec la nouvelle génération à bord.
00:36Je reçois aujourd'hui Antoine Fiévet du groupe BEL, bonjour Antoine, bonjour Julien,
00:46merci de nous rejoindre dans cette émission de Génération Impact et ce qu'on aime bien
00:50faire pour commencer cette émission c'est de demander à notre invité de nous pitcher
00:53finalement sa famille en une minute, alors comment vous pourriez nous présenter votre
00:57famille entrepreneuriale ?
00:58Écoutez, nous sommes une famille qui n'est pas si nombreuse car on est entre la cinquième
01:07et la sixième génération, donc il y a à peu près 34 membres dont 22 à la sixième
01:13génération, quelques petits enfants qui sont en route, voilà, trois branches principales,
01:21la caractéristique c'est qu'on est d'une G5, on dirige à la G5 mais on peut être
01:28assimilé à une G3 puisqu'en fait à l'époque de mon grand-père il s'est retrouvé un petit
01:33peu tout seul, il a repris la main donc on peut l'assimiler à une G1, en tout cas il
01:37y a toutes les caractéristiques d'une G1.
01:39Merci beaucoup, alors on va rentrer tout de suite dans une histoire de famille.
01:43Alors Antoine ce qui m'intéresse c'est que vous racontiez quand même un peu l'histoire
01:50de ce groupe, comment il est né, comment il s'est développé, c'est quand même une
01:54G5 donc il s'est passé sûrement beaucoup de choses, comment vous pouvez nous raconter
01:59l'histoire ?
02:00Alors on a 160 ans d'existence donc le démarrage de l'histoire c'est le Jura et je dis toujours
02:09une entreprise elle est toujours très liée à son écosystème, à la terre où elle
02:14est née.
02:15Le Jura c'est une terre qui est très fertile en fer, en oxyde de fer et puis il y a des
02:21forêts et puis il y a des pâturages et je dis toujours que le groupe Belle qui a démarré
02:30en 1865 il est né avec le comté jurassien donc mon arrière arrière grand-père a démarré
02:39une entreprise d'affinage, l'origine du groupe c'est l'affinage du comté et si je reprends
02:46l'ADN et ce qui a fait le succès de ce groupe c'est finalement, je reviens à l'oxyde de
02:51fer puisque l'oxyde de fer ça a été toute l'industrie de la micromécanique et je dis
02:56toujours en fait l'origine du groupe Belle c'est d'un côté la micromécanique de l'autre
03:00côté le comté, le fromage et ça a été finalement cette association de ces deux
03:10sujets pour créer en fait la première entreprise aujourd'hui de snacks en portions donc toutes
03:18ces petites portions qui ont fait la spécialité du groupe.
03:21Alors au début du siècle il y a une invention dans le monde du fromage qui est le fromage
03:29fondu qui est inventé par les Suisses, les frères Graff, les frères Graff sont voisins
03:34de mon arrière grand-père Léon Belle qui va avoir cette vision au fond qui est de se
03:40dire ce fromage, ce fromage fondu il vieillit moins, il vieillit plus lentement on va dire
03:49et donc il entrevoit à la fois la possibilité d'en faire un fromage qui va pouvoir exporter
03:56dans le monde entier et puis il va avoir cette idée géniale de portionner ce fromage, il
04:02va donc le rendre accessible et lui permettre de voyager.
04:06En 1921 il crée la marque de la vache qui rit qu'il va après étendre de manière concentrique
04:13partant de la France, là-dessus arrive mon grand-père, son gendre et mon grand-père
04:19lui historiquement est dans le gaz carbonique donc pas tout à fait dans le fromage, il
04:23va se concentrer finalement vers la fin de sa vie sur l'activité fromagère et va développer
04:28le groupe dans le monde entier, suivra mon oncle pour une période assez courte et puis
04:35moi je suis arrivé derrière et on a continué je dirais l'aventure et moi j'ai ouvert
04:41finalement, j'ai travaillé sur le portefeuille du groupe en conservant notre ADN qui était
04:48au fond la miniaturisation, cet art de portionner avec des vélocités qu'on est les seuls
04:55à savoir faire, travailler cette unicité aussi de notre portefeuille et de l'ouvrir
05:00sur le monde du végétal, enfin sur autre chose que le monde du laitier, on marche aujourd'hui
05:06donc sur différentes jambes, c'est-à-dire le laitier, le végétal, le fruit, en 2016
05:12on a fait l'acquisition du groupe materne, les petites pommes potes et donc on continue
05:17à étendre le groupe à la fois sur une géographie qui est une géographie mondiale
05:22mais aujourd'hui sur différentes catégories que sont le fruit, le végétal et tout ce
05:27qui concerne le mélange en fait.
05:29Génial.
05:30Vous avez précisé, donc votre père est un gendre en fait.
05:34Mon grand-père.
05:35Votre grand-père est un gendre donc c'est toujours le sujet dans les entreprises familiales
05:39de la place des conjoints.
05:40Oui.
05:41Comment ça se passe cette transition ou ce relais dans la famille, c'est naturel, c'est
05:47pas compliqué ? Du temps de mon grand-père ça s'est fait
05:49très naturellement, c'était déjà un homme d'affaires établi, c'est devenu un grand
05:55capitaine d'industrie et mon arrière-grand-père a eu deux enfants, mon grand-oncle et ma grand-mère,
06:04mon grand-oncle est devenu cinéaste animalier, la transition s'est faite très naturellement
06:09et mon grand-père a bien travaillé, il est resté 60 ans aux commandes donc c'est un
06:13règne extrêmement long qui a créé d'autres difficultés, une difficulté qu'on appelle
06:19souvent la génération perdue, ce saut de génération, cela étant à cette époque-là
06:24ça s'est fait très naturellement.
06:25Pour être très honnête aujourd'hui, les gendres ou les pièces, les valeurs ajoutées
06:31comme on les appelle, ne sont pas inclus dans la gouvernance.
06:37Et donc vous, quand vous êtes petit, à la maison, comment on parle du groupe ?
06:43Il représente quoi pour vous ?
06:46Alors il représente un peu tout, de tout petit on nous a appris, on nous a fait comprendre
06:52que toute la famille était au service du groupe et moi c'est quelque chose qui m'a
06:58profondément marqué et j'ai toujours expliqué, en tout cas à ma famille, quand j'avais ce
07:07poste de dirigeant, que dans l'ordre c'était d'abord le groupe, ensuite la famille, ensuite
07:13les individus et pas l'inverse.
07:15C'est très marqué chez nous, cette dimension-là et elle est inscrite chez tous les membres
07:25de la famille, en tout cas ma génération c'est très net.
07:28Et c'est vécu comment ? C'est vécu comme une opportunité, comme un poids, comme une contrainte ?
07:34C'est une bonne question, je ne sais pas si elle est vécue de la même façon par chaque
07:40personne de la famille, chaque membre de la famille.
07:45Je crois que c'est vécu assez naturellement puisque ça a toujours été comme ça.
07:52On commence là à avoir des discussions sur, au fond, est-ce que tout mon patrimoine doit
08:02être investi dans le groupe familial ? Est-ce que je peux en profiter un peu plus ?
08:08Les questions sur les dividendes arrivent, mais jusqu'ici ça s'est plutôt bien passé.
08:14Je ne dis pas que ça sera toujours comme ça et c'est vrai que la génération de dividendes
08:20a été mesurée.
08:21Elle a été d'abord très contrôlée par mon grand-père et puis après mesurée.
08:25C'est une discussion qu'on a chaque année en famille, mais de ce point de vue-là, la
08:30famille est très raisonnable.
08:31Vous avez décrit ce passage de relais, le règne assez long de votre grand-père.
08:37Très long, 60 ans.
08:38Cette dynamique de génération perdue.
08:40J'aimerais que vous spécifiez ce que ça veut dire dans la dynamique de votre famille
08:45et comment ça permet votre arrivée et dans quel contexte ?
08:4960 ans de règne, ce phénomène de la génération perdue, ça veut dire que la génération
08:56d'après arrive quasiment à la retraite au moment où celui d'avant est toujours en
09:01poste.
09:02Dans notre famille, il y a eu une petite divergence stratégique entre mon oncle et mon grand-père.
09:11C'est ce phénomène-là qui a fait que mon grand-père, à un moment, a un peu changé
09:18son plan de succession.
09:22C'est à ce moment-là que je suis rentré dans la maison.
09:26D'abord, au niveau de la holding, on est structuré avec différents étages.
09:30J'ai démarré d'abord à la holding comme gérant en commandité.
09:35On était en commandité à l'époque.
09:37Après, par la suite, j'ai pris la direction générale, la présidence.
09:42À quel moment ça se déclenche chez vous, Antoine, cette envie de rejoindre le groupe ?
09:47C'est quoi la motivation personnelle ?
09:50Pour être tout à fait sincère, je pense que moi, je me suis toujours intéressé au
09:56groupe.
09:57Cela étant, la ligne, c'était qu'il ne fallait pas que je regarde dans la direction
10:01du groupe puisqu'en fait, le plan de succession avait été préparé et que je n'en faisais
10:05pas partie.
10:07Au moment, au début des années 2000, quand mon grand-père fait appel à moi, je suis
10:13d'abord à la fois très surpris, mais je saute dans le bateau très rapidement.
10:17Je ne réfléchis pas beaucoup.
10:19Je travaillais dans l'édition à ce moment-là, donc assez loin.
10:23C'était un job assez éloigné de l'industrie fromagère.
10:30On me propose ce poste.
10:33Je comprends qu'il y a quand même une transition un peu compliquée et je décide d'y aller.
10:39À l'époque, mon grand-père fait le choix de nommer un président directeur général
10:45qui va gérer la société opérationnelle et à qui il va confier le soin de me former.
10:52Moi, j'accompagne ce…
10:54Donc, lui, il est non familial.
10:56Un non familial.
10:57Première fois dans l'histoire du groupe qu'il va y avoir un non familial.
11:01Voilà, donc je vais l'accompagner 8 ans, de 2001 à 2008.
11:06Et en 2008, la famille m'a confié la…
11:13En 2009, début 2009, la famille m'a accepté que je prenne la direction générale.
11:18Je dis accepté parce qu'elle m'a mis évidemment…
11:21Elle m'a testé quelques années, mais j'ai pu à ce moment-là rentrer dans l'opérationnel.
11:26Ce qui s'est passé, c'est que très sincèrement, j'ai été…
11:30À un moment, j'ai voulu être coaché.
11:33Et c'est mon coach de l'époque qui m'a dit « Bon, alors qu'est-ce que tu veux Antoine ?
11:37Tu veux y aller ou tu ne veux pas y aller ?
11:38Tu veux rester confortablement assis sur ton poste, sur ta chaise de gérant de commandité
11:45ou tu veux mettre les mains dans le moteur ? »
11:47Et en fait, c'est avec lui que j'ai travaillé ce…
11:50Finalement, ce pas qui était un pas important pour moi,
11:52qui était quand même très challengeant.
11:54Et c'est lui qui m'a amené à prendre cette décision, je dois reconnaître.
11:58C'est marrant parce qu'il y a…
11:59Les académiques, ils font beaucoup d'études sur les entreprises familiales
12:02pour essayer de comprendre ce qui marche, ce qui ne marche pas.
12:04Et il y a une étude qui a essayé de comprendre les cas où ça marchait et les cas où ça ne marchait pas.
12:09Et en gros, il disait « Il y a deux cas où ça marche, deux cas où ça ne marche pas. »
12:13Les deux cas où ça marche, le premier cas, c'est lorsque le familial a vraiment un désir de leadership.
12:20Il a envie d'y aller.
12:21Et je pense que c'est ça, ce travail que vous avez fait avec votre coach, c'est d'arriver à vous dire « Ok, j'y vais ».
12:25Le deuxième cas où ça marche, paradoxalement, et c'est souvent le cas en Asie,
12:28c'est quand le familial, il est forcé d'y aller.
12:31Et en fait, comme il est forcé d'y aller, sa seule envie, c'est de se fabriquer son prénom puisqu'il n'a pas le choix.
12:37Puis après, il y a deux cas où ça ne marche pas.
12:39Celui où finalement, la personne n'arrive jamais à se fabriquer son prénom
12:43parce que finalement, la soupe est bonne, il y va, mais il sera toujours le fils d'œuf ou la fille d'œuf.
12:47Et puis le dernier cas, c'est lorsque le familial est appelé pour sauver l'entreprise familiale.
12:51Il y va souvent par culpabilité.
12:53Et finalement, c'est trop tard.
12:55Il n'arrive jamais à redresser la famille.
12:57Donc là, il y a vraiment le désir.
12:59Oui, il y a le désir, mais j'ai été longtemps dans le syndrome de l'imposteur.
13:03En fait, il y a le désir d'y aller, mais en étant parfaitement conscient que la pente est quand même assez raide.
13:09Moi, j'étais dans une position de middle manager dans mon groupe d'édition.
13:15Donc, j'étais assez loin de ce type de responsabilité.
13:19J'étais conscient du poids aussi que ça représente.
13:23Et être responsable quand même du patrimoine familial.
13:27Et au fond, il y avait un peu cette dimension de vertige.
13:31Par contre, j'avais créé mon entreprise au sortir de mes études.
13:37Donc, je savais que j'avais en tout cas des capacités de leadership ou de vision.
13:41C'était plus sur la partie gestion.
13:45Enfin, on arrive dans un monde qui est un monde d'une entreprise.
13:49À l'époque, elle devait faire un milliard et demi de chiffre d'affaires avec 7 ou 8 000 personnes.
13:55Ou alors internationale.
13:57C'était un monde très nouveau pour moi.
13:59Cela étant, j'ai eu cette période d'observation, de formation avec Gérard Boivin,
14:05qui était l'ancien directeur industriel qui avait été promu patron de la boîte.
14:10J'ai appris, j'ai regardé, j'ai écouté.
14:12C'est une des clés du succès, cette transition avec un nom familial ?
14:16Indiscutablement.
14:19Je pense que le succès, en tout cas, je dirais qu'il y a plusieurs clés.
14:27Celle-là est indispensable.
14:29À un moment, il faut s'y donner corps et âme.
14:32Je dis toujours, c'est le sens du devoir.
14:35Moi, j'étais dans le sens du devoir.
14:37J'ai tout lâché pour ce groupe.
14:39Enfin, tout lâché.
14:40Je m'y suis consacré pleinement, vraiment pleinement.
14:45Avec aussi un attachement.
14:47On s'attache, on découvre ce que c'est que le pouvoir.
14:51On découvre ce que c'est que...
14:53Je me rappelle, j'étais toujours étonné de pouvoir demander autant.
14:56En disant, au début, j'étais plutôt dans...
14:59Est-ce que vous avez le temps ?
15:01J'ai appris que la pyramide des personnels, des collaborateurs du groupe
15:09pouvait me permettre de demander beaucoup, en tout cas.
15:12Mais je suis resté avec ce syndrome de l'imposteur très longtemps.
15:15Le deuxième facteur, c'est que j'ai eu beaucoup de liberté.
15:18Mon grand-père est finalement mort très peu de temps après m'avoir nommé.
15:22Et je dois reconnaître et les remercier et de dire à la famille
15:27que la famille m'a foutu une paire royale.
15:29Et donc, j'ai pu être moi-même.
15:31Ça, je pense que c'est un facteur de succès important.
15:34Je suis arrivé avec un oeil neuf.
15:36Je suis arrivé sans aucune prétention de vouloir apprendre le métier
15:40à ceux qui le connaissaient beaucoup mieux que moi.
15:43Mais je suis arrivé aussi avec mes idées, mes convictions.
15:46Et donc, j'ai imprimé un management qui était à la fois
15:49un management avec beaucoup de délégation, beaucoup de liberté,
15:52mais une vision qui était assez affirmée.
15:57Je suis rentré aussi avec une réputation.
15:59Quand je suis arrivé dans le groupe, ça a créé beaucoup d'émotions.
16:03Je n'étais pas du tout prévu sur le plan de succession.
16:06Je me rappelle, tous les cadres étaient en train de faire leur CV.
16:09Donc, il a fallu aussi convaincre.
16:12Et puis, je dis toujours, en fait, la légitimité d'un dirigeant,
16:15elle se fait sur quelques décisions importantes.
16:20Alors, c'était quoi ces décisions importantes ?
16:22La première décision, ça a été de dire...
16:24Alors, je me suis retrouvé assez rapidement avec...
16:27Mon grand-père avait décidé de mettre en place un vrai board,
16:30avec des indépendants, qui étaient plutôt des personnalités reconnues.
16:36Et au fond, ces personnalités avaient un peu un doute sur le tandem,
16:43qui était le tandem Antoine Fiévet avec Gérard Boivin.
16:48Et donc, il a fallu, je dirais, tenir aussi les équilibres.
16:54Il a fallu que je fasse un peu le ménage aussi dans le board.
16:57Et ça, ça a été une première décision importante,
16:59où la boîte s'est dit, bon, le petit ne se fait pas manger par son conseil d'administration.
17:04Il y a eu l'achat de l'air damer, où le board était plutôt contre,
17:09et où j'avais donné, finalement...
17:11Enfin, moi, j'avais décidé qu'on ferait cette acquisition,
17:15qui était recommandée par les équipes.
17:17Les équipes, bon, ça a été une très belle acquisition.
17:21C'est une partie d'une réussite.
17:23L'achat de môme était quelque chose de déterminant, la façon dont on gère.
17:28Au fond, on dit beaucoup de choses, on ne s'en souvient pas,
17:31mais qui peuvent marquer les gens.
17:33En fait, après, les choses se font un peu naturellement.
17:35Mais c'est comme ça, en tout cas, que j'ai construit ma légitimité.
17:38Sans vouloir non plus, encore une fois,
17:42je pars du principe qu'un dirigeant est là pour ne pas savoir.
17:46Les dirigeants qui savent ont souvent des dirigeants qui se trompent.
17:50Et ce n'est pas grave de se tromper, mais moi, je préfère ne pas savoir.
17:56Ça oblige à écouter, ça oblige à interroger, ça oblige à challenger.
18:00Puis après, il faut bien décider.
18:02Super. On va passer à la prochaine partie,
18:05qui va venir observer et regarder avec vous
18:09comment se prennent les décisions dans la gouvernance d'une entreprise familiale.
18:13Et donc, je rappelle qu'il y a toujours ces fameux trois cercles
18:17qui s'entrelacent.
18:19Le cercle de l'entreprise, le cercle des actionnaires, le cercle de la famille.
18:22Ces trois cercles peuvent avoir des objectifs différents,
18:25parfois en conflit d'intérêt.
18:27Et donc, tout de suite, les trois cercles.
18:35Comment vous vous êtes organisé sur la gouvernance,
18:37au niveau de la gouvernance actionnariale ?
18:39C'est quoi la dynamique avec la famille aujourd'hui ?
18:42Je dirais que le principe, c'est d'avoir la compétence,
18:48mettre la compétence au niveau de la société opérationnelle,
18:53et l'information est une partie des grandes décisions au niveau de la famille.
18:57Donc, on est structuré avec une société opérationnelle
19:00dans laquelle on a un board,
19:02et dans ce board, on privilégie l'apport des administrateurs indépendants.
19:11Donc, je préside ce board.
19:13Mon cousin, j'ai un cousin qui est aussi au board,
19:16et le reste sont des indépendants.
19:21Au-dessus de la société opérationnelle, qui est le groupe Bell,
19:26on a la holding de contrôle, Unibell,
19:29et là, on a une majorité familiale.
19:31Donc là, on retrouve la génération.
19:34Alors, ce que je ne vous ai peut-être pas dit, c'est que,
19:36dans notre famille, c'est la génération 5 qui est aux commandes,
19:39donc on est en train de gérer la transition avec la génération 6.
19:44Donc, ce sont ces deux générations,
19:46plutôt les membres de la génération 5,
19:49ou une partie des membres de la génération 5,
19:51et quelques membres de la génération 6 qui sont dans les instances de gouvernance.
19:54Donc, au-dessus de la société opérationnelle,
19:56on a la holding de contrôle,
19:58qui est une société à directoire et conseil de surveillance.
20:02Conseil de surveillance,
20:04et les membres sont les membres, une partie des membres de la génération 5,
20:09qui sont là pour informer.
20:11Le rôle du conseil de surveillance, c'est normalement de contrôler un directoire,
20:14et au directoire, on retrouve un indépendant.
20:17Je suis au directoire.
20:19Et voilà la façon dont c'est structuré.
20:22Au-dessus de cette coque du conseil de surveillance,
20:25on a un conseil de famille.
20:27Conseil de famille, il est là encore pour accueillir plus de membres,
20:32et notamment préparer les membres de la génération 6,
20:36recevoir l'information que certains n'ont pas eue au conseil de surveillance,
20:42traiter tout ce qui sort, je dirais, des affaires du groupe Bell.
20:49Et puis, il a quand même un rôle assez central,
20:52c'est que c'est le conseil de famille qui choisit les dirigeants familiaux,
20:56et qui les positionne dans les instances.
20:58Donc le président du conseil d'administration, qui aujourd'hui est un familial,
21:03est mandaté, choisi par le conseil de famille,
21:08qui dit, OK, on met tel ou tel individu à la présidence du conseil de surveillance.
21:13Même chose pour le directoire,
21:15même chose pour la présidence du conseil de surveillance,
21:18même chose pour un nouveau membre familial du board du conseil de surveillance.
21:24Voilà comment c'est organisé.
21:26J'imagine que vous avez commencé à travailler, ou que vous avez une charte familiale.
21:30On a une charte familiale, tout à fait.
21:32Et donc, c'est quoi les enjeux de cette charte aujourd'hui ?
21:36Qui c'est qui la contrôle ? Comment elle se développe ?
21:38Elle a été construite, je dirais, en famille.
21:42On est sur les valeurs de la famille, le mode de fonctionnement.
21:48Ce qu'il faut savoir, c'est qu'on a aussi un pacte,
21:50qui est quelque chose de juridiquement plus solide,
21:54et qui régit notamment tout le système de rachat d'actions entre branches, entre familiaux.
22:02On ne fait pas tellement appel à cette charte, en fait.
22:06Très sincèrement, on y a travaillé parce qu'on s'est dit que c'était bien d'avoir une charte.
22:10Ça a été utile en son temps.
22:12On fait plus appel, je dirais, à des coachs familiaux,
22:18pour sortir ce qui traîne sous les tapis.
22:23Je pense que c'est une hygiène assez utile dans les familles,
22:26que de régulièrement amener la famille à se parler.
22:29La famille, par définition, est toute en émotion.
22:33Et en fait, je dirais, avec le recul,
22:38si je devais rembobiner un petit peu l'histoire,
22:41j'aurais pris un peu plus de temps sur les sujets familiaux.
22:45Je me suis beaucoup consacré à l'opérationnel.
22:48Dans une boîte familiale, le sujet de la famille est absolument critique.
22:54Je dis toujours, ce qu'il y a de plus dangereux pour une maison familiale,
22:58ça reste la famille.
23:01Ok, je pense qu'ils vont bien le prendre, forcément.
23:04Bien sûr, ils le savent très bien et j'en fais partie.
23:07Je fais partie de cette émotion.
23:10C'est compliqué. Un dirigeant familial, c'est compliqué.
23:15Si à un moment, il érape, si on n'est pas d'accord avec sa vision, c'est compliqué.
23:21Si on est amené à un moment à le virer, ça devient un sujet très compliqué.
23:26Je me rappelle très bien d'une remarque que j'ai faite à mon grand-père.
23:29Quand il m'a nommé gérant-commandité, à l'époque,
23:32la commandite, on était nommé à vie.
23:35Je lui ai dit, je ne connais rien à l'industrie.
23:39Si ça ne va pas, il faut pouvoir me sortir.
23:43Et ce n'était pas prévu ?
23:45En fait, une commandite, ce n'est pas prévu.
23:47Vous êtes responsable sur vos biens propres, ça vous donne des privilèges, etc.
23:50Il se trouve qu'on a supprimé la commandite quelques années après.
23:54Je suis devenu révocable d'ad nutum,
23:56ce qui était une façon de dire à la famille,
23:59si vous n'êtes pas content, vous avez cette liberté de me sortir.
24:02Vous n'avez même pas l'obligation de justifier pourquoi.
24:05J'ai toujours été révocable ad nutum de tous mes mandats.
24:10Cela étant, c'est beaucoup plus simple d'avoir un dirigeant.
24:13C'est le cas aujourd'hui, puisqu'en 2022, j'ai opéré une transition.
24:17On a séparé la direction générale de la présidence.
24:21Finalement, un directeur général, ça ne va pas.
24:24La famille décide de s'en séparer.
24:26Et c'est beaucoup plus simple, émotionnellement parlant.
24:28Vous avez un capital qui est quasiment 100% familial aujourd'hui.
24:31Je crois que ça n'a pas toujours été le cas.
24:34Non, en 2001, on avait notre collègue,
24:38le groupe Lactalis, qui s'était invité à notre capital.
24:42Il avait en consolidé, au fond, pratiquement la même part.
24:45Il avait 28% de la holding et 24% de la société opérationnelle.
24:50Ça a été un des mandats que m'avait confié mon grand-père,
24:54qui était d'essayer de sortir Lactalis de notre capital.
24:58Ça a pris 20 ans, mais on y est arrivé.
25:02On a commencé par la holding,
25:05et puis on a fini par se mettre d'accord sur la société opérationnelle.
25:08Donc aujourd'hui, effectivement, c'est un groupe contrôlé,
25:11ce qui nous a permis de sortir de la cote le groupe Bell.
25:14Et on fera probablement la même chose,
25:16enfin, on est en cours sur la holding aussi, qui était cotée.
25:19Je comprends.
25:20Tout à l'heure, vous avez évoqué les différentes branches.
25:23Est-ce qu'il y a une dynamique de branches, aujourd'hui, dans votre famille ?
25:27A mon grand regret.
25:29Je pense que la branche est un des poisons de la gouvernance familiale.
25:35On ne peut pas tout à fait y échapper.
25:37Je crois qu'il faut être juste conscient.
25:39L'avantage, c'est qu'on a trois branches qui sont très équilibrées.
25:42Deux sont aujourd'hui en contrôle,
25:44puisqu'il y a eu, au moment de la transition de cette génération perdue,
25:48un conflit qui est aujourd'hui résolu.
25:51Les trois branches sont revenues et se sont repactées.
25:54Cela étant, deux restent toujours en contrôle.
26:00Il y a un moment où il faut savoir sortir de cette dynamique de branches.
26:05Je pense qu'il faut privilégier l'appétence, l'envie et la compétence,
26:12et avoir le courage de se dire qu'à un moment, il faut laisser cette compétence agir.
26:19La délégation et la confiance sont évidemment clés.
26:22C'est tout le propre d'une bonne gouvernance,
26:25mais ce n'est vraiment pas facile à mettre en œuvre.
26:28Je dis toujours qu'on peut ne pas être compétent, mais on est propriétaire,
26:33donc on a le droit de choisir la couleur du papier peint.
26:36C'est cet équilibre qui est difficile à mettre en place,
26:40tout comme nourrir l'affection societatiste est un enjeu important.
26:45J'ai utilisé quelques recettes, je ne sais pas si elles sont bonnes,
26:49mais ça a été un de mes sujets de préoccupation quand je suis arrivé,
26:53en me disant qu'au fond, les générations qui viennent,
26:57la mienne en l'occurrence, n'avait pas du tout été préparée.
27:00Comment nourrir cette affection sociétatiste ?
27:04Comment les impliquer sans qu'elles perturbent trop la société opérationnelle ?
27:10J'ai eu à la fois le souhait de les impliquer en réfléchissant à ce qu'ils aimaient faire
27:17et en essayant de trouver un lien entre leurs passions ou leurs envies
27:26sans qu'ils perturbent la société opérationnelle.
27:28Pour qu'ils ne perturbent pas la société opérationnelle,
27:30ils sont montés au conseil de surveillance.
27:32On a créé un goulot d'étranglement qui fonctionne assez bien.
27:38Pour nourrir l'affection sociétatiste, on a mis en place quelques idées.
27:43Il y a eu la Maison de la Vache qui rit,
27:46qui est un musée vivant, on va dire, évolutif, qui est dans le Jura,
27:51qui a été remarquablement développé, construit par ma tante.
27:58Il y a eu la Fondation, la Fondation Belle.
28:02Il y a eu le Lab Belle, qui est un laboratoire artistique du groupe.
28:07Ce qui a permis à certains membres de la famille de s'impliquer,
28:11soit à travers le conseil de la Fondation ou le conseil du fonds de dotation
28:16de Lab Belle ou de la Maison de la Vache qui rit,
28:19de contribuer à l'histoire sans trop perturber l'opérationnelle.
28:26Comment votre famille s'organise sur ce cercle actionnaire et ce cercle famille
28:30pour accompagner potentiellement de futurs entrepreneurs de la famille
28:35ou des projets familiaux qui seraient détachés du groupe Belle ?
28:41On n'est pas très bon là-dedans.
28:47On n'a pas, pour le moment, trouvé beaucoup de jeunes entrepreneurs.
28:53Donc, ça démarre souvent avec un jeune ou un membre qui veut développer sa propre histoire.
29:00Ça n'a pas été tellement le cas aujourd'hui.
29:03Par contre, je crois que vous avez mis en place un family office.
29:05Alors, il y a effectivement un family office.
29:08Le family office gère tout ce que j'allais dire,
29:11plutôt l'assoce administrative, la cohérence, je dirais, familiale.
29:17C'est assez utile sur pas mal de sujets.
29:21Il est là vraiment pour répondre à toutes les attentes que peuvent avoir les actionnaires
29:28qui peuvent être un peu perdus de temps en temps avec des opérations diverses et variées.
29:33Et puis, on a démarré en se disant, au niveau de la holding,
29:39on captait une partie des dividendes qui remontaient de la société opérationnelle,
29:44une partie allait dans la poche de la famille,
29:46une autre restait bloquée dans la holding avec un souci qui était un souci de diversification.
29:51Au départ, c'était une caisse qui était destinée à permettre les transmissions.
29:57Avec les lois du trait, les choses se sont arrangées.
29:59Donc, on s'est dit, on va investir ces sommes, les gérer et commencer une diversification.
30:07En fait, on s'est aperçu qu'au fond, on avait laissé beaucoup de champ,
30:12beaucoup de liberté aux membres du conseil de surveillance.
30:17Puisque là, on est sur la sphère univelle de la holding.
30:20Et chacun, finalement, personne n'était jamais d'accord sur la nature des investissements,
30:26le montant, etc. C'était assez difficile.
30:29C'est un peu un souci qu'on a eu et qu'on est en train de régler.
30:35Parce que normalement, on délègue au directoire le fait de gérer sa fortune.
30:40Et puis, on contrôle tout ça de loin.
30:43Là, il y avait une participation, j'allais dire, plus active de la famille.
30:46Du coup, on a changé un peu notre fusil d'épaule et on a créé une société de gestion.
30:51Alors, elle va démarrer dans quelques semaines maintenant.
30:57L'idée étant de se dire qu'il y a une société ad hoc, autonome,
31:04qui est là pour gérer un certain nombre d'opérations,
31:09qui a défini un certain nombre de verticales d'investissements,
31:13le luxe, la santé, le food, etc.
31:15Et chaque membre de la famille peut mettre un ticket dans cette société de gestion
31:20pour diversifier son patrimoine.
31:24Voilà comment on est organisé.
31:25En fonction des projets ?
31:26Oui.
31:27OK. Dans cette dynamique familiale,
31:32comment vous préparez l'arrivée de la prochaine étape ou de la next gen ?
31:36Alors, sans rentrer tout de suite dans la next gen,
31:38mais dans les différents organes de gouvernance,
31:41comment on prépare la nouvelle génération à prendre la main en fait ?
31:47C'est un grand sujet.
31:49Comme je le disais tout à l'heure,
31:50ce n'est pas ce qu'on a fait de mieux,
31:52ce n'est pas ce qu'on a le mieux réussi dans les générations précédentes.
31:56Donc, c'est un sujet.
31:58Pour que ça fonctionne, il faut déjà une vraie harmonie familiale,
32:01il faut une gouvernance qui soit assez bien huilée.
32:04Donc, on y a travaillé justement avec ces coachs.
32:08Et on y a travaillé à partir de 2016,
32:11quand finalement décision a été prise de scinder le poste de directeur général et de président.
32:19Donc, c'est une action que j'ai suivie de près,
32:22qu'on a très bien préparée avec une transition qui se passe très bien,
32:28qui s'est très bien passée.
32:30Et du coup, on en a profité pour travailler sur l'intégration des générations suivantes.
32:37La caractéristique de notre famille, c'est que dans une même génération, il y a 20 ans d'écart.
32:42Donc, c'est à la fois un avantage et quelque chose qui n'est pas si simple à gérer.
32:47L'avantage, c'est qu'on travaille en demi-génération.
32:50On se dit, à l'intérieur d'une même génération,
32:52il peut y avoir, je dirais, deux dirigeants qui s'enquillent bien,
32:56qui vont apprendre à travailler ensemble, etc.
32:58On retrouve le même problème à la génération d'après.
33:01Donc, aujourd'hui, le schéma naturel, c'est de dire...
33:06Je dirais que chaque branche familiale, chaque famille est chargée quand même
33:11de refléter l'information qu'elle peut avoir à ses enfants.
33:14Ce n'est pas toujours fait, donc on a des sessions qui sont des sessions de découverte.
33:19Alors, ça peut être des visites d'usines,
33:21ça peut être de passer du temps avec des cadres, des présentations, des choses comme ça.
33:28Après, le schéma naturel, c'est vraiment, on rentre au conseil de famille,
33:32on commence à entendre parler du business,
33:34on commence à prendre un certain nombre de décisions.
33:37Et puis après, il y a une sélection qui est faite pour le conseil de surveillance,
33:41voire le directoire, voire l'opérationnel.
33:44Il y a aujourd'hui un seul membre de la G6 qui est à l'opérationnel.
33:50Donc, la famille est quand même assez détachée de l'opérationnel.
33:54C'est ma fille Marine qui est rentrée, qui travaille chez Bell.
33:57Le reste est dans les instances de gouvernance.
34:00Est-ce qu'il y a des velléités pour d'autres, peut-être, de rejoindre le groupe ?
34:03Alors, c'est tout, c'est là.
34:06Je dirais que quand on a de la chance, on a des vocations.
34:09Donc, il y en a, il y en a quelques-unes.
34:12La génération 6, les aînés de la génération 6 ont une trentaine d'années.
34:17Il y en a quelques-uns qui lèvent le doigt et c'est une bonne nouvelle.
34:22Donc, on va les former, les accompagner,
34:25essayer de trouver le meilleur chemin pour qu'ils s'intègrent naturellement
34:30et qu'ils soient suffisamment costauds au moment où ils prendront leurs responsabilités.
34:34On peut imaginer qu'il n'y en ait pas ?
34:38On pourrait. Moi, je pense qu'une maison familiale sans dirigeants familiaux
34:43ou en tout cas sans une implication forte de familiaux dans la gouvernance,
34:46ce n'est plus tout à fait une maison familiale.
34:49Donc, j'ai beaucoup d'admiration, beaucoup d'estime pour les dirigeants non familiaux.
34:54Après, je dis toujours à ma famille, ce n'est pas leur argent.
34:56Ils ne prennent pas tout à fait le même type de décision.
34:58Ils ne gèrent pas tout à fait de la même façon.
35:00Donc, quand on a 98% de son patrimoine qui est investi dans un objet unique
35:06qui est aujourd'hui le groupe Bell, la famille a deux nécessités.
35:11Elle a de confier, je dirais, d'identifier les dirigeants
35:16à qui elle va déléguer quand même de grandes décisions qui concernent leur patrimoine
35:21et puis à un moment, de construire la génération d'après pour trouver des gens qui vont s'y coller.
35:26Sinon, j'aurais tendance à dire soit il faut réduire sa participation au capital massivement
35:34et à ce moment-là, diversifier.
35:37Mais quand on est… Nous, on est plus dans le modèle Hermès que dans le modèle Peugeot.
35:42Donc, ces modèles-là, il faut quand même s'en occuper.
35:48C'est sûr.
35:49On va rentrer dans la dernière partie et ce qui m'intéresse dans cette dernière partie,
35:53c'est qu'on puisse aller parler un peu plus de tous ces enjeux RSE qu'à le groupe,
35:58mais aussi qui sont liés probablement aux valeurs de la famille.
36:01Donc, c'est encore finalement la prochaine génération, la next gen.
36:05Et donc, tout de suite, on passe à la next gen.
36:07C'est quoi les enjeux liés à la crise environnementale que le groupe travaille aujourd'hui ?
36:18Alors peut-être… Je dirais que nous, on a une mission.
36:25Enfin, on s'est donné une mission, c'est de construire, je dirais, un portefeuille de produits
36:34qui soit à la fois unique, innovant et comme on est dans le food, qui soit…
36:39On a mis ça sous l'étiquette responsable.
36:41La responsabilité, ça veut dire à la fois en termes de nutrition,
36:44avoir des produits accessibles et bons nutritionnellement.
36:47C'est pour ça qu'on parle de chez nous de snacks sains.
36:50Et l'autre dimension, c'est de travailler sur la dimension de l'impact.
36:55Et c'est donc de le faire dans des conditions qui font qu'on ne bouffe pas deux planètes par an.
37:04Historiquement, nous sommes dans le fromage.
37:09Et l'impact, je dirais, de l'industrie laitière est grand.
37:14Donc, la RSE, ça ne s'est pas tellement construit pour la next gen.
37:19Ça s'est fait très tôt dans le groupe Bell.
37:23D'abord parce que moi, j'avais plusieurs soucis.
37:28Et puis, une proximité, on va dire, avec la nature qui est importante.
37:34Quand je vous ai dit tout à l'heure, j'ai pu être moi-même,
37:37ça a fait partie en tout cas des axes que j'ai développés.
37:42Comment est-ce que ça a démarré tout ça ?
37:44Et je ne sais pas si l'ordre a quelque chose à y voir.
37:47Ça a été un ensemble de choses.
37:50La première dimension, c'est que moi, j'avais cette préoccupation-là à titre personnel.
37:56Je suis très inspiré par la nature, par son écosystème,
38:00par cette espèce de perfection et surtout cette dimension circulaire de la nature.
38:06Et j'ai vraiment imprimé la façon dont je dirigeais ce groupe fortement dans cette dimension écosystérique.
38:15Donc, j'avais cette proximité-là.
38:17J'avais envie de construire un groupe qui était responsable.
38:20J'avais envie d'être fier de ce que l'on faisait.
38:24Première étape.
38:25Deuxième étape, je me suis aperçu que le lait était très gourmand en carbone,
38:31qu'on était dans un secteur d'activité qui était très gourmand en carbone.
38:35Je me suis dit, il faut qu'on fasse quelque chose.
38:37Le lait à lui seul, c'est 70% de notre empreinte carbone.
38:40Et le scope 3, c'est 96% de notre empreinte.
38:46L'amont était quelque chose d'important et j'y reviendrai si on a le temps.
38:51Ensuite, je me suis dit, au fond, les collaborateurs ont besoin de sens.
38:55Moi, j'en avais besoin.
38:56Je me suis dit, mes collaborateurs…
38:58Donc là, on est au tout début de mon arrivée.
39:01On est en 2002, 2003.
39:03Je me suis dit, au fond, qu'est-ce que je peux trouver pour qu'ils se lèvent le matin ?
39:09Ils étaient très attachés à l'entreprise.
39:11Et je me disais, il faut que je trouve quelque chose qui fédère
39:13et qui fédère aussi bien les Ukrainiens que les Américains,
39:17que les Coréens, que les Japonais, que les Français, etc.
39:20Et je me suis dit, au fond, cette dimension environnementale,
39:23cette dimension de responsabilité,
39:26c'est là-dessus que j'ai envie de construire les choses.
39:31Et puis, il y avait un point business.
39:34On a un portefeuille de grandes marques iconiques,
39:37Vache qui rit, Mini Babybel, Kiri, Boursin, Pompote.
39:42Certaines sont anciennes. La Vache qui rit a plus de 100 ans d'âge.
39:47Montblanc a plus de 100 ans d'âge.
39:49Et je me suis dit, au fond, la technique fromagère consiste à faire une portion.
39:56Aujourd'hui, tout le monde sait le faire.
39:58Pas aussi bien qu'une Vache qui rit, pas avec les mêmes matières premières, certainement.
40:03Mais au fond, tout le monde sait le faire.
40:05Et je me suis dit, au fond, si les marques distributeurs
40:07s'emparent de ce sujet de la responsabilité environnementale,
40:11elles vont vraiment avoir quelque chose.
40:17Si nous, on ne prend pas la main là-dessus, on est mort économiquement.
40:21On ne pourra pas justifier un premium de prix de 25%
40:24par rapport à une marque distributeur.
40:26La qualité ne suffira pas.
40:28Donc voilà ce qui a imprimé toute cette vision.
40:31Et force est de constater que j'ai été,
40:33alors là, personnellement, extrêmement impliqué sur le sujet,
40:36très mordant, et qu'on a construit, je dirais, une politique qui a porté ses prix.
40:44Alors j'avais une dernière conviction, c'était que ça deviendrait aussi un avantage compétitif.
40:50Alors ?
40:52Moi, je reste convaincu qu'on ne pourra pas y échapper.
40:56Ça ne se traduit pas, je dirais, dans la relation qu'on a avec la grande distribution aujourd'hui,
41:01mais encore, tout à fait, dans la négociation qu'on peut avoir sur les prix, etc.
41:07Il y a quand même un sujet majeur, c'est qu'on ne peut pas, sans arrêt,
41:12diminuer les prix des produits et fournir une bonne qualité.
41:16La valeur de l'alimentation, c'est quand même un grand sujet.
41:20Tout ça nous a conduit à travailler beaucoup sur le sujet,
41:25et à construire des politiques diverses et variées,
41:28qui ont porté à la fois énormément de sens, une vraie cohérence,
41:33et on a construit un groupe où, aujourd'hui, toutes les décisions se prennent sur deux jambes,
41:37la jambe de la responsabilité et la jambe du profit.
41:40C'est intéressant, et la dernière décision que j'ai prise, d'ailleurs, c'était de confier,
41:45on n'a plus de directeur financier chez Bell, on a un chief impact officer,
41:49qui a à la fois dans la main toute la RSE et toute la finance.
41:53Ce qui l'oblige, à chaque fois qu'il prend une décision, à arbitrer entre les deux,
41:57c'est très intéressant.
41:59La fonction a toujours été mise au CODIR, ou en tout cas très tôt au COMEX,
42:03donc elle a toujours été à très haut niveau, suivie de près par son dirigeant.
42:08On a revisité complètement notre approche sur le lait.
42:12On s'est mis autour d'une table avec nos éleveurs laitiers,
42:16qui sont quand même dans une grande détresse, en tout cas en France,
42:20pour se dire, ok, réimaginons tout ça,
42:24en fonction des enjeux auxquels on était confrontés,
42:28et puis on a co-construit un prix du lait, avec des primes,
42:32et ces primes, elles sont toutes orientées vers la décarbonation,
42:36donc vers la transformation de cette filière.
42:39Ça, c'est vraiment ce qu'on adore faire.
42:42C'est quoi le rôle de la famille dans cette démarche ?
42:46Parce qu'en fait, ce qu'on dit souvent, c'est que les familles,
42:49elles ont plusieurs capitaux.
42:51Elles n'ont pas que le capital financier, ces familles entrepreneuriales,
42:54et elles ont trois autres capitaux, qui sont le capital humain,
42:57le capital sociétal, dans lequel on peut mettre le social et l'environnemental,
43:00et puis ce capital réputationnel,
43:02qui parfois est quasiment plus important que le capital financier.
43:05Oui, je dis toujours que vous avez raison.
43:07Je crois que la famille est très alignée sur ces trois dimensions-là.
43:10C'est une caractéristique de notre groupe.
43:13D'abord, la réputation. Je pense que c'est important.
43:16C'est un groupe qui a une très bonne réputation.
43:18Et je pense que la famille a toujours défendu, bec et ongle, cette réputation.
43:21Dans le rôle de gardien des valeurs de la famille,
43:24cette dimension de faire ce que l'on dit, de dire ce que l'on fait,
43:27de jamais dépasser la ligne jaune, etc.,
43:30c'est vraiment quelque chose qui est surveillé de très près,
43:33à la fois par les dirigeants familiaux, mais aussi par la famille.
43:36Vous savez, la famille, pour moi, c'est un peu comme un conseil d'administration.
43:39J'ai la chance de pouvoir présider une autre maison
43:43qui est la maison Citeo, ex-Ecoemballage,
43:47et la première chose que j'ai dit à mon board,
43:50c'est que le board est au service.
43:53Il doit bien évidemment élaborer une stratégie et veiller à sa bonne exécution,
43:56mais il est au service des dirigeants pour leur donner les moyens de réussir.
43:59La famille, c'est pareil.
44:02Quand je vous dis tout à l'heure que j'ai eu la chance d'avoir une famille
44:05qui m'a foutu la paix, c'est un peu sévère. C'est plus que ça, au fond.
44:08Ils m'ont permis de réussir. Ils m'ont accompagné,
44:11ils m'ont compris.
44:14C'est un travail de communication.
44:17Mais encore une fois, on ne peut pas se battre
44:20contre des valeurs qui sont imprimées
44:23dans le plus profond de l'ADN familial.
44:26Cette dimension réputationnelle est très importante.
44:29Elle est surveillée de près.
44:32Et je dis toujours, on a le droit de se tromper chez Belle,
44:35mais pas de tricher.
44:38Ni de tricher en termes de comportement, ni de tricher avec la loi.
44:41Ça, c'est la réputation.
44:44Les autres points, c'était...
44:47Je vous parlais des différents capitaux.
44:50Sociétal et environnemental.
44:53Là encore, cette politique a été adoubée par la famille.
44:56Le lait, c'est 50% de nos coûts.
44:59Quand on se met d'accord avec nos producteurs de lait,
45:02en leur disant, vous savez quoi,
45:05définissons ensemble le prix
45:08pour permettre de vivre correctement,
45:11on ponctionne les résultats.
45:14Si la famille n'est pas derrière pour dire,
45:17OK, on est d'accord sur ce principe,
45:20le principe de la responsabilité du profit,
45:23ça veut dire que ce n'est pas que le profit.
45:26La famille, le profit, c'est ses dividendes.
45:29Toutes ces valeurs-là, tous ces grands moves,
45:32toutes ces grandes décisions que j'ai pu prendre,
45:35ont été accompagnées par la famille et c'est très important.
45:38Elle reste avant tout pour moi la gardienne de ce type de valeurs.
45:41Est-ce que la famille est impliquée
45:44dans des démarches sociétales, philanthropiques ?
45:47Fondation.
45:50Qu'est-ce qu'elle y fait aujourd'hui
45:53qui peut construire son capital réputationnel ?
45:56Encore une fois, il y a toutes ces petites unités.
45:59La fondation, c'est ma femme
46:02qui est déléguée générale.
46:05Ma soeur est au conseil de la fondation.
46:08Moi, je la préside.
46:11Encore une fois, cette idée de fondation,
46:14c'était une idée de ma part
46:17en se disant, au fond,
46:20la responsabilité d'une entreprise,
46:23elle se situe où ?
46:26Moi, j'ai toujours eu un principe un peu cardinal.
46:29Un principe un peu cardinal
46:32qui est lié d'ailleurs à une découverte.
46:35Je me suis dit,
46:38une entreprise,
46:41on fait une certaine taille,
46:44on n'est ni très gros, ni très petit.
46:47Aujourd'hui, on fait un peu moins de 4 milliards de chiffre d'affaires.
46:50Mais quel outil fantastique !
46:53Il y a 10 000 familles,
46:563 000 producteurs de lait.
46:59Il y a 20 000, 25 000, 30 000 fournisseurs.
47:02Il y a des filiales dans le monde entier.
47:05Quel outil incroyable !
47:08Et en fait, la décision qui a été prise
47:11et qui a été adoubée par la famille aussi,
47:14c'était de se dire, pourquoi est-ce qu'on ne ferait pas
47:17de cet outil un outil au service du bien ?
47:20Du bien commun.
47:23Il y a beaucoup de gens qui parlent.
47:26Nous, on essaye de faire les choses avec beaucoup de sincérité.
47:29On a mis très longtemps à parler
47:32de tout ce qu'on a fait en termes de RSE.
47:35Or, aujourd'hui, Bell est identifiée
47:38comme une des toutes premières entreprises dans le food
47:41sur ces sujets-là.
47:44On a démarré avec le carbone,
47:47on est aujourd'hui sur la biodiversité,
47:50on gravit nos marches avec une certaine humilité,
47:53mais on le fait toujours avec beaucoup de sincérité.
47:56Donc, je dis toujours,
47:59mettre une entreprise au service du bien commun,
48:02nous, on l'a écrit dans notre logo.
48:05For All, For Good, c'est pour tous
48:08et pour le bien, pour faire du bien.
48:11Le fait de le mettre dans son logo, ça oblige quand même un petit peu.
48:14Ce qui est intéressant, c'est qu'en fait,
48:17au début, j'étais en train de pousser sur ces sujets-là.
48:20Aujourd'hui, je suis plutôt en train maintenant de freiner.
48:23Vous développez à l'intérieur du corpus de l'entreprise
48:26une espèce d'enthousiasme.
48:29C'est ça, la vraie dimension de sens.
48:32Mais encore une fois, elle n'est valable qu'à partir du moment
48:35où vous faites les choses avec beaucoup de sincérité.
48:38Sur la prochaine génération, je pense à votre fille
48:41qui est déjà dans l'entreprise.
48:44Pour le moment, elle écoute, elle apprend.
48:47C'est évident que cette génération-là
48:50est très impliquée sur ces sujets.
48:53Je pense qu'elle est déjà fière de ce que Belle fait.
48:56Vous savez, je pense qu'on parle toujours
48:59de retour d'investissement, c'est un des gros sujets du moment.
49:02En fait, ces investissements,
49:05et surtout ces sujets environnementaux,
49:08elles sont beaucoup de contraintes.
49:11On considère que tout ça coûte très cher.
49:14D'abord, je dis que ce n'est pas un coût, c'est un investissement.
49:17Ce n'est pas tout à fait la même façon de réfléchir.
49:20C'est un investissement qui payera sur le futur.
49:23Le retour sur investissement, vous posiez la question tout à l'heure,
49:26est difficile à mesurer pour le moment.
49:29Qu'est-ce qu'on peut dire, déjà ?
49:32D'abord, on a cette adhésion, cette espèce de fierté
49:35à travailler dans le groupe, c'est de la rétention.
49:38C'est-à-dire qu'on attire aujourd'hui des cadres
49:41qu'on n'aurait jamais imaginés attirer il y a 20 ans.
49:44Et ça, c'est une réalité extrêmement concrète.
49:47Ça joue favorablement sur l'image de l'entreprise.
49:50Le consommateur n'est pas au courant de tout ça.
49:53Et ça, c'est une faiblesse qu'on a.
49:56Mais ça viendra.
49:59On a voulu faire les choses avant d'en parler.
50:02Et à terme, je suis absolument convaincu
50:05que ça deviendra un avantage compétitif majeur.
50:08Aujourd'hui, l'industrie agroalimentaire
50:11n'est pas taxée sur le carbone.
50:14C'est quand même, je pense, une question de temps.
50:17Le fait d'avoir anticipé tout ça
50:20fait en sorte qu'on n'est pas déjà
50:23en train de courir derrière la roue.
50:26Notre comptabilité, on l'a aussi en carbone.
50:29On est capables aujourd'hui de vous dire
50:32le bilan carbone de la vache qui rit, c'est ça.
50:35Le bilan carbone de l'usine au Vietnam, c'est ça.
50:38Le bilan carbone du bureau à New York, c'est ça.
50:41Ce qui veut dire que les 12 000 personnes de l'entreprise
50:44sont capables de se dire
50:47voilà ce que je peux faire moi pour limiter ce bilan.
50:50Donc tout le monde contribue.
50:53Et en fait, ça crée une dynamique extrêmement positive.
50:56Comment vous imaginez le groupe dans 20 ans ?
50:59Je l'imagine probablement assez...
51:02Enfin, je dis toujours, une des grandes actions
51:05pour avoir finalement réduit notre empreinte carbone,
51:08c'est de sortir du lait aussi.
51:11Alors, ça ne veut pas dire qu'on veut se débarrasser du lait.
51:14Le lait est une excellente protéine.
51:17Et on a ouvert notre portefeuille au végétal.
51:20Pour des questions de nutrition,
51:23pour des questions de disponibilité de la matière.
51:26Pour les bétails, c'est quand même un sujet.
51:29Si on veut nourrir, en tout cas,
51:32on s'attend à être à peu près 10 milliards en 2050.
51:35Donc je pense qu'en partant sur le végétal,
51:38on a ouvert un champ des possibles qui est considérable.
51:41Là où on était un peu limité
51:44dans les produits fromagés,
51:47au fond, ce que je dis à la maison aujourd'hui,
51:50c'est que nous ne sommes plus des fromagés.
51:53Nous fabriquons, nous inventons,
51:56nous travaillons sur des recettes pour faire des snacks sains.
51:59Le monde a définitivement besoin de manger mieux.
52:02Il y a d'abord beaucoup de gens qui n'ont rien à bouffer,
52:05un peu plus d'un milliard,
52:08et un autre milliard, voire deux milliards qui mangent très mal.
52:11Donc je pense que les possibilités de croissance sont très importantes.
52:14Donc il faut persévérer dans le fruit
52:17et peut-être s'ouvrir sur d'autres domaines.
52:20Je pense que dans les dix ans à venir, franchement, il y a du boulot.
52:23On a une dernière question qu'on pose traditionnellement
52:26à nos invités, c'est si votre entreprise familiale
52:29était un membre de la famille,
52:32quel serait-il ou quelle serait-elle ?
52:35Un homme, une femme, et de quelle génération ?
52:38Je pense une femme.
52:41Je trouve qu'on a la chance d'avoir une femme
52:44qui dirige aujourd'hui le groupe
52:47et je trouve que ça éclaire beaucoup de choses.
52:50C'est quelque chose de différent,
52:53c'est un management différent,
52:56c'est une vision des choses différentes.
52:59Donc ça serait une femme.
53:02Évidemment, je suis un chef d'entreprise familiale.
53:05Quand j'ai démarré, je me suis dit
53:08que mon seul job, c'est de remettre une brique
53:11ou deux supplémentaires et puis de transmettre.
53:14Donc probablement, ça serait forcément de la famille,
53:17peut-être une petite fille,
53:20ce qui nous rallonge un peu dans le temps.
53:23Et puis un profil qui soit un profil curieux.
53:26Moi, j'aime beaucoup la curiosité,
53:29l'humilité, la créativité.
53:32Donc voilà.
53:35Plutôt un profil instinctif.
53:38Je les aime bien, ceux-là.
53:41Antoine, on arrive à la fin de cette émission.
53:44Merci d'être venu nous voir sur Génération Impact.
53:47Et je vous remercie de votre écoute.
53:50J'en profite pour remercier toutes les équipes techniques
53:53et de réalisation de cette émission.
53:56Et on vous dit à bientôt sur une prochaine émission
53:59de Génération Impact.