SMART @WORK - Le débat du samedi 29 avril 2023
Samedi 29 avril 2023, SMART @WORK reçoit Joao Cardoso (CEO, Lovys) , Pierre Gougé (Coprésident du département fusions-acquisitions, Delsol Avocats) et Xavier Laurent (Directeur Fusions et Acquisitions, Groupe Manutan)
Transcript
00:00 On poursuit cette discussion autour des fusions acquisitions de start-up toujours en compagnie de Pierre Gougé,
00:10 co-responsable du département fusions acquisitions chez Delsol Avocat.
00:14 Nous ont rejoint Joao Cardoso, bonjour.
00:17 Bonjour.
00:18 Vous êtes le CEO de Lovis, une compagnie d'assurance qui en a racheté une autre,
00:21 donc vous allez pouvoir nous partager votre expérience.
00:24 Et puis Xavier Laurent, bonjour.
00:25 Bonjour.
00:26 Directeur des fusions acquisitions du groupe Manutan.
00:28 Vous aussi, vous avez réalisé une acquisition, celle de ZAC, une start-up spécialisée dans l'économie circulaire.
00:33 Xavier, je vais commencer par vous.
00:35 D'abord, quel était votre objectif quand vous avez racheté ZAC ?
00:39 L'objectif qu'on avait, nous, c'était d'avoir une croissance externe avec d'autres distributeurs dans d'autres pays.
00:48 Du coup, on n'a respecté aucun de ces deux critères-là, ce qui est souvent le cas.
00:52 Et en fait, on a découvert ZAC qui fait l'économie circulaire et on s'est posé la question qui était,
00:58 dans les 4-5 ans qui viennent, ce sera plus possible de vendre du matériel neuf, ce qui est notre métier,
01:04 sans se préoccuper du matériel que ce matériel neuf va remplacer.
01:08 Et donc, on se dit stratégiquement, si on n'est pas là, on peut avoir un problème à un moment donné.
01:14 Et en fait, ce que fait ZAC, c'est de collecter du matériel ancien pour le réinjecter dans un circuit d'économie circulaire.
01:22 Pas dans un... Des marges d'économie circulaire.
01:24 Alors, ils le font pas sur des produits qui sont très très proches de notre, c'est de l'IT, même si on en fait un petit peu.
01:29 Mais par contre, on s'est aperçu qu'on allait gagner un temps fou à avoir ces gens-là chez nous,
01:35 plutôt que de redévelopper exactement ce qu'ils avaient fait eux.
01:38 Donc le gain pour nous, c'était d'accélérer, d'acquérir des talents,
01:42 notamment les deux fondateurs, mais le reste de l'équipe également.
01:45 Et puis, ils avaient développé une plateforme technique,
01:48 qui n'était pas forcément dépendante de ces produits-là,
01:51 mais qui permettait justement de gérer cette collecte et cette redistribution.
01:54 Et on s'est dit que ce serait un gain de temps d'avoir cette plateforme aussi.
01:57 João, quel était l'objectif quand vous avez racheté, c'est Otherwise, une autre compagnie d'assurance ?
02:03 L'objectif était double.
02:04 C'était d'un côté de faire de la croissance, bien sûr, parce qu'il y avait un portefeuille existant.
02:09 Et d'un autre côté, nous permettre de développer la connaissance dans le domaine de chien-chat.
02:15 Parce que Otherwise était assez fort dans le domaine de chien-chat.
02:19 C'était un produit qu'on trouvait intéressant et cohérent avec la logique de tout un an de Lovis.
02:25 Et c'est pour cette raison qu'on s'est dit que ça allait nous permettre de gagner du temps.
02:30 Vraiment dans la logique que 1 + 1 peut être 3 ou 4.
02:34 C'est rigolo parce qu'en fait ils ont utilisé tous les deux la notion de gain de temps.
02:40 Pierre Gougé, qu'est-ce que vous en pensez ?
02:41 Il y a vraiment cette notion-là aussi d'accélération beaucoup plus simple quand on acquiert une start-up ?
02:46 Je crois que ce qui vient d'être décrit ici, c'est la capacité à adresser un nouveau marché ou un nouveau métier
02:53 beaucoup plus rapidement que ce qu'on peut faire en développant en interne le savoir-faire.
03:00 Et je dirais que ce que ça m'inspire aussi c'est qu'on assure une meilleure intégration
03:07 quand on acquiert en quelque sorte un nouveau métier avec une nouvelle équipe
03:10 plutôt que de consolider un savoir-faire que l'on a avec des risques d'intégration ensuite de deux équipes
03:17 qui vont devoir coexister.
03:19 Donc je comprends en effet que ce modèle soit assez vertueux.
03:24 Xavier, comment vous avez communiqué auprès des salariés du groupe Manuton ?
03:28 Alors évidemment, pendant tout le process, on ne communique pas.
03:32 Bien sûr, oui.
03:34 Le jour où on les a acquis, on a communiqué.
03:38 En fait, la façon qu'on a eu de faire l'acquisition, ça a été de faire une note de stratégie
03:43 pour expliquer pourquoi cette acquisition était intelligente.
03:46 Et cette note, on l'a partagée évidemment avec notre board.
03:50 On l'a partagée aussi beaucoup, on l'a co-construite avec Zach
03:53 qui était en gros notre vision de l'avenir de Zach + Manuton.
04:01 Et en fait, on a utilisé ce document sans le changer pour le communiquer aux employés,
04:05 alors sans le changer en le présentant, mais en disant,
04:08 voilà, on a acquis cette société-là pour cette raison-là.
04:10 Et c'était assez cohérent puisque c'était d'une part la stratégie du groupe qu'on avait décidé d'appliquer,
04:15 deuxièmement celle qu'on avait construite avec Zach.
04:18 Et donc, ça permettait d'être complètement raccord,
04:20 de ne pas avoir de zone d'ombre sur la raison pour laquelle on faisait cet achat-là.
04:24 Et je vous rejoins, je trouve que ça a été un plus
04:29 et pas un "je rajoute des compétences dans quelque chose qui existe déjà".
04:34 Donc la greffe est un petit peu différente,
04:36 elle est comment je vais connecter une nouvelle techno, un nouveau service, whatever,
04:40 sur quelque chose d'existant, c'est pas "je renforce une équipe existante".
04:44 Et c'est pas du tout la même intégration, je pense.
04:46 - João, comment ça s'est passé chez vous ?
04:48 Parce que, évidemment, j'imagine que vous, en plus, vous avez dû aussi communiquer avec les clients,
04:53 puisque là, c'était deux offres qui n'étaient pas tout à fait les mêmes.
04:56 Comment vous avez opéré là-dessus ?
04:58 - Alors, il y a bien sûr la dimension client et la dimension équipe.
05:02 Je trouve qu'un axe qu'il faut vraiment comprendre,
05:06 c'est le fait que des équipes dans les startups ne se voient pas comme des fonctionnaires.
05:10 L'implication dans l'entreprise est complètement différente.
05:14 C'est un projet dans lequel c'est son rêve aussi, c'est son projet aussi.
05:19 Alors, il faut que la communication soit faite d'une façon complètement différente.
05:25 Alors, ce qu'on a fait, c'était de les inviter à venir dans notre bureau
05:29 avant même que la transaction soit 100% complète,
05:32 les expliquer notre vision, le projet Lovis, pourquoi on pensait intégrer.
05:38 Et en fait, les passer le message qu'on voudrait en fait,
05:44 qu'ensemble, on serait plus fort et respecter,
05:48 et je pense que cette mot, c'est très important, respecter, valoriser leur travail.
05:53 Et en plus, il ne faut pas oublier qu'on achète une société par la domaine,
05:59 en raison de la dimension connaissance.
06:03 Mais souvent, dans des startups, la dimension connaissance,
06:07 il n'y a pas de document avec tout ça, avec des processus.
06:12 Non, les processus, la connaissance est dans les personnes.
06:16 Et pour dire que ça, pour moi, c'est absolument clé.
06:19 Alors, j'étais là, j'expliquais, j'étais 100% à la disponibilité des gens
06:24 qui voudraient parler directement avec moi.
06:26 Et après, bien sûr, et là-haut, la dimension client.
06:29 Et dans la dimension client, souvent aussi, les clients d'une startup
06:33 voient la startup et cette entreprise d'une façon complètement différente.
06:38 Il faut aussi respecter ce dialogue, faire la communication d'une façon
06:43 beaucoup plus humaine et moins transactionnelle.
06:47 Il n'y a pas une transactionnelle, il y a une communauté.
06:50 C'est argent, ce que vous disiez tout à l'heure, Pierre Gouger,
06:53 sur la culture d'entreprise et le fait que ça puisse matcher,
06:56 surtout qu'effectivement, comme le souligne Joao,
06:59 il y a beaucoup de choses qui reposent sur la culture chez les startups.
07:02 Oui, oui, absolument.
07:04 Et ça, c'est un facteur qu'on ne peut jamais totalement anticiper,
07:09 d'autant que les transactions ont tendance à s'accélérer.
07:12 La concurrence de potentiels acquéreurs est aux portes des entreprises
07:20 qui sont ciblées.
07:21 Donc, on sait que le temps d'analyse, le temps d'audit
07:24 qu'on pouvait avoir autrefois a tendance à se raccourcir
07:27 et donc le risque à prendre sur cette culture d'entreprise.
07:31 Mais là où je vous rejoins, c'est cet aspect calendrier et communication
07:36 tant au niveau des équipes que des clients,
07:39 c'est finalement la maîtrise du bon timing,
07:41 puisque comme vous le soulignez, il y a un sujet de confidentialité
07:45 dans une transaction, et à un moment donné,
07:47 il faut embarquer une équipe entière.
07:49 Et donc, il va falloir savoir les informer au bon moment
07:54 et éviter l'hémorragie, parce que nous, en tant qu'avocats,
07:58 on voit beaucoup de succès, on voit aussi des échecs
08:01 et les échecs se caractérisent par une fuite des salariés,
08:08 une hémorragie après acquisition.
08:10 Ce sont des scénarios qui peuvent se produire
08:12 et donc il faut les anticiper avec une bonne communication
08:16 de nature à rassurer.
08:18 Quelles sont les raisons des échecs quand vous les observez ?
08:21 Les raisons des échecs, c'est des cultures d'entreprise
08:25 trop différentes.
08:28 On le voit notamment dans le corporate venture,
08:31 c'est-à-dire, voilà, typiquement, des gros groupes assez normés
08:36 qui veulent se lancer dans quelque chose de plus novateur,
08:40 mais qui ne réalisent pas que, nécessairement,
08:44 une startup reste une startup, c'est-à-dire des process
08:47 moins normés, de leur côté, une lourdeur dont ils ne se rendent
08:51 forcément compte, mais qui ne permet pas à ces jeunes sociétés
08:56 de poursuivre leur développement au rythme auquel elles doivent aller,
09:00 puisque là encore, on a une concurrence farouche
09:03 sur ces startups, elles doivent aller vite,
09:05 et pour aller vite, il doit y avoir un processus décisionnel
09:08 adapté, ce que n'offrent pas toujours les grands groupes.
09:10 Donc il y a un effort à faire de part et d'autre.
09:12 Xavier Magnuton, ce n'est pas un grand groupe,
09:14 mais c'est une ETI, donc comment est-ce que ça se passe
09:17 sur le plan opérationnel ? Est-ce que vous avez le sentiment
09:20 que du fait de votre taille, vous ralentissez un peu la startup
09:23 ou pas du tout au contraire ?
09:24 C'est exactement ça. On est un moins grand groupe
09:26 qu'un très grand groupe. C'était une toute petite startup,
09:28 donc les carres elles-mêmes. Franchement, c'est un des plus
09:32 gros enjeux qu'on a eus, ça a été de conserver l'esprit
09:35 entrepreneurial des gens qui constituaient cette startup,
09:38 y compris de ceux qu'on a mis dans la startup,
09:41 et pour le coup, presque plus d'adapter un certain nombre
09:45 de process de Magnuton à cette startup-là.
09:48 D'accord.
09:50 Parce qu'effectivement, elle doit continuer à aller très vite.
09:52 En plus, nous, on l'a achetée pour conquérir un marché,
09:55 donc on doit aller très vite. Et si on implique les processus
09:58 de Magnuton à la startup, on va démotiver les gens
10:01 de la startup qui veulent avoir un impact,
10:04 qui sont là pour une raison. Et puis en plus,
10:06 on va les freiner tellement qu'on va rater notre propre objectif.
10:10 Donc, pendant un an, on les a coachés pour intégrer l'équipe,
10:15 et le vrai sujet, ça a été de faire prendre la greffe
10:18 entre une partie des équipes qui est Magnuton,
10:21 qui a ses process, sa vitesse, qui a une puissance de feu
10:24 incroyable par rapport à eux, mais il faut respecter
10:27 les process et la vitesse à laquelle ils vont,
10:29 et puis Zach, qui eux vont très vite, qui peuvent saisir
10:32 des opportunités, qui décident extrêmement rapidement,
10:35 mais qui parfois vont tellement vite qu'ils n'arrivent pas
10:37 à entraîner le reste de Magnuton.
10:39 Donc, on a passé énormément de temps à faire ça.
10:43 On a fait un truc, je ne sais pas si c'est…
10:45 Donne-Balson, c'est la première où on fait ça,
10:47 mais on a pris des gens de chez Magnuton,
10:50 qu'on a mis dans le comité de direction de Zach,
10:52 notamment notre directrice commerciale,
10:55 qui a pris la direction commerciale, parce qu'elle,
10:57 elle sait comment on vend du Magnuton,
10:59 et donc elle savait comment vendre le service Zach
11:01 dans Magnuton. Donc, elle, elle a animé l'équipe de vente,
11:04 et puis on a été chercher quelqu'un à l'extérieur
11:06 pour toute la partie opération, pour mettre du process,
11:10 parce qu'évidemment, Zach était moins processé
11:12 que les Magnutons, et donc,
11:14 notre directrice des opérations, deux femmes,
11:16 a mis en face des process qui étaient à la fois
11:20 adaptés à Zach et compatibles avec ceux de Magnuton.
11:23 Mais on a mis… c'est une petite entreprise,
11:26 et on a mis neuf mois, un an pour arriver
11:28 à faire quelque chose qui fonctionne vraiment correctement.
11:31 - Chez Lovis, combien de temps vous avez mis
11:33 pour intégrer Otherwise complètement,
11:35 et comment vous avez travaillé justement sur toutes
11:37 ces questions de process et d'intégration ?
11:39 - Oui, je suis d'accord que ça prend beaucoup plus de temps
11:42 qu'on imagine, et je pense qu'il faut penser
11:44 à différentes étapes. Alors, il y a une étape,
11:47 je pense que la étape au départ, c'est très important
11:51 d'être très vite pour éviter exactement
11:53 cette fuite de talent, et bien contrôler
11:56 la communication, le dialogue, parce que je dirais
12:00 que typiquement, on associe… il y a des mots,
12:05 en général, on associe comme des vainqueurs
12:09 ou un discours assez agressif, et il faut sortir,
12:12 dans mon point de vue, de ce discours
12:14 complètement agressif, parce qu'il faut,
12:16 au contraire, mettre en valeur, cette société,
12:19 mettre en valeur ce qu'ils ont fait,
12:22 et valoriser ça, et sortir de cette autre logique,
12:27 traditionnelle, disons. Alors, pour moi,
12:30 il y a une première étape qui est très importante.
12:33 La première étape, je dirais que c'est…
12:35 les premiers trois mois, ces 90 jours sont clés,
12:38 et après, bien sûr, on démarre une deuxième étape,
12:42 une deuxième étape des processus ensemble,
12:44 de devenir, en fait, une nouvelle équipe,
12:48 plus large, mais que cette vision qu'on a ensemble,
12:51 et après, une troisième étape dans laquelle
12:55 il ne soit pas, et il y a un vrai mélange
12:57 des compétences, il y a un vrai mélange
12:59 des connaissances, et c'est comme ça
13:01 que je vois cette première étape, je dirais,
13:03 trois mois, maximum, et qu'il faut être très vite.
13:07 La deuxième étape, je dirais, entre trois et six mois,
13:10 évidemment plus court, et après, une quatrième étape
13:14 que va être, ça dépend de la taille
13:18 de cette deuxième étape, mais au maximum,
13:22 ça peut durer un an. Sinon, il y aura un effet fatigue,
13:26 il y aura un effet vraiment, même de déception,
13:30 et je trouve que plus on est vite, mieux
13:34 on respecte ce rythme, cette énergie.
13:37 Pierre Gougé, derrière le mot "agressivité"
13:40 que j'entends, j'imagine du côté des collaborateurs
13:44 de la cible, de l'acquisition, une petite crainte
13:48 aussi du changement, d'être racheté par un autre groupe,
13:51 tout ça, j'imagine, peut s'alléger
13:56 avec beaucoup de pédagogie ?
13:58 Alors, avec beaucoup de pédagogie, il y a une difficulté
14:01 qui est qu'en matière de fusion-acquisition,
14:04 il y a un certain nombre d'éléments qui peuvent être normés,
14:06 couchés sur le papier, on fait une acquisition,
14:08 parfois avec des contrats très complexes,
14:11 des clauses de prix, de compléments de prix,
14:14 mais la chose qu'on n'arrive pas à appréhender,
14:16 c'est ce que vous décrivez, c'est l'aspect opérationnel
14:19 de l'intégration. Personne ne pourra mettre ça
14:23 sur le papier, et donc, derrière, effectivement,
14:26 il faut accompagner le processus d'achat,
14:29 qui va durer un temps relativement court,
14:31 d'une sécurisation de ce temps plus long
14:34 d'échange et d'intégration avec les équipes.
14:37 Alors, on a quelques outils juridiques,
14:39 on a l'intéressement, on sait que l'intéressement
14:41 salarial des managers, aujourd'hui, est au cœur
14:44 des problématiques de développement des entreprises,
14:48 mais ça n'est qu'un élément au soutien du développement,
14:52 puisque le développement, c'est effectivement
14:54 que chaque équipe se sente valorisée,
14:58 idéalement, la start-up valorisée par le fait
15:00 de rejoindre un groupe qui a déjà vécu des succès,
15:04 et ça, c'est de nature à les rassurer,
15:06 et le grand groupe qui, parfois, pourrait être
15:08 en mal d'imagination, et bien se dire,
15:10 tiens, je vais trouver la pépite, l'idée
15:13 que je cherchais depuis un moment,
15:15 puis la fraîcheur des équipes, d'équipes nouvelles
15:18 qui viennent rejoindre le groupe.
15:21 Je vous entends opiner du chef à ma gauche, Xavier.
15:24 En fait, nous, pendant le process d'acquisition,
15:28 avec les deux fondateurs, on a fait,
15:30 il y a un process très normé, comme vous dites,
15:33 le rôle des M&A, nous, ça a été d'écrire l'histoire
15:36 qu'on allait avoir ensemble, dès le départ,
15:38 et Pierre-Olivier et Tim, leur objectif,
15:41 c'était d'avoir de l'impact.
15:42 Pierre-Emmanuel et Tim, qui sont les fondateurs de ZAC.
15:44 Voilà, Pierre-Emmanuel et Tim,
15:46 qui sont les fondateurs de ZAC.
15:47 Ils avaient un objectif qui était de réduire
15:50 le taux de carbone, d'avoir un impact positif,
15:52 et c'était pour ça qu'ils faisaient ça.
15:53 C'est les gens qui ont fait des études brillantes.
15:55 Donc, s'ils font ça, c'est vraiment leur objectif.
15:57 Donc, toute l'histoire qu'on a racontée ensemble,
15:59 c'était comment est-ce qu'on va leur permettre
16:02 d'avoir plus d'impact qu'ils n'en auraient eu seuls.
16:05 Et ça, c'était ce qui a été fondamental pour eux.
16:07 Et c'est ça qu'on a conservé pendant tout le long
16:10 du processus, après l'achat, notamment,
16:13 qui a été dire, on se rappelle pourquoi est-ce qu'on est ensemble.
16:16 Notamment, on a créé des comités stratégiques
16:19 sur l'économie circulaire que Pierre-Emmanuel préside.
16:23 On a fait des développements que Tim préside
16:26 pour aller dans cette direction-là.
16:28 Et on les a mis à des postes stratégiques,
16:30 parce que nous, c'est une acquisition stratégique,
16:32 dans ce cadre-là, pour être cohérents
16:34 avec l'histoire qu'on leur avait racontée dès le départ,
16:36 ou qu'on s'était tous racontés dès le départ.
16:39 Ça, ça a été notre fil conducteur
16:42 qui permet tous les X temps, quand on se recroise,
16:45 de se dire, est-ce qu'on est encore en train de faire
16:47 ce qu'on avait dit qu'on allait faire ?
16:49 Est-ce que vous êtes heureux avec cette histoire-là ?
16:52 Est-ce que ça se déroule à peu près comme vous l'aviez imaginé
16:55 au moment de l'acquisition ?
16:57 Ça, ça nous a permis de garantir le fait que
17:00 Pierre-Emmanuel et Tim étaient heureux de venir.
17:03 Et derrière Pierre-Emmanuel et Tim, évidemment,
17:05 l'ensemble de l'équipe ZAC, ils les avaient rejoints
17:07 pour la même raison. Ça, ça nous a tout le temps dirigés.
17:10 Et je pense que ça, c'est une clé de succès.
17:13 Enfin, en tout cas, dans leur cas, plus que de les intéresser.
17:16 Il y a tout ce qu'il faut dans le contrat pour les intéresser
17:19 sur la suite. Mais je pense que c'est plus ça
17:22 qui les dirige que l'argent qu'ils pourraient avoir.
17:25 – Et probablement, si je peux me permettre,
17:28 de bien identifier aussi les contraintes que chaque parti
17:31 va devoir rencontrer. C'est-à-dire que cette feuille de route
17:34 que vous écrivez et que vous vous remémorez en cours de route,
17:37 elle est importante parce que quand vous serez face
17:40 aux contraintes qui ne manqueront pas d'arriver,
17:43 vous saurez que ça faisait partie du plan de bataille.
17:46 – Oui, c'est ça. On a ressorti, là, ça faisait un an,
17:50 donc on a arrêté cette période d'intégration.
17:52 Ça y est, ils sont intégrés, ils sont vraiment complètement dans le groupe.
17:55 On a ressorti le papier pour se dire au fait, voilà ce qu'on s'était dit,
17:58 on a fait ça avec toute l'équipe et on a essayé de cocher les cases
18:01 parce que c'est très important de pouvoir matérialiser ça
18:06 parce qu'il n'y a pas de KPI, si je suis heureux.
18:08 C'est compliqué. Et en fait, c'est ça qui va driver
18:11 le succès de la greffe, on va dire.
18:14 – Chez Lovis, vous avez gardé ou pas les fondateurs d'Otherwise au sein du groupe ?
18:17 – Dans notre cas, on n'a pas gardé, pour une raison très simple.
18:21 On avait compris que les dernières 12 à 18 mois étaient très durs pour eux.
18:26 Ils avaient un effet un peu, disons, de fatigue.
18:30 Et on a compris qu'ils avaient un peu cette fatigue.
18:34 Heureusement, ils ont été très transparents avec nous
18:39 et on a alors trouvé un plan pour être sûr que, bien sûr,
18:45 on pouvait continuer cette aventure sans eux
18:48 et trouver une personne qui pouvait piloter les équipes
18:51 et aider ces équipes-là dans cette transition.
18:55 Mais je pense que c'est très important, au moment qu'il y a une acquisition,
18:59 vraiment d'avoir des actions, qu'il y ait un progrès clair.
19:03 Et dans ce cas, malheureusement, on ne pouvait pas compter sur eux,
19:08 mais on avait une vision claire et une vision conçue avec eux.
19:14 Et ça, je trouve très important.
19:16 Je trouve très important que notre message et leur message
19:20 étaient cohérents, consistants et on était ensemble.
19:24 Même si le plan n'était pas qu'ils restaient chez Lovis,
19:29 le message était commun.
19:31 – Pierre Gouger, si on doit résumer tout ce qu'on vient de se dire
19:34 pendant une demi-heure, quelles seraient les clés
19:36 pour une intégration de start-up réussie ?
19:39 – C'est compliqué, il y a énormément de facteurs.
19:42 On a dit identifier au mieux, j'allais dire, les forces et les faiblesses
19:47 pour, encore une fois, être plus performant dans la phase d'exécution.
19:53 Et puis c'est avoir cette capacité à se réinventer avec l'apport de l'autre.
20:01 On voit que dans ce mouvement de balancier, chacun a apporté.
20:07 Et puis il arrive parfois que ce soit des poupées gigognes,
20:10 c'est-à-dire que vous avez une acquisition et l'acquéreur va lui-même
20:13 se vendre à un autre groupe et alors on transpose une nouvelle fois cette problématique.
20:17 Donc voilà, le maître mot est l'anticipation qui est perturbée aujourd'hui
20:22 par un rythme dans les phases d'acquisition qui s'accélère de plus en plus.
20:27 Donc il faut avoir la pertinence sur un certain nombre de critères
20:31 qu'on va pouvoir évaluer très rapidement.
20:33 – Merci beaucoup à tous les trois, Pierre Gougé, co-président,
20:36 co-responsable du département Fusion Acquisition chez Delsol Avocat,
20:39 Joao Cardoso, CEO de Lovis,
20:41 Xavier Laurent, directeur des Fusions Acquisition du groupe Manutan.
20:45 Évidemment, on se retrouve le mois prochain pour un nouveau numéro de Smart at Work.