Samedi 29 avril 2023, SMART @WORK reçoit Pierre Gougé (Coprésident du département fusions-acquisitions, Delsol Avocats)
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00:00 Pour commencer cette émission, j'ai le plaisir de recevoir Pierre Gouger.
00:09 Bonjour.
00:10 Vous êtes responsable du département Fusion Acquisition, co-responsable chez Delsol Avocat.
00:15 D'abord, j'aimerais essayer de comprendre quels sont les objectifs qu'on poursuit quand
00:19 on se dit « voilà, je suis chef d'entreprise et je vais aller acquérir une start-up ».
00:24 Alors, je pense qu'en matière d'acquisition de start-up et de M&A, on est face à une
00:30 diversité de situations très fortes.
00:32 On imagine en premier lieu l'acquisition d'une entreprise comme un levier de croissance.
00:39 On a deux leviers de croissance, la croissance organique ou la croissance par acquisition
00:43 d'une entreprise existante pour faire un bon technologique, pour acquérir une équipe.
00:51 On a des prismes différents.
00:53 Ça peut être effectivement parce qu'on sait qu'il y a une équipe qui est très
00:56 performante, parce qu'on a une technologie qu'on n'arrive pas à développer en interne
01:01 ou on a un marché qu'on n'arrive pas à adresser.
01:03 Donc, vraiment une diversité de motivation chez l'entrepreneur qui va vouloir croître
01:12 plus rapidement que ce qu'il ne sait faire lui-même.
01:15 Quelles sont les règles à suivre pour se dire que cette acquisition, ce sera la bonne ?
01:20 Est-ce qu'il y a des critères particuliers qu'il faut regarder, sur lesquels vous vous
01:24 conseillez d'être plus particulièrement attentif ?
01:26 Je pense qu'on peut dire rapidement le facteur humain et technologique.
01:30 Le facteur humain parce qu'une entreprise, c'est une équipe et à cet état un dirigeant.
01:37 Donc, il est essentiel d'appréhender chez ce dirigeant la capacité de poursuivre son
01:46 entreprise et de s'intégrer ensuite au sein de votre propre groupe.
01:50 Et ensuite, l'aspect technologique, la complémentarité.
01:53 Et enfin, peut-être, et là c'est un écueil à éviter, être certain que les deux cultures
02:01 d'entreprise seront compatibles.
02:04 Mais vous parlez des fondateurs, ça veut dire que vous considérez qu'il faut forcément
02:07 les garder quand on acquiert une boîte ?
02:10 Pas nécessairement.
02:12 Pas nécessairement, effectivement, selon le prisme que vous envisagez.
02:16 S'il s'agit d'acquérir une technologie, d'acquérir une équipe, mais que vous considérez
02:22 que la fragilité de la société est au niveau de son top management, peut-être qu'en
02:28 effet, une autre équipe dirigeante permettra de faire évoluer la société.
02:34 Sachant que le point commun dans tout ça, c'est d'arriver à révéler une société
02:38 puisque vous vous intéressez à une société avec un prisme différent.
02:42 Vous allez vous dire, en quoi je vais pouvoir apporter de la valeur, améliorer les choses
02:47 dans cette entreprise ?
02:48 C'est marrant parce que vous avez cité les marchés, la complémentarité de la technologie,
02:52 mais vous n'avez pas parlé du bilan comptable.
02:54 Pourtant, j'imagine que ça fait partie des premières choses qu'on regarde quand même.
02:56 Alors oui, évidemment, j'ai donné une réponse de juriste en quelque sorte.
03:01 Mais bien évidemment, le modèle économique, le business plan, la solidité financière
03:10 sont des éléments incontournables, j'allais dire, dans l'approche.
03:15 Une approche d'ailleurs qui nécessite beaucoup d'anticipation parce que vous vous interrogiez
03:22 sur quels sont finalement les bons réflexes à avoir en vue d'une acquisition.
03:29 Le premier réflexe, c'est d'anticiper et d'anticiper en regardant précisément, en
03:33 scrutant les éléments financiers comptables.
03:35 C'est des process qui prennent du temps.
03:38 J'imagine déjà le temps de l'identification de la cible, le temps de regarder effectivement
03:41 chacun des éléments que vous devez décrire, puis le moment où on close le deal, puis
03:46 ensuite l'intégration.
03:47 Vous mesurez ça sur une échelle de temps de combien ?
03:51 Alors, si on met bout à bout tout ce qu'on doit faire, on est dans un laps de temps relativement
03:57 long.
03:58 La réalité est un petit peu différente puisqu'il y a une interférence qui est liée à la
04:03 concurrence.
04:04 C'est-à-dire que vous êtes acquéreur, vous intéressez à une cible, mais vous avez d'autres
04:08 acquéreurs potentiels qui s'intéressent également à la cible.
04:11 Et donc on constate un raccourcissement du temps de transaction, là où traditionnellement,
04:20 pour une acquisition, on pouvait imaginer une approche de l'ordre de quelques semaines,
04:25 de quelques mois suivi de phase d'audit, de quelques mois suivi d'une négociation de
04:29 quelques mois, le tout pouvant durer six mois, un an.
04:32 On s'aperçoit qu'aujourd'hui, il faut aller beaucoup plus vite.
04:35 Ce process que je décris est court-circuité dans bien des cas par une décision rapide
04:42 à prendre, un arbitrage d'ailleurs à faire entre un audit approfondi qui vous sécuriserait
04:48 ou une opportunité à saisir.
04:49 Mais c'est marrant parce que vous parliez tout à l'heure de culture d'entreprise et
04:53 vous me parlez en même temps de raccourcissement du temps.
04:56 Comment est-ce que sur un temps aussi court, on peut mesurer si la culture de l'entreprise
04:59 de notre cible va matcher avec l'entreprise dont on est responsable ?
05:02 C'est là la difficulté, c'est là la prise de risque.
05:06 C'est pour ça que l'élément humain, le contact avec le top management est essentiel
05:12 puisque on peut estimer que ce top management sera à l'image du reste de l'entreprise.
05:23 On peut se tromper aussi.
05:24 Effectivement, on est face à cette difficulté aujourd'hui d'une durée de transaction qui
05:32 peut se raccourcir et donc d'arbitrage et d'une prise de risque sur cette culture d'entreprise
05:38 qui potentiellement est plus forte.
05:40 Merci beaucoup Pierre Gouger pour ces premiers éléments d'explication.
05:42 Vous restez avec nous, on va poursuivre cette discussion avec deux chefs d'entreprise qui
05:47 ont réalisé des acquisitions.