Samedi 29 avril 2023, SMART @WORK reçoit Xavier Laurent (Directeur Fusions et Acquisitions, Groupe Manutan) , Pierre Gougé (Coprésident du département fusions-acquisitions, Delsol Avocats) et Joao Cardoso (CEO, Lovys)
Category
🗞
NewsTranscription
00:00 Smart at Work vous est présenté en partenariat avec Manutan.
00:04 Bonjour à tous, bienvenue dans Smart at Work, votre émission mensuelle autour du concept, du bien travailler.
00:19 Alors ce mois-ci, je vous propose de nous pencher sur les fusions acquisitions de startups.
00:24 D'abord, comment est-ce qu'on choisit la cible sur laquelle on jette son dévolu ?
00:28 Comment communiquer vis-à-vis à la fois des collaborateurs mais aussi des clients ?
00:32 Comment ensuite est-ce qu'on met en place un plan d'intégration ?
00:35 Quels sont les défis à relever à la fois sur le plan humain, sur le plan de l'IT, sur le plan des offres ?
00:40 Autant de questions auxquelles on va tenter de répondre dans un instant avec mes invités dans Smart at Work.
00:45 Et pour commencer cette émission, j'ai le plaisir de recevoir Pierre Gouger, bonjour.
00:55 Bonjour.
00:56 Vous êtes responsable du département fusion acquisitions, co-responsable chez Delsol Avocat.
01:01 D'abord, moi j'aimerais essayer de comprendre quels sont les objectifs qu'on poursuit
01:05 quand on se dit voilà je suis chef d'entreprise et je vais aller acquérir une startup.
01:10 Alors je pense qu'en matière d'acquisition de startups et de M&A, on est face à une diversité de situations très fortes.
01:19 On imagine en premier lieu l'acquisition d'une entreprise comme un levier de croissance.
01:25 Deux leviers de croissance, la croissance organique ou la croissance par acquisition d'une entreprise existante
01:31 pour faire un bon technologique, pour acquérir une équipe.
01:36 On a des prismes différents.
01:39 Ça peut être effectivement parce qu'on sait qu'il y a une équipe qui est très performante,
01:43 parce qu'on a une technologie qu'on n'arrive pas à développer en interne ou on a un marché qu'on n'arrive pas à adresser.
01:49 Donc vraiment une diversité de motivation chez l'entrepreneur qui va vouloir croître plus rapidement que ce qu'il ne sait faire lui-même.
02:00 Quelles sont les règles à suivre pour se dire que cette acquisition ce sera la bonne ?
02:06 Est-ce qu'il y a des critères particuliers qu'il faut regarder, sur lesquels vous vous conseillez d'être plus particulièrement attentif ?
02:12 Alors je pense qu'on peut dire rapidement le facteur humain et technologique.
02:16 Le facteur humain parce qu'une entreprise c'est une équipe et à sa tête un dirigeant.
02:23 Donc il est essentiel d'appréhender chez ce dirigeant la capacité de poursuivre son entreprise
02:32 et de s'intégrer ensuite au sein de votre propre groupe.
02:36 Et ensuite l'aspect technologique, la complémentarité.
02:39 Et enfin peut-être, et là c'est un écueil à éviter, être certain que les deux cultures d'entreprise seront compatibles.
02:50 Mais vous parlez des fondateurs, ça veut dire que vous considérez qu'il faut forcément les garder quand on acquiert une boîte ?
02:56 Pas nécessairement, pas nécessairement.
02:58 Effectivement selon le prisme que vous envisagez, s'il s'agit d'acquérir une technologie, d'acquérir une équipe,
03:06 mais que vous considérez que la fragilité de la société est au niveau de son top management,
03:12 peut-être qu'en effet une autre équipe dirigeante permettra de faire évoluer la société.
03:19 Sachant que le point commun dans tout ça c'est d'arriver à révéler une société,
03:24 puisque vous vous intéressez à une société avec un prisme différent.
03:27 Vous allez vous dire en quoi je vais pouvoir apporter de la valeur, améliorer les choses dans cette entreprise.
03:33 C'est marrant parce que vous avez cité les marchés, la complémentarité de la technologie,
03:37 mais vous n'avez pas parlé du bilan comptable.
03:39 Pourtant j'imagine que ça fait partie des premières choses qu'on regarde quand même.
03:42 Alors oui, évidemment, j'ai donné une réponse de juriste en quelque sorte.
03:47 Mais bien évidemment, le modèle économique, le business plan, la solidité financière sont des éléments incontournables, j'allais dire, dans l'approche.
04:01 Une approche d'ailleurs qui nécessite beaucoup d'anticipation,
04:05 parce que vous vous interrogiez sur quels sont finalement les bons réflexes à avoir en vue d'une acquisition.
04:15 Le premier réflexe c'est d'anticiper, et d'anticiper en regardant précisément, en scrutant les éléments financiers et comptables.
04:21 C'est des process qui prennent du temps, j'imagine déjà le temps d'identification de la cible,
04:26 le temps de regarder effectivement chacun des éléments que vous devez décrire.
04:29 Puis le moment où on close le deal, puis ensuite l'intégration.
04:33 Vous mesurez ça sur une échelle de temps de combien ?
04:37 Alors, si on met bout à bout tout ce qu'on doit faire, on est dans un laps de temps relativement long.
04:44 La réalité est un petit peu différente puisqu'il y a une interférence qui est liée à la concurrence.
04:50 C'est-à-dire que vous êtes acquéreur, vous intéressez à une cible,
04:52 mais vous avez d'autres acquéreurs potentiels qui s'intéressent également à la cible.
04:57 Et donc on constate un raccourcissement du temps de transaction,
05:04 là où traditionnellement pour une acquisition on pouvait imaginer une approche de l'ordre de quelques semaines, un mois,
05:11 suivi de phases d'audit, de quelques mois, suivi d'une négociation de quelques mois,
05:15 le tout pouvant durer six mois, un an.
05:18 On s'aperçoit qu'aujourd'hui il faut aller beaucoup plus vite.
05:21 Ce process que je décris est court-circuité dans bien des cas par une décision rapide à prendre,
05:29 un arbitrage d'ailleurs à faire entre un audit approfondi qui vous sécuriserait ou une opportunité à saisir.
05:36 Mais c'est marrant parce que vous parliez tout à l'heure de culture d'entreprise
05:39 et vous me parliez en même temps de raccourcissement du temps.
05:42 Comment est-ce que sur un temps aussi court on peut mesurer si la culture de l'entreprise de notre cible va matcher avec l'entreprise dont on est responsable ?
05:49 C'est là la difficulté, c'est là la prise de risque.
05:52 C'est pour ça que l'élément humain, le contact avec le top management est essentiel
05:59 puisqu'on peut estimer que ce top management sera à l'image du reste de l'entreprise.
06:09 On peut se tromper aussi.
06:11 Effectivement, on est face à cette difficulté aujourd'hui d'une durée de transaction qui peut se raccourcir
06:19 et donc d'arbitrage et d'une prise de risque sur cette culture d'entreprise qui potentiellement est plus forte.
06:26 Merci beaucoup Pierre Gouger pour ces premiers éléments d'explication.
06:28 Vous restez avec nous, on va poursuivre cette discussion avec deux chefs d'entreprise qui ont réalisé des acquisitions.
06:35 [Musique]
06:41 On poursuit cette discussion autour des fusions acquisitions de start-up, toujours en compagnie de Pierre Gouger,
06:46 co-responsable du département fusion acquisitions chez Delsol Avocat.
06:49 Nous ont rejoint Joao Cardoso, bonjour.
06:52 Bonjour.
06:53 Vous êtes le CEO de Lovis, une compagnie d'assurance qui en a racheté une autre,
06:56 donc vous allez pouvoir nous partager votre expérience.
06:59 Et puis Xavier Laurent, bonjour.
07:00 Bonjour.
07:01 Directeur des fusions acquisitions du groupe Manutan.
07:04 Vous avez aussi réalisé une acquisition, celle de ZAC, une start-up spécialisée dans l'économie circulaire.
07:09 Xavier, je vais commencer par vous.
07:11 D'abord, quel était votre objectif quand vous avez racheté ZAC ?
07:15 Alors l'objectif qu'on avait nous, c'était d'avoir une croissance externe avec d'autres distributeurs dans d'autres pays.
07:23 Et du coup, on n'a respecté aucun de ces deux critères.
07:25 Oui.
07:26 Ce qui est souvent le cas.
07:28 Et en fait, on a découvert ZAC qui fait l'économie circulaire et on s'est posé la question qui était,
07:34 dans les 4-5 ans qui viennent, ce ne sera plus possible de vendre du matériel neuf, ce qui est notre métier,
07:40 sans se préoccuper du matériel que ce matériel neuf va remplacer.
07:44 Et donc, on se dit stratégiquement, si on n'est pas là, on peut avoir un problème à un moment donné.
07:50 Et en fait, ce que fait ZAC, c'est de collecter du matériel ancien pour le réinjecter dans un circuit d'économie circulaire.
07:57 Pas dans un... Des marges d'économie circulaire.
08:00 Alors, ils le font pas sur des produits qui sont très très proches de notre, c'est de l'IT, même si on en fait un petit peu.
08:04 Mais par contre, on s'est aperçu qu'on allait gagner un temps fou à avoir ces gens-là chez nous,
08:10 plutôt que de redévelopper exactement ce qu'ils avaient fait eux.
08:13 Donc le gain pour nous, c'était d'accélérer, d'acquérir des talents, notamment les deux fondateurs, mais le reste de l'équipe également.
08:20 Et puis, ils avaient développé une plateforme technique qui n'était pas forcément dépendante de ces produits-là,
08:26 mais qui permettait justement de gérer cette collecte et cette redistribution.
08:29 Et on s'est dit que ce serait un gain de temps d'avoir cette plateforme aussi.
08:33 João, quel était l'objectif quand vous avez racheté, c'est Otherwise, une autre compagnie d'assurance ?
08:38 L'objectif était double.
08:40 D'un côté, faire de la croissance, bien sûr, parce qu'il y avait un portefeuille existant.
08:45 Et d'un autre côté, nous permettre de développer la connaissance dans le domaine de chien-chat.
08:50 Parce que Otherwise était assez fort dans le domaine de chien-chat, était un produit qu'on trouvait intéressant et cohérent avec la logique de tout en un de l'Ovis.
09:01 Et c'est pour cette raison qu'on s'est dit que ça va nous permettre de gagner du temps.
09:06 Vraiment dans la logique que 1+1 peut être 3 ou 4.
09:10 C'est rigolo parce qu'en fait, ils ont utilisé tous les deux la notion de gain de temps.
09:15 Pierre Gouger, qu'est-ce que vous en pensez ?
09:17 Il y a vraiment cette notion-là aussi d'accélération beaucoup plus simple quand on acquiert une start-up ?
09:22 Je crois que ce qui vient d'être décrit ici, c'est la capacité à adresser un nouveau marché ou un nouveau métier
09:29 beaucoup plus rapidement que ce qu'on peut faire en développant en interne le savoir-faire.
09:35 Je dirais que ce que ça m'inspire aussi, c'est qu'on assure une meilleure intégration quand on acquiert en quelque sorte un nouveau métier avec une nouvelle équipe
09:45 plutôt que de consolider un savoir-faire que l'on a avec des risques d'intégration ensuite de deux équipes qui vont devoir coexister.
09:54 Je comprends en effet que ce modèle soit assez vertueux.
09:59 Xavier, comment vous avez communiqué auprès des salariés du groupe Manutang ?
10:03 Alors, évidemment, pendant tout le process, on ne communique pas.
10:08 Bien sûr, oui.
10:10 Le jour où on les a acquis, on a communiqué. En fait, la façon qu'on a eu de faire l'acquisition, ça a été de faire une note de stratégie
10:18 pour expliquer pourquoi cette acquisition était intelligente.
10:21 Et cette note, on l'a partagée évidemment avec notre board.
10:25 On l'a partagée aussi beaucoup, on l'a conconstruite avec Zach, qui était en gros notre vision de l'avenir de Zach plus Manutang.
10:37 Et en fait, on a utilisé ce document sans le changer pour le communiquer aux employés, alors sans le changer en le présentant,
10:43 mais en disant, voilà, on a acquis cette société-là pour cette raison-là.
10:46 Et c'était assez cohérent puisque c'était d'une part la stratégie du groupe qu'on avait décidé d'appliquer,
10:51 deuxièmement celle qu'on avait construite avec Zach.
10:53 Et donc, ça permettait d'être complètement raccord, de ne pas avoir de zone d'ombre sur la raison pour laquelle on faisait cet achat-là.
11:00 Et je vous rejoins, je trouve que ça a été un plus et pas un "je rajoute des compétences dans quelque chose qui existe déjà".
11:09 Donc la greffe, elle est un petit peu différente.
11:12 Elle est comment je vais connecter une nouvelle techno, un nouveau service, whatever, sur quelque chose d'existant.
11:18 C'est pas "je renforce une équipe existante". Et c'est pas du tout la même intégration, je pense.
11:21 João, comment ça s'est passé chez vous ? Parce que, évidemment, j'imagine que vous, en plus, vous avez dû aussi communiquer avec les clients,
11:29 parce que là, c'était deux offres qui n'étaient pas tout à fait les mêmes. Comment vous avez opéré là-dessus ?
11:33 Alors, il y a bien sûr la dimension client et la dimension équipe.
11:37 Je trouve qu'en axe, qu'il faut vraiment le comprendre, c'est le fait que des équipes dans les startups,
11:44 elles ne se voient pas comme des fonctionnaires. L'implication dans l'entreprise est complètement différente.
11:49 C'est un projet dans lequel c'est son rêve aussi, c'est son projet aussi.
11:54 Alors, il faut que la communication soit faite d'une façon complètement différente.
12:00 Alors, ce qu'on a fait, c'était de les inviter à venir dans notre bureau avant même que la transaction soit 100% complète,
12:07 les expliquer, notre vision, le projet Lovis, pourquoi on pensait intégrer.
12:13 Et en fait, les passer le message qu'on voudrait, en fait, qu'ensemble, on serait plus fort et respecter,
12:23 et je pense que ce mot est très important, respecter, valoriser leur travail.
12:29 Et en plus, il ne faut pas oublier qu'on achète une société par la dimension connaissance,
12:38 mais souvent dans des startups, la dimension connaissance, il n'y a pas un document avec tout ça, avec des processus.
12:48 La connaissance est dans les personnes. Et pour dire que ça, pour moi, c'est absolument clé.
12:54 Alors, j'étais là, j'expliquais, j'étais 100% à la disponibilité des gens qui voudraient parler directement avec moi.
13:01 Et après, bien sûr, il y a la dimension client. Et dans la dimension client, souvent aussi,
13:06 les clients d'une startup voient la startup et cette entreprise d'une façon complètement différente.
13:13 Il faut aussi respecter ce dialogue, faire la communication d'une façon beaucoup plus humaine et moins transactionnelle.
13:22 Il n'y a pas une transactionnelle, il y a une communauté.
13:25 C'est argent, ce que vous disiez tout à l'heure, Pierre Gouger, sur la culture d'entreprise et le fait que ça puisse matcher,
13:32 surtout que, effectivement, comme le souligne João, il y a beaucoup de choses qui reposent sur la culture chez les startups.
13:37 Oui, oui, absolument. Et ça, c'est un facteur qu'on ne peut jamais totalement anticiper, d'autant que les transactions ont tendance à s'accélérer.
13:47 La concurrence de potentiels acquéreurs est aux portes des entreprises qui sont ciblées.
13:56 Donc, on sait que le temps d'analyse, le temps d'audit qu'on pouvait avoir autrefois a tendance à se raccourcir
14:03 et donc le risque à prendre sur cette culture d'entreprise.
14:07 Mais là où je vous rejoins, c'est cet aspect calendrier et communication, tant au niveau des équipes que des clients.
14:15 C'est finalement la maîtrise du bon timing, puisque, comme vous le soulignez, il y a un sujet de confidentialité dans une transaction.
14:22 Mais à un moment donné, il faut embarquer une équipe entière.
14:24 Et donc, il va falloir savoir les informer au bon moment et éviter l'hémorragie,
14:31 parce que nous, en tant qu'avocats, on voit beaucoup de succès.
14:35 On voit aussi des échecs et les échecs se caractérisent par une fuite des salariés, une hémorragie après acquisition.
14:45 Ce sont des scénarios qui peuvent se produire et donc il faut les anticiper avec une bonne communication de nature à rassurer.
14:53 Quelles sont les raisons des échecs quand vous les observez ?
14:56 Les raisons des échecs, c'est des cultures d'entreprises trop différentes.
15:02 On le voit notamment dans le corporate venture, c'est-à-dire typiquement des gros groupes assez normés
15:11 qui veulent se lancer dans quelque chose de plus novateur, mais qui ne réalisent pas que nécessairement une startup reste une startup,
15:20 c'est-à-dire des process moins normés, de leur côté une lourdeur dont ils ne se rendent plus forcément compte,
15:27 mais qui ne permet pas à ces jeunes sociétés de poursuivre leur développement au rythme auquel elles doivent aller,
15:35 puisque là encore on a une concurrence farouche sur ces startups, elles doivent aller vite,
15:40 et pour aller vite il doit y avoir un processus décisionnel adapté, ce que n'offrent pas toujours les grands groupes.
15:45 Donc il y a un effort à faire de part et d'autre.
15:48 Xavier Manutan, ce n'est pas un grand groupe, mais c'est une ETI, donc comment est-ce que ça se passe sur le plan opérationnel ?
15:53 Est-ce que vous avez le sentiment que du fait de votre taille vous ralentissez un peu la startup ou pas du tout au contraire ?
16:00 C'est exactement ça, on est un moins grand groupe qu'un très grand groupe, c'était une toute petite startup, donc l'écart est le même.
16:05 Franchement c'est un des plus gros enjeux qu'on a eu, ça a été de conserver l'esprit entrepreneurial des gens qui constituent cette startup,
16:14 y compris de ceux qu'on a mis dans la startup, et pour le coup presque plus d'adapter un certain nombre de process de Manutan à cette startup là.
16:24 Parce qu'effectivement elle doit continuer d'aller très vite, en plus nous on l'a acheté pour conquérir un marché, donc on doit aller très vite.
16:32 Et si on applique les processus de Manutan à la startup, on va démotiver les gens de la startup qui veulent avoir un impact, qui sont là pour une raison.
16:40 Et puis en plus on va les freiner tellement qu'on va rater notre propre objectif.
16:45 Donc pendant un an on les a coachés pour intégrer l'équipe, et le vrai sujet ça a été de faire prendre la greffe entre une partie des équipes qui est Manutan,
16:55 qui a ses process, sa vitesse, qui a une puissance de feu incroyable par rapport à eux, mais il faut respecter les process et la vitesse à laquelle ils vont.
17:04 Et puis Zach, qui eux vont très vite, qui peuvent saisir des opportunités, qui décident extrêmement rapidement,
17:10 mais qui parfois vont tellement vite qu'ils n'arrivent pas à entraîner le reste de Manutan.
17:14 Donc on a passé énormément de temps à faire ça.
17:17 On a fait un truc, je ne sais pas si c'est, on donne pas le son, c'est la première, on fait ça, mais on a pris des gens de chez Manutan,
17:25 qu'on a mis dans le comité de direction de Zach, notamment notre directrice commerciale,
17:30 qui a pris la direction commerciale, parce qu'elle, elle sait comment on vend du Manutan, et donc elle savait comment vendre le service Zach dans Manutan.
17:37 Donc elle, elle a animé l'équipe de vente, et puis on a été chercher quelqu'un à l'extérieur pour toute la partie opération, pour mettre du process,
17:45 parce qu'évidemment Zach était moins processé que les Manutans, et donc notre directrice des opérations, deux femmes,
17:51 elle a mis en face des process qui étaient à la fois adaptés à Zach, et compatibles avec ceux de Manutan.
17:58 Mais on a mis, c'est une petite entreprise, et on a mis neuf mois, un an pour arriver à faire quelque chose qui fonctionne vraiment correctement.
18:06 Chez Lovis, combien de temps vous avez mis pour intégrer Otherwise complètement,
18:10 et comment vous avez travaillé justement sur toutes ces questions de process et d'intégration ?
18:14 Oui, je suis d'accord que ça prend beaucoup plus de temps qu'on imagine, et je pense qu'il faut penser à différentes étapes.
18:21 Alors il y a une étape, je pense qu'à la étape, au départ c'est très important d'être très vite pour éviter exactement cette fuite de talent,
18:29 et bien contrôler la communication, le dialogue, parce que je dirais que typiquement, on associe,
18:37 il y a des mots, en général on associe comme des vainqueurs, ou un discours assez agressif,
18:46 et il faut sortir, de mon point de vue, de ce discours complètement agressif,
18:51 parce qu'il faut au contraire mettre en valeur cette société, mettre en valeur ce qu'ils ont fait,
18:57 et valorer ça, et sortir de cette autre logique traditionnelle, disons.
19:04 Alors pour moi, il y a une première étape qui est très importante, la première étape je dirais que c'est les premiers trois mois,
19:12 ces 90 jours sont clés, et après bien sûr on démarre une deuxième étape, une deuxième étape des processus ensemble,
19:20 de devenir en fait une nouvelle équipe plus large, mais que cette vision qu'on a ensemble,
19:26 et après une troisième étape dans laquelle il ne soit pas, et il y a un vrai mélange des compétences,
19:33 il y a un vrai mélange des connaissances, et c'est comme ça que je vois cette première étape, je dirais trois mois maximum,
19:41 et qu'il faut être très vite, la deuxième étape je dirais entre trois et six mois, évidemment plus court,
19:47 et après une quatrième étape, en fait ça dépend de la taille de cette deuxième étape, mais au maximum ça peut durer un an.
19:58 Sinon il y aura un effet fatigue, il y aura un effet vraiment même de déception,
20:05 et je trouve que plus on est vite, mieux on respecte ce rythme, cette énergie.
20:12 Pierre Gougé, derrière le mot agressivité que j'entends, j'imagine du côté des collaborateurs de la cible, de l'acquisition,
20:22 une petite crainte aussi du changement, d'être racheté par un autre groupe, tout ça j'imagine peut s'alléger avec beaucoup de pédagogie ?
20:33 Alors avec beaucoup de pédagogie, il y a une difficulté qui est qu'en matière de fusion acquisition,
20:39 il y a un certain nombre d'éléments qui peuvent être normés, couchés sur le papier,
20:42 on fait une acquisition parfois avec des contrats très complexes, des clauses de prix, de compléments de prix,
20:49 mais la chose qu'on n'arrive pas à appréhender, c'est ce que vous décrivez, c'est l'aspect opérationnel de l'intégration.
20:55 Personne ne pourra mettre ça sur le papier et donc derrière, effectivement, il faut accompagner le processus d'achat,
21:04 qui va durer un temps relativement court, d'une sécurisation de ce temps plus long d'échanges et d'intégration avec les équipes.
21:12 Alors on a quelques outils juridiques, on a l'intéressement, on sait que l'intéressement salarial des managers aujourd'hui
21:19 est au cœur des problématiques de développement des entreprises, mais ça n'est qu'un élément au soutien du développement,
21:27 puisque le développement, c'est effectivement que chaque équipe se sente valorisée,
21:33 idéalement la start-up valorisée par le fait de rejoindre un groupe qui a déjà vécu des succès, ça c'est de nature à les rassurer,
21:42 et le grand groupe qui parfois pourrait être en mal d'imagination, se dire "je vais trouver la pépite, l'idée que je cherchais depuis un moment"
21:51 puis la fraîcheur des équipes, d'équipes nouvelles qui viennent rejoindre le groupe.
21:56 Je vous entends opiner du chef à ma gauche, Xavier.
21:59 En fait, nous pendant le process d'acquisition avec les deux fondateurs, on a fait un process très énorme, comme vous dites,
22:08 le rôle des M&A, nous, ça a été d'écrire l'histoire qu'on allait avoir ensemble dès le départ.
22:13 Et Pierre-Olivier et Tim, leur objectif c'était d'avoir de l'impact.
22:17 Pierre-Emmanuel et Tim qui sont les fondateurs de ZAC.
22:20 Voilà, Pierre-Emmanuel et Tim qui sont les fondateurs de ZAC.
22:22 Ils avaient un objectif qui était de réduire le taux de carbone, d'avoir un impact positif, et c'était pour ça qu'ils faisaient ça.
22:28 C'est les gens qui ont fait des études brillantes, donc s'ils font ça, c'est vraiment leur objectif.
22:32 Donc toute l'histoire qu'on a racontée ensemble, c'était comment est-ce qu'on va leur permettre d'avoir plus d'impact qu'ils n'en auraient eu seuls.
22:40 Et ça, c'était ce qui a été fondamental pour eux.
22:43 Et c'est ça qu'on a conservé pendant tout le long du processus, après l'achat notamment, qui a été dire on se rappelle pourquoi est-ce qu'on est ensemble.
22:51 Notamment, on a créé des comités stratégiques sur l'économie circulaire que Pierre-Emmanuel préside.
22:58 On a fait des développements que Tim préside pour aller dans cette direction-là.
23:03 Et on les a mis à des postes stratégiques, puisque nous, c'est une acquisition stratégique dans ce cadre-là,
23:07 pour être cohérents avec l'histoire qu'on leur avait racontée dès le départ, ou qu'on s'était tous raconté dès le départ.
23:14 Ça, ça a été notre fil conducteur qui permet tous les X temps, quand on se recroise, de se dire est-ce qu'on est encore en train de faire ce qu'on avait dit qu'on allait faire ?
23:24 Est-ce que vous êtes heureux avec cette histoire-là ? Est-ce que ça se déroule à peu près comme vous l'aviez imaginé au moment de l'acquisition ?
23:31 Ça, ça nous a permis de garantir le fait que Pierre-Emmanuel et Tim étaient heureux de venir.
23:38 Et derrière Pierre-Emmanuel et Tim, évidemment, l'ensemble de l'équipe ZAC, qui les avait rejoints pour la même raison.
23:43 Ça, ça nous a tout le temps dirigés. Et je pense que ça, c'est une clé de succès.
23:48 Enfin en tout cas, dans leur cas, plus que de les intéresser. Il y a tout ce qu'il faut dans le contrat pour les intéresser sur la suite.
23:55 Mais je pense que c'est plus ça qui les dirige que l'argent qu'ils pourraient avoir.
24:01 Et probablement, si je peux me permettre de bien identifier aussi, les contraintes que chaque parti va devoir rencontrer.
24:08 C'est-à-dire que cette feuille de route que vous écrivez et que vous vous remémorez en cours de route,
24:12 elle est importante parce que quand vous serez face aux contraintes qui ne manqueront pas d'arriver,
24:18 vous saurez que ça faisait partie du plan de bataille.
24:21 Oui, c'est ça. On a ressorti, là, ça faisait un an. On a arrêté cette période d'intégration.
24:27 Ça y est, ils sont intégrés. Ils sont vraiment complètement dans le groupe.
24:30 On a ressorti le papier pour se dire au fait, voilà ce qu'on s'était dit.
24:33 On a fait ça avec toute l'équipe et on a essayé de cocher les cases.
24:36 Parce que c'est très important de pouvoir matérialiser ça parce qu'il n'y a pas de KPI.
24:42 Je suis heureux. C'est compliqué. En fait, c'est ça qui va driver le succès de la greffe, on va dire.
24:49 Chez Lovis, vous avez gardé ou pas les fondateurs d'Otherwise au sein du groupe ?
24:53 Dans notre cas, on n'a pas gardé. Pour une raison très simple.
24:56 On avait compris que les dernières 12 à 18 mois étaient très durs pour eux.
25:01 Il y avait un effet un peu, disons, de fatigue. On a compris qu'il y avait un peu cette fatigue.
25:09 Heureusement, ils ont été très transparents avec nous.
25:14 On a trouvé un plan pour être sûr que, bien sûr, on pouvait continuer cette aventure sans eux.
25:23 Et trouver une personne qui pouvait piloter les équipes et aider ces équipes-là dans cette transition.
25:30 Mais je pense que c'est très important, au moment qu'il y a une acquisition, vraiment d'avoir des actions, qu'il y ait un progrès clair.
25:38 Et dans ce cas, malheureusement, on ne pouvait pas compter sur eux.
25:43 Mais on avait une vision claire et une vision conçue avec eux.
25:49 Et ça, je trouve très important. Je trouve très important que notre message et leur message étaient cohérents, consistants.
25:57 Et on était ensemble. Même si le plan n'était pas qu'ils restaient chez le vice, le message était commun.
26:06 Pierre Gouger, si on doit résumer tout ce qu'on vient de se dire pendant une demi-heure, quelles seraient les clés pour une intégration de start-up réussie ?
26:14 C'est compliqué. Il y a énormément de facteurs. On a dit identifier au mieux, j'allais dire, les forces et les faiblesses.
26:22 Pour, encore une fois, être plus performant dans la phase d'exécution.
26:28 Et puis c'est avoir cette capacité à se réinventer avec l'apport de l'autre.
26:36 Donc voilà, on voit que dans ce mouvement de balancier, chacun a apporté.
26:43 Et puis il arrive parfois que ce soit des poupées gigognes.
26:45 C'est-à-dire que vous avez une acquisition et l'acquéreur va lui-même se vendre à un autre groupe. Et alors on transpose une nouvelle fois cette problématique.
26:52 Donc voilà, le maître mot est l'anticipation qui est perturbée aujourd'hui par un rythme dans les phases d'acquisition qui s'accélère de plus en plus.
27:02 Donc il faut avoir la pertinence sur un certain nombre de critères qu'on va pouvoir évaluer très rapidement.
27:08 Merci beaucoup à tous les trois Pierre Gougé, co-président, co-responsable du département Fusion Acquisition chez Delsol Avocat.
27:15 Joé Ocardo, CEO de Lovis.
27:17 Xavier Laurent, directeur des Fusions Acquisition du groupe Manutan.
27:20 Évidemment, on se retrouve le mois prochain pour un nouveau numéro de Smart at Work.
27:25 Smart at Work vous a été présenté en partenariat avec Manutan.
27:29 ManuTemps.