SMART JOB - Emission du jeudi 14 septembre
Jeudi 14 septembre 2023, SMART JOB reçoit Arnaud Monteil (directeur associé, Robert Walters) , Caroline Berekbaum (fondatrice, coprésidente, Alter Ago, Réseau Entreprendre Val d'Oise) , Fabrice Coudray (Directeur Executive Search, Robert Half France) et Clara Leparquier (Fondatrice, MTH Coaching)
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00:00 Bonjour à tous, ravi de vous retrouver dans Smart Job. Votre rendez-vous emploi RH, c'est
00:11 tous les jours du lundi au vendredi. Analyse, expertise et un débat. Bien dans son job,
00:16 aujourd'hui, on parle de la réorganisation. Comment il faut accompagner ceux qui restent
00:20 ? Oui, il y a ceux qui s'en vont et ceux qui vont rester. Ce n'est pas si simple. On
00:24 va en parler avec Clara Leparquet, elle est la CEO de MTH Coaching. Le cercle RH, sujet
00:30 un peu tabou d'ailleurs, la succession en entreprise, c'est souvent en tout cas un
00:34 enjeu de survie pour les entreprises et on va en parler avec deux experts spécialistes
00:39 de la succession et de la transmission. C'est le cercle RH et c'est le débat de Smart Job.
00:44 Pour terminer notre émission, fenêtre sur l'emploi et le salaire des cadres. Les NAO
00:48 vont débuter, ont débuté. On fera un point avec Arnaud Montaigne, directeur associé
00:52 chez Robert Walters. Voilà le programme, tout de suite, c'est Bien dans son job.
00:56 Bien dans son job, on s'intéresse au sujet de la réorganisation. Alors, pas tant sur
01:12 le plan de la gouvernance, mais sur le plan humain, ce que ressentent évidemment ceux
01:16 qui sont partis, mais surtout ceux qui restent. On en parle aujourd'hui avec Clara Leparquet.
01:21 Bonjour Clara. Bonjour Arnaud. Ravie de vous accueillir, CEO de MTH Coaching. Alors, on
01:26 ne parle pas de ceux qui s'en vont parce que c'est souvent difficile de partir, des plans
01:29 de reclassement, le chômage. On va s'intéresser à ceux qui restent. Pourquoi les accompagner,
01:35 ceux qui restent ? On se dit après tout, ils ont été sauvés, ils ont échappé aux
01:38 gouttes. C'est ça, alors il y a plein de raisons qui font qu'on va pouvoir et que
01:42 c'est important de les accompagner. C'est vrai qu'on pense souvent à ceux qui partent
01:46 et il y a plein de mesures, et tant mieux, qui sont faites pour eux. Ceux qui restent,
01:49 on pense en priorité à ceux qui vont avoir des gros changements et souvent, on les accompagne
01:55 et encore, ce n'est pas automatique. Mais il y a aussi des tas de personnes qui restent,
01:59 qui n'ont pas forcément de façon aussi visible des changements et qui pourtant vivent une
02:05 sorte de cataclysme. En fait, la confiance déjà dans l'entreprise de base est altérée
02:11 à partir du moment où une entreprise fait une réorganisation. Ça sera bientôt à
02:15 mon tour un peu. Alors il y a ceux qui ont peur de ça, c'est un peu le syndrome aussi
02:19 du survivant. Il y a aussi ceux qui, pendant toute cette période, ont été dans l'angoisse
02:26 de perdre leur job. Ok, ils ne l'ont peut-être pas perdu, mais ils sont totalement en stress
02:33 et ils ont peur d'être le prochain sur la liste. Il y a ceux aussi, on n'en parle pas
02:38 très souvent, et ils sont nombreux, qui voulaient partir, qui voulaient prendre les mesures
02:44 d'un PSE par exemple, et qui finalement n'ont pas fait partie de la charrette. Et quand
02:48 ils restent, il y a de la frustration, une démotivation. Il y a aussi tous les managers,
02:55 mais aussi les RH qui ont eu des mauvaises nouvelles à annoncer, qui ont dû faire partir,
03:01 voire partir des gens de leur équipe. Donc ça aussi, c'est important d'accompagner
03:05 ces personnes. Il y a aussi les partenaires sociaux qu'on peut accompagner. Grosse pression
03:10 sur leurs épaules. Exactement, et ils reçoivent, c'est un peu le bureau des pleurs, et puis
03:14 grosse pression aussi. Donc voilà, ça fait plein de personnes et plein de raisons de
03:19 prendre soin de l'ensemble des personnes qui restent. Un corps social fragilisé. Alors,
03:23 les symptômes, c'est quoi ? Parce qu'on peut les imaginer, il y a du stress, de l'angoisse,
03:27 une surcharge de travail, c'est ça les difficultés ? C'est ça, il y a à la fois des risques
03:32 psychosociaux, effectivement, dans les différents cas qu'on a évoqués, il peut y avoir des
03:36 personnes qui vont sentir une grande tristesse, de la colère, il y a un risque de démotivation,
03:42 de désengagement qui pèse du coup sur l'efficacité et la pérennité de l'entreprise. Il faut
03:48 accompagner aussi ce qu'on appelle le deuil en entreprise, le deuil des personnes qui
03:53 sont parties, le deuil du job qu'on a perdu. Là, je pense en particulier aux personnes
03:59 qui voient leur poste soit supprimé, soit totalement modifié. Et en fait, souvent,
04:05 ces personnes-là, c'est une atteinte à leur propre identité et elles se sentent
04:10 comme non reconnues, dévalorisées par l'entreprise. C'est aussi ce sentiment-là de perte d'identité
04:18 qu'il va falloir accompagner pour certaines personnes.
04:20 Clara, la grande question qu'on se pose, on a bien compris qu'il fallait faire un
04:23 focus sur cela, il ne fallait pas les oublier. Comment on limite les RPS, les risques psychosociaux,
04:29 justement pour cela ? Comment on fait ?
04:31 Ce qui est indispensable, ça peut sembler une évidence, c'est de leur proposer des
04:36 espaces de paroles, d'écoute, d'expression, que ce soit individuel ou collectif. En individuel,
04:43 ça peut être joué par le manager, les RH, pourquoi pas un soutien externe avec une ligne
04:50 d'écoute qui peut être soit des psys, soit des coachs. Et puis en collectif, ça va être
04:55 par exemple des ateliers d'écoute où là, très souvent, c'est animé par des personnes
04:59 externes à l'entreprise dont c'est le métier, comme les coachs ou les psychologues.
05:04 Donc focus sur ceux qui restent. Vous parliez du deuil, je pense à ceux qui vont voir des
05:09 bureaux vides, ce choc psychologique qui fait que quelques mois auparavant, on parlait et
05:14 l'espace s'est retrouvé vide. Est-ce que les DRH sont en inconscience avant de nous
05:18 quitter ? Est-ce que c'est un sujet, comme on dit, qui est adressé ?
05:21 C'est un sujet qui est adressé parfois, mais pas assez parce que comme je vous disais,
05:25 on a tendance à penser en priorité à ceux dont vraiment tout va changer, leur métier,
05:31 etc. Mais en fait, il y a tous les autres. Et c'est vraiment... En fait, si on passe
05:36 à côté de ça, on passe à côté de la nouvelle dynamique qu'il peut y avoir aussi
05:42 bien d'un point de vue individuel que pour ce qui est de réengager le collectif. Et
05:48 finalement, ça peut transformer une réorganisation en un échec total si on a énormément de
05:53 collaborateurs qui se sentent au bord du chemin et qui ne reviennent pas motivés dans l'entreprise.
05:59 Et un risque de démission accru potentiel pour ceux qui restent et qui veulent démissionner.
06:03 Démission, arrêt maladie... Et donc, désengagement au final.
06:06 Exactement. Merci Clara d'être venue nous rendre visite.
06:09 C'est toujours un plaisir. Vous êtes la CEO de MTH Coaching et on parlait de l'accompagnement
06:12 de ceux qui restent dans le cadre d'une réorganisation de plans sociaux. On tourne une page, c'est
06:18 le cercle RH, c'est le débat de Smart Job comme chaque jour et on s'intéresse à la
06:23 succession. Bah oui, c'est toujours compliqué lorsqu'on est un chef d'entreprise de penser
06:27 l'avenir. On est parfois la tête dans le guidon. Et puis c'est vrai qu'on n'a pas toujours
06:30 envie de voir quelqu'un à sa place. C'est un défat à la fois juridique et un peu psychologique
06:36 d'ailleurs, la succession, la transmission. On en parle dans notre débat juste après le jingle.
06:41 [Générique]
06:52 Le cercle RH, le débat de Smart Job quotidien. On s'intéresse aujourd'hui à un sujet qui
06:57 est assez peu traité. D'ailleurs, qu'on a peu traité sur ce plateau. La succession,
07:01 la transmission d'entreprises, ETI, PME, entreprises familiales. C'est toujours un moment
07:06 un peu difficile de dire qu'on va donner les clés et qu'il faut s'y préparer. Et souvent,
07:11 c'est un peu compliqué. Et c'est un enjeu à la fois humain évidemment, mais aussi
07:15 économique pour la survie de notre tissu d'entreprise, industrielle ou pas. On en parle avec nos
07:22 invités, des experts de ce sujet. Caroline Bergbom, merci d'être avec nous. Vous êtes
07:27 la fondatrice d'Alter AGO, co-présidente du réseau Entreprendre Valdoise et membre
07:34 de l'IFA. Je sais que vous y tenez beaucoup parce que le document est tout chaud. Transmission,
07:38 enjeu et bonne pratique. On est au cœur du sujet. Guide à l'usage des acteurs de la
07:42 gouvernance des PME et des ETI. Je montre ce petit document de l'IFA. Caroline allait
07:48 le faire à ma place, mais je le fais. L'IFA qui produit d'ailleurs un certain nombre de
07:52 littératures sur beaucoup de sujets qui sont assez passionnants. Fabrice Coudray est avec
07:56 nous. Bonjour Fabrice. Bonjour à nous. Directeur exécutif Search chez Robert Alff. Avec vous
08:01 aussi une étude passionnante sur ces enjeux de succession et de transmission. Un petit
08:08 mot d'abord parce que dans le guide de l'IFA, je ne sais pas si vous l'avez procuré ou
08:12 vous avez jeté un oeil, il y a une typologie, Caroline, juste pour commencer par l'humain.
08:17 On va parler du juridique, on va parler de l'économie, mais vous faites une liste assez
08:20 drôle du profil de ceux qui vont un jour s'arrêter pour donner des clés. Il y a celui qui en
08:27 a pris conscience mais qui procrastine, qui dit il faut le faire mais je ne le fais pas.
08:30 Il y a le tout puissant, on est d'accord, qui dit moi je suis tellement puissant que
08:34 j'ai envie de la donner à personne parce que je ne trouve personne à ma hauteur. Et
08:37 puis pareil, il y a celui qui est prêt à le faire et puis qui trouve mille raisons
08:40 pour le faire. C'est ça la typologie des chefs d'entreprise ? Oui, en fait, pour réaliser
08:46 ce guide, on a fait un certain nombre d'interviews pendant presque 18 mois et en effet on a catégorisé
08:54 trois typologies de dirigeants d'entreprise. On a le transmetteur structuré qui va tout
09:02 organiser, qui va avoir en général une gouvernance, il est plutôt bien accompagné aussi, il
09:08 a une gouvernance bien structurée, il a une vision et il sait à peu près comment il
09:13 va s'organiser pour la suite. Ensuite on a le fondateur éternel, c'est ce qu'on
09:19 l'a appelé comme ça. Le père fondateur. Et en fait on se rend compte effectivement
09:23 que souvent le fondateur il est tellement attaché à son entreprise, c'est comme son
09:27 enfant, il a du mal à lâcher et effectivement on le retrouve souvent, aujourd'hui on voit
09:33 un petit peu des statistiques où les dirigeants sont vieillissants pour certains, on a quand
09:39 même des chefs d'entreprise au-dessus de, enfin la proportion de chefs d'entreprise
09:44 qui a plus de 66 ans et 11 ans je crois, c'est quand même important. Et puis ensuite on
09:50 a le transmetteur un peu procrastinateur qui sait qu'il doit transmettre, il le sait,
09:56 mais il va chercher aussi à avoir la bonne information et en fait c'est tellement complexe,
10:03 c'est tellement long, il y a tellement de parties prenantes qu'on n'a jamais vraiment
10:09 toujours la bonne information et on peut ne jamais passer à l'acte.
10:12 Fabrice, côté gouvernance dans votre étude, parce que vous avez une étude, Board the
10:18 Room Navigator, une étude passionnante, là on est sur la gouvernance, il y a 37% des
10:23 comités de direction qui déclarent globalement consacrer du temps à la mise en place d'un
10:28 plan de succession, le reste pas, et 40% des comités de direction qui déclarent ne pas
10:32 avoir mis en place de plan de succession, mais en conscience de celui-ci, ça fait juste
10:36 écho à ce qu'on vient de se dire. Pourquoi c'est un sujet, je dirais, qui n'est pas
10:40 traité, c'est tabou, on n'en parle pas, c'est gênant ? Je crois qu'il y a une multitude
10:44 de sujets qui s'entrechoquent, en fait, effectivement, tabou, peut-être un peu, et puis un peu un
10:51 problème d'ego du dirigeant, parce qu'il y a plusieurs sujets, il y a l'aspect capitalistique,
10:55 la transmission, mais on parle de la succession, c'est-à-dire qui va assurer la gouvernance
11:00 de l'entreprise. Il ne faut pas mélanger les mots. Non, parce que dans la succession,
11:03 il y a la gestion opérationnelle d'une société, son avenir, parce qu'il y a un volet social
11:07 important quand vous avez une entreprise, une ETI, une PME qui emploie 500, 1000, 1500
11:12 personnes, il y a tout cet aspect-là où on se doit de prévoir. On se doit de prévoir.
11:16 La décision, ça peut être des actionnaires, ça peut être le dirigeant fondateur ou pas,
11:20 il y a plein de, je dirais, de quatre figures différentes, mais in fine, une entreprise
11:25 sur deux n'a pas prévu de plan de succession. Mais transmission, vous nous dites, la transmission,
11:30 pour la distinguer de l'aspect juridique du capital, c'est qui prendra le fauteuil
11:33 de monsieur X, un jour ou l'autre. C'est ça le débat ? Non, la transmission, c'est
11:38 l'aspect capitalistique. Et la succession, c'est qui prend le fauteuil ? La succession,
11:41 c'est l'aspect opérationnel. C'est ça le plus sensible ? Les deux. En réalité, il
11:46 n'y a pas une transmission, il y a plusieurs transmissions. On parle très tôt de la transmission
11:53 des valeurs de l'entreprise, la transmission du savoir-faire, du savoir-être, transmission
11:58 du pouvoir, exécutif ou non-exécutif, et puis la transmission du capital. Et finalement,
12:04 la transmission du capital, elle arrive très tard. D'où l'importance de la gouvernance,
12:09 d'ailleurs, puisque c'est aussi, je dirais, les administrateurs, c'est leur rôle aussi,
12:15 justement, d'avoir toujours, finalement, de façon continue, un œil sur tous ces sujets
12:21 de transmission de capital humain, de risque aussi. On a une idée du nombre d'entreprises
12:27 aujourd'hui qui sont dans la posture d'être reprises. C'est compliqué à savoir ça.
12:34 C'est très compliqué, ça peut être aussi prématuré. Il n'y a pas qu'une question
12:36 d'âge, il y a une question de volonté patrimoniale d'un dirigeant. Et puis, on peut être aussi
12:42 dans une entreprise où la question de la transmission du capital ne se pose pas. Une
12:47 entreprise publique ou une entreprise avec des capitaux privés pour lequel il est important
12:52 de prévoir la succession au niveau du comité de direction, de l'anticiper en cas d'accident
12:56 de la vie. Il peut y avoir un accident de la vie orpheline d'un dirigeant dès lors
13:01 où il n'y a pas eu une gouvernance mise en place afin d'assurer une pérennité,
13:05 une succession en cas de pépins.
13:06 – Mais vous, les conseils que vous donnez, parce qu'en même temps ce guide apporte
13:09 les bonnes pratiques, donc la méthodologie pour accompagner, les conseils principaux
13:14 pour ceux qui nous regardent, qui disent "ben oui, il va falloir que j'y pense,
13:17 mais en même temps, je n'ai pas très envie d'y penser", on commence par quoi et comment
13:20 on organise tout ça ?
13:21 – Mais justement, par exemple, on a eu le cas pendant le Covid, la crise qui nous est
13:28 arrivée il y a deux ans.
13:30 – On ne l'a pas oubliée.
13:31 – On ne l'a pas oubliée et puis ça rappelle quand même au bon souvenir de qu'est-ce
13:34 qu'on fait si le dirigeant a un accident.
13:39 Donc, ce qui est intéressant, c'est de partir sur ce sujet, tout ce qui est gestion
13:48 du risque aussi, gestion du risque, effectivement, je parlais du capital humain, qui m'entoure
13:56 aujourd'hui ?
13:57 – Qui est le président du Sénat qui peut remplacer le président de la République,
14:00 parce que c'est ça la règle politique.
14:02 – Comment je les ai formés aussi ?
14:04 – Y ai-je pensé ?
14:05 – Y ai-je pensé ?
14:06 – Y ai-je pensé ?
14:07 Mais la question c'est de dire qui vous remplace si demain vous disparaissez ?
14:12 – C'est ça.
14:13 – Est-ce que c'est une question qui est dure à poser ?
14:15 – Abrupte, oui.
14:16 – Mais elle ne vous fait pas disparaître pour autant.
14:18 Donc l'intérêt c'est de se dire mais qui peut vous remplacer demain au pied levé
14:22 en cas d'absence prolongée ?
14:23 – Donc ça veut dire qu'il faut former ces personnes, c'est-à-dire il y a forcément
14:26 dans le comité de direction, j'allais dire un dauphin…
14:29 – Ou pas, ou pas, parce qu'il ne s'agit pas que de formation, il s'agit qu'il
14:33 y a un leader naturel qui compte tenu de ses fonctions dans l'entreprise s'imposera
14:37 naturellement comme le numéro 2 ou le futur numéro 1, ou pas.
14:40 Et c'est là aussi l'intérêt d'aller à un moment donné regarder si le marché
14:43 peut, ou si il faut aller se retourner vers le marché pour trouver quelqu'un.
14:46 Tous les cas de figure existent.
14:48 – Justement j'allais y venir parce qu'on a eu quelques belles entreprises, grandes
14:51 entreprises familiales où les deux enfants sont dans la direction et le nom du papa est
14:57 inscrit en gros sur des camions poubelle pour ne pas citer la marque, gouvernance familiale,
15:03 mais ça c'est un enjeu aussi qui se joue le dimanche midi autour de la table où celui
15:07 qui possède l'entreprise dit est-ce que tu veux reprendre et puis parfois on lui dit
15:11 ben non j'ai pas envie.
15:12 – Es-tu capable de reprendre ?
15:13 – Es-tu capable de reprendre ?
15:14 – Es-tu capable de reprendre ?
15:15 Et c'est des questions très difficiles, mais on pourrait passer des heures à en
15:18 discuter autant d'exemples que de situations d'entreprise.
15:21 Mais c'est vrai que c'est des questions qui ne sont pas faciles à poser, pour lesquelles
15:25 les réponses ne sont pas évidentes et sur lesquelles il faut une forme de courage décisionnel
15:30 en disant je vais prendre un peu de recul, je vais moi dirigeant me poser à moi-même
15:35 les bonnes questions, où est-ce que je dois emmener ce capital que j'ai pu créer si
15:39 tant est qu'on soit dans une entreprise familiale, c'est important de prendre ces
15:44 décisions et puis de faire un petit peu de prospective.
15:46 – Caroline Beckerbaum, la place, alors on a parlé de la gouvernance des comités de
15:50 direction, des COMEX, alors évidemment ils entourent au plus près dans l'opérationnel
15:54 et puis il y a les conseils d'administration, c'est un sujet qui intéresse beaucoup l'IFA,
15:58 quelle est la place là des conseils d'administration, des administrateurs dans cette notion de succession,
16:03 est-ce qu'ils ont leur mot à dire, est-ce qu'ils peuvent aiguillonner ?
16:05 – Mais justement en fait, il faut qu'ils aient le courage aussi à un moment donné
16:09 d'aborder ces questions-là.
16:10 – Là aussi vous voyez le caractère un peu tabou du sujet ?
16:13 – L'idée c'est vraiment de faire en sorte que ce ne soit plus un sujet tabou,
16:20 qu'effectivement on puisse l'aborder par différents prismes, de façon à ce que
16:26 finalement la transmission devienne un non-sujet le jour où on parle de transmission capitalistique,
16:32 parce que tout est déjà prêt, alors c'est vrai que c'est peut-être un petit peu…
16:37 – Idyllique, en tout cas ça a été préparé.
16:40 – Mais en tout cas c'est vraiment, et c'est pour ça que ce guide est vraiment
16:43 à l'usage des administrateurs aussi, bien sûr des dirigeants, mais des administrateurs
16:48 pour les aider à aborder ces problèmes qui sont souvent tabous, quand vous avez en face
16:52 de vous un dirigeant charismatique, âgé, qui connaît son entreprise sur le bout des doigts,
17:00 c'est toujours difficile de lui dire quand est-ce que vous allez passer la main.
17:04 – Mais dans la succession, vous avez évoqué le capital, évidemment, ça c'est un enjeu,
17:08 mais il y a aussi dans beaucoup d'entreprises la raison d'être, l'éthique de l'entreprise,
17:13 le choix du successeur doit aussi prendre en compte ce genre de… ces nouveaux critères.
17:18 – Mais il y a aussi un aspect, c'est que le dirigeant justement ne veut pas voir disparaître
17:22 ce capital qui est… – Ce qu'il a construit.
17:24 – Ce capital social, ce capital économique etc.
17:27 Et sa difficulté c'est de dire après, il n'y a que moi qui peux,
17:31 non il n'y a pas que vous qui puissiez.
17:33 – Ça on l'entend beaucoup.
17:34 – Oui mais c'est là aussi où le courage et l'administrateur indépendant
17:37 porte bien son nom, il est indépendant.
17:39 – Plus libre de parole.
17:40 – S'il est là, il y a une raison, il doit avoir ce courage.
17:42 – Et libre de parole, plus libre de parole.
17:46 – Plus libre, il doit être libre de parole et le risque c'est aussi quand même
17:50 que l'entreprise se dévalorise, parce que que vaut une entreprise
17:55 qui est uniquement…
17:58 – Enfin j'autorise, parfois l'entreprise existe aussi par le charisme
18:01 de son fondateur ou de son PDG.
18:03 – Oui mais…
18:03 – Et débrancher le nom d'une entreprise, mais aussi d'une autre manière,
18:09 enfin je ne sais pas ce que vous en pensez, mais il y a un sujet non ?
18:11 – Il y a des enjeux d'innovation aussi, est-ce que le dirigeant actuel
18:16 est capable de mener les transformations de l'entreprise ?
18:19 Alors bien évidemment c'est toujours difficile de se dire
18:22 je ne suis pas la personne.
18:24 – Ça peut rester violent aussi.
18:25 – Mais encore une fois, les administrateurs sont aussi là pour amener en douceur,
18:29 avec de la bienveillance toujours, des sujets qui sont effectivement douloureux,
18:34 il ne faut pas oublier que c'est un sujet extrêmement douloureux pour le gouvernement.
18:38 – L'enjeu économique…
18:38 – Et ça prend du temps, c'est pour ça que cette réflexion doit être…
18:41 et quand on voit qu'à travers cette étude qu'on a faite auprès de dirigeants
18:44 et de fonds d'investissement, qui partagent exactement le même constat,
18:47 c'est que trop peu d'entreprises prévoient cette succession.
18:50 Ce que leur intérêt économique au fond, si on prend ce prisme-là,
18:53 il est aussi très intéressant, ils disent il faut du temps, il faut le prévoir
18:56 et ce n'est pas de dire un gros mot que d'anticiper le départ de quelqu'un.
18:59 – C'est-à-dire que les fonds d'investissement qui vont investir dans les entreprises
19:02 pour les accompagner, elles aussi veulent que l'entreprise continue à vivre,
19:07 pour le dire abruptement, au-delà même de son fondateur ou de celui qui la dirige,
19:10 j'en ai d'accord.
19:11 – Y compris de l'intervention du fond, c'est une logique implacable.
19:14 Donc effectivement, il faut du temps, il faut de la persuasion
19:16 de la part des administrateurs, de la part du dirigeant, de la part des actionnaires
19:20 pour prévoir ce fameux plan de succession, quel que soit le statut de la société
19:27 et de son capital.
19:29 – Donc il n'y a pas un job board d'entreprise sur lequel on aurait le job board
19:34 d'aller sur ce site, vous verrez, ça bouge, vous pouvez succéder au patron.
19:39 Ça n'existe pas, comment ça se passe ?
19:40 C'est du bouche à oreille ? On en parle dans les réseaux feutrés de clubs ?
19:45 Comment on l'appréhende ce sujet ?
19:47 C'est très compliqué de l'attraper en termes de chiffres.
19:50 C'est le bouche à oreille ? Je vous vois douter, je vois…
19:53 – Non mais il suffit, bon après c'est vrai que votre question est pertinente
19:56 mais délicate d'y répondre de manière arithmétique.
19:58 – Bien sûr.
19:59 – Effectivement, est-ce que l'âge du dirigeant est…
20:02 – Ben non.
20:03 – Oui alors, il y a des sociétés sur lesquelles on arrive à la fin d'un mandat
20:07 et pour lesquelles effectivement on peut anticiper à 2-3 ans en avance
20:11 la fin du mandat de directeur général ou de président
20:15 pour justement chercher en interne ou à l'externe le remplaçant.
20:19 – Ça c'est une question importante.
20:20 – Donc ça c'est assez visible.
20:21 – Interne ou externe.
20:22 – Ça c'est une question à laquelle l'entreprise fait un constat
20:25 qu'en interne on n'a personne ou au contraire on l'a anticipé à très longtemps
20:27 ou des talents sont sortis un petit peu du rang.
20:30 Et ce n'est pas choquant mais il faut l'anticiper à nouveau
20:33 et ne pas se retrouver en disant "ah le mandat termine dans 6 mois,
20:35 qui va pouvoir remplacer le président ?"
20:37 – Ce qui est souvent le cas.
20:37 Merci à vous, je voulais simplement prendre le temps de repréciser votre étude
20:40 qu'on peut trouver chez Robert Half sur le site avec des études très détaillées.
20:45 Ça c'est l'étude qu'on peut voir en ligne, nous sommes d'accord ?
20:48 – Absolument.
20:48 – Et ce document qu'on peut voir aussi en ligne d'ailleurs
20:50 mais qui est un document papier qui est extrêmement documenté,
20:54 parmi les guides de l'IFA vous avez "transmission, enjeux et bonne pratique"
20:58 avec des choses extrêmement claires, détaillées, un tableau de bord,
21:01 à la fin des typologies d'entreprise, de l'âge du capitaine,
21:04 donc tous les 4 figures parce qu'en fait c'est très protéiforme ce sujet.
21:08 Il n'y a pas un, il y a 1000 histoires de succession.
21:11 Et ce sujet est donc passionnant
21:13 et je le redis quand même éminemment complexe et un peu tabou
21:17 puisqu'il touche à notre être.
21:19 Merci à vous deux, merci à vous Caroline Bergbaum,
21:21 vous êtes fondatrice d'Altera Go,
21:23 co-présidente du réseau Entreprendre Valdoise
21:24 et vous l'aurez compris, membre de l'IFA.
21:26 Et merci à Fabrice Coudray, directeur exécutif Church chez Robert Half.
21:31 Merci à vous deux de nous avoir éclairés sur ce sujet,
21:33 on va continuer à le traiter d'ailleurs ce sujet.
21:34 On tourne une page, fenêtre sur l'emploi,
21:36 on va parler des cadres et évidemment la négociation des salaires.
21:39 On en est où sur les salaires des cadres ?
21:41 On en parle tout de suite.
21:42 [Générique]
21:54 Fenêtre sur l'emploi, où en sommes-nous en matière de salaire des cadres ?
21:58 Ça c'est une question importante, les NAO démarrent,
22:00 alors on se souvient des débats pendant le Covid
22:03 et puis ces sujets autour de l'inflation.
22:05 On en parle avec Arnaud Montaigne,
22:07 directeur associé chez Robert Walters.
22:09 Vous avez évidemment une vue très panoramique sur ces salaires des cadres.
22:15 D'abord, pour faire le bilan, les cadres ont été augmentés de combien ?
22:19 Parce qu'il y a un débat, 3,5, 5 %, c'est quoi l'augmentation moyenne ?
22:23 Alors nous on a fait une étude au premier semestre,
22:26 pour essayer de faire un bilan de ces campagnes 2022,
22:30 parce que là on est déjà presque projeté sur 2023-2024.
22:33 En tout cas sur 2022-2023, on avait interrogé près de 1000 cadres
22:38 avec qui nous avons été en contact,
22:40 et 68 % d'entre eux ont eu une augmentation.
22:44 Et sur ces 68 % qui ont eu une augmentation,
22:47 vous avez seulement 56 % de ces 1 cadre sur 4,
22:54 qui a eu une augmentation supérieure à 5 %.
22:57 Donc vous en avez 1 sur 4.
22:59 Hors primes, hors bonus, on est bien sûr de l'augmentation.
23:01 Absolument.
23:02 D'accord.
23:02 Concrètement...
23:03 Donc on a pas mal de gens insatisfaits en fait,
23:05 parce que ces 5 %, on est inférieur au niveau de l'inflation,
23:09 donc on en a quand même 1 sur 4 qui ont cette insatisfaction aujourd'hui.
23:11 Vous avez dans vos chiffres,
23:12 et ça c'est quand même aussi un indicateur sur lequel les DRH doivent se pencher,
23:16 67 % des cadres insatisfaits de leur augmentation,
23:19 et vont jusqu'à évoquer leur démission.
23:22 Alors ça c'est quoi ?
23:23 C'est le bras de fer classique du négo,
23:24 ou il y a quelque chose qui est très ancré dans cette...
23:27 Ce qui est intéressant, c'est que c'était un bilan à mi-année 2023,
23:32 et on l'a vraiment observé au premier semestre,
23:34 avec un marché des cadres toujours très bien orienté,
23:38 malgré les tensions macro-économiques.
23:43 Et aujourd'hui, ce qu'on observe en effet,
23:45 c'est cette insatisfaction qui génère des demandes de la part des candidats
23:50 d'évoluer vers de nouvelles opportunités et nouveaux postes.
23:52 Je voudrais être précis, parce que mes lunettes vont mal.
23:54 Moi aussi.
23:55 87 % des cadres qui se déclarent insatisfaits,
23:58 pour être précis dans les chiffres,
24:00 et souhaitent démissionner.
24:02 La réponse aujourd'hui des débuts de NAO,
24:04 c'est quoi ?
24:04 Parce qu'on voit qu'il y a une inflation alimentaire qui est toujours très forte,
24:08 un prix de l'essence qui grimpe et qui ne baisse pas.
24:11 Comment se positionnent les entreprises ?
24:13 Aujourd'hui, avec la rentrée, on est dans une phase globalement d'incertitude,
24:17 avec de vraies réflexions,
24:19 un contexte économique qui est toujours aussi chahuté,
24:23 et un marché de l'emploi qui n'est pas ralenti,
24:27 mais qui est en tout cas en train de trouver une certaine stabilité
24:30 et une surchauffe qui diminue,
24:33 et qui fait qu'on a un rapport de force entreprise-salarié
24:36 qui légèrement commence à se rééquilibrer.
24:39 Les facteurs pour arriver à garder la satisfaction
24:44 et à la rétention des collaborateurs,
24:47 quand ils changent de job, c'est déjà de faire un bon onboarding,
24:50 ça c'est très important.
24:51 Il y a l'aspect rémunération, on en a parlé,
24:53 mais vous avez aussi tout ce qui va être autour du travail,
24:55 comment on a repensé le travail dans l'entreprise,
24:57 tout ce qui est sujet de flexibilité.
24:58 Télétravail ?
24:59 Télétravail, mais il n'y a pas que le télétravail,
25:01 tous les sujets liés à la flexibilité, la mobilité, etc.
25:05 La culture de l'entreprise et la dimension managériale.
25:07 Les managers aujourd'hui ont un vrai enjeu
25:11 dans la rétention de leurs collaborateurs.
25:14 Juste un mot, parce que vous êtes un observateur acquéri
25:16 de ces questions de salaire, il y a eu un vrai débat
25:18 pendant presque un an sur les salariés s'en vont
25:20 parce que c'est leur bien-être au travail qui ne va pas.
25:23 Moi j'ai plutôt le sentiment, des études l'ont confirmé,
25:25 que c'est pour des raisons salariales.
25:27 Qu'est-ce qui prédomine aujourd'hui ?
25:28 Ce que vous évoquiez, évidemment, la qualité de vie,
25:30 c'est quand même le salaire qui reste un levier de négo de base.
25:34 Évidemment que le salaire reste en tête des préoccupations.
25:37 Et quand on l'interroge, et dans toutes les études
25:39 qu'a pu faire Robert Walters ou d'autres,
25:41 c'est aujourd'hui et depuis deux ans l'aspect rémunération
25:45 qui vient en tête de la préoccupation
25:48 et de l'élément à changer.
25:50 Mais cet élément-là, quand on veut changer de job,
25:51 il ne peut pas être le seul.
25:53 Si on est confronté à des candidats
25:55 pour qui le seul aspect de motivation à changer de job,
25:58 c'est la rémunération,
26:00 ça ne peut pas être le seul élément
26:03 dans une motivation à changer de job.
26:05 Il faut d'autres éléments dans la corbeille du marié
26:07 que vous évoquiez.
26:08 Ça peut être les éléments d'une mission,
26:10 ça peut être le développement de l'entreprise, etc.
26:13 Merci Arnaud Montaille d'être venu nous rendre visite.
26:15 C'est un vrai plaisir.
26:16 Directeur associé chez Robert Walters,
26:17 une étude, parce que c'est des études qui font référence
26:20 en ce début d'année,
26:21 sur le salaire des cadres à découvrir sur le site Robert Walters.
26:24 L'émission est terminée.
26:26 C'était un vrai plaisir de la partager avec vous,
26:27 évidemment, comme chaque jour.
26:29 Je remercie notre équipe technique,
26:31 Andréel pour la réalisation,
26:32 Thibaut aujourd'hui au son,
26:34 Olympe et Nicolas Juchat,
26:36 l'équipe de programmation,
26:37 je remercie, merci à vous pour vos messages
26:39 et vos réactions.
26:40 Je serai là demain, évidemment.
26:42 Portez-vous bien, bye bye.
26:43 [Musique]