SMART JOB - Successions, enjeu de survie pour les entreprises
Jeudi 14 septembre 2023, SMART JOB reçoit Caroline Berekbaum (fondatrice, coprésidente, Alter Ago, Réseau Entreprendre Val d'Oise) et Fabrice Coudray (Directeur Executive Search, Robert Half France)
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00:00 [Musique]
00:12 Le cercle érage le débat de smart job quotidien.
00:14 On s'intéresse aujourd'hui à un sujet qui est assez peu traité, d'ailleurs qu'on a peu traité sur ce plateau.
00:18 La succession, la transmission d'entreprises, ETI, PME, entreprises familiales.
00:24 C'est toujours un moment un peu difficile de dire qu'on va donner les clés
00:28 mais qu'il faut s'y préparer et souvent c'est un peu compliqué.
00:31 Et c'est un enjeu à la fois humain évidemment mais aussi économique
00:35 pour la survie de notre tissu d'entreprise, industrielle ou pas.
00:39 On en parle avec nos invités, des experts de ce sujet.
00:43 Caroline Bergbom, merci d'être avec nous.
00:45 Vous êtes la fondatrice d'Alter AGO, co-présidente du réseau Entreprendre Valdoise
00:52 et membre de l'IFA et je sais que vous y tenez beaucoup parce que le document est tout chaud.
00:56 Transmission, enjeux et bonne pratique, on est au cœur du sujet.
00:59 Guide à l'usage des acteurs de la gouvernance des PME et des ETI.
01:03 Je montre ce petit document de l'IFA.
01:06 Caroline allait le faire à ma place mais je le fais.
01:09 L'IFA qui produit d'ailleurs un certain nombre de littératures sur beaucoup de sujets qui sont assez passionnants.
01:14 Fabrice Coudray est avec nous. Bonjour Fabrice.
01:16 Bonjour à nous.
01:17 Directeur exécutif Search chez Robert Half.
01:19 Avec vous aussi une étude passionnante sur ces enjeux de succession et de transmission.
01:26 Un petit mot d'abord parce que dans le guide de l'IFA, je ne sais pas si vous l'avez procuré ou vous avez jeté un oeil,
01:32 il y a une typologie, Caroline, juste pour commencer par l'humain.
01:35 On va parler du juridique, on va parler de l'économie.
01:37 Mais vous faites une liste assez drôle du profil de ceux qui vont un jour s'arrêter pour donner des clés.
01:44 Il y a celui qui en a pris conscience mais qui procrastine, qui dit il faut le faire mais je ne le fais pas.
01:48 Il y a le tout puissant, on est d'accord, qui dit moi je suis tellement puissant que j'ai envie de la donner à personne parce que je ne trouve personne à ma hauteur.
01:55 Et puis pareil, il y a celui qui est prêt à le faire et puis qui trouve mille raisons pour le faire.
01:59 C'est ça la typologie des chefs d'entreprise ?
02:02 Oui, en fait, pour réaliser ce guide, on a fait un certain nombre d'interviews pendant presque 18 mois.
02:09 Et en effet, on a catégorisé trois typologies de dirigeants d'entreprise.
02:16 On a le transmetteur structuré qui va tout organiser, qui va avoir en général une gouvernance, il est plutôt bien accompagné aussi.
02:26 Il a une gouvernance bien structurée, il a une vision et il sait à peu près comment il va s'organiser pour la suite.
02:33 Ensuite, on a le fondateur éternel, c'est ce qu'on l'a appelé comme ça.
02:39 Le père fondateur.
02:40 Et en fait, on se rend compte effectivement que souvent le fondateur est tellement attaché à son entreprise, c'est comme son enfant.
02:46 Il a du mal à lâcher et effectivement, on le retrouve souvent.
02:50 Aujourd'hui, on voit un petit peu des statistiques où les dirigeants sont vieillissants pour certains.
02:57 On a quand même des chefs d'entreprise au-dessus de la proportion d'entreprise qui a plus de 66 ans et plus de 11 ans, je crois.
03:05 C'est quand même important.
03:07 Et puis ensuite, on a le transmetteur un peu procrastinateur qui sait qu'il doit transmettre, il le sait, mais il va chercher aussi à avoir la bonne information.
03:19 Et en fait, c'est tellement complexe, c'est tellement long.
03:22 Il y a tellement de parties prenantes qu'on n'a jamais vraiment toujours la bonne information et on peut ne jamais passer à l'acte.
03:31 Fabrice, côté gouvernance dans votre étude, parce que vous avez une étude, Board the Room Navigator, une étude passionnante.
03:39 Là, on est sur la gouvernance.
03:41 Il y a 37% des comités de direction qui déclarent globalement consacrer du temps à la mise en place d'un plan de succession.
03:47 Le reste, pas.
03:49 Et 40% des comités de direction qui déclarent ne pas avoir mis en place de plan de succession, mais en conscience de celui-ci.
03:54 Ça fait juste écho à ce qu'on vient de se dire.
03:56 Pourquoi c'est un sujet, je dirais, qui n'est pas traité ?
03:59 Est-ce que c'est tabou ? On n'en parle pas ? C'est gênant ?
04:01 Je crois qu'il y a une multitude de sujets qui s'entrechoquent.
04:05 En fait, effectivement, tabou, peut-être un peu.
04:08 Et puis, il y a un peu un problème d'ego du dirigeant.
04:11 Parce qu'il y a plusieurs sujets.
04:13 Il y a l'aspect capitalistique, la transmission.
04:15 Mais on parle de la succession.
04:17 C'est-à-dire, qui va assurer la gouvernance de l'entreprise ?
04:19 Il ne faut pas mélanger les mots.
04:21 Dans la succession, il y a la gestion opérationnelle de la société, son avenir, parce qu'il y a un volet social important.
04:26 Quand vous avez une entreprise, une ETI, une PME, qui emploie 500, 1000, 1500 personnes,
04:31 il y a tout cet aspect-là où on se doit de prévoir.
04:34 On se doit de prévoir.
04:35 La décision, ça peut être des actionnaires, ça peut être le dirigeant fondateur ou pas.
04:39 Il y a plein de, je dirais, de cas de figure différents.
04:41 Mais, in fine, une entreprise sur deux n'a pas prévu de plan de succession.
04:46 Mais la transmission, vous nous dites, la transmission, pour la distinguer de l'aspect juridique du capital,
04:51 c'est qui prendra le fauteuil de M. X, un jour ou l'autre.
04:54 C'est ça, le débat ?
04:55 Non, la transmission, c'est l'aspect capitalistique.
04:58 Et la succession, c'est qui prend le fauteuil ?
04:59 La succession, c'est l'aspect opérationnel.
05:01 C'est ça, le plus sensible ?
05:03 Les deux.
05:04 En réalité, il n'y a pas une transmission, il y a plusieurs transmissions.
05:08 On parle très tôt de la transmission des valeurs de l'entreprise,
05:13 la transmission du savoir-faire, du savoir-être,
05:16 transmission du pouvoir, exécutif ou non-exécutif,
05:20 et puis la transmission du capital.
05:22 Et finalement, la transmission du capital, elle arrive très tard.
05:26 D'où l'importance de la gouvernance, d'ailleurs,
05:28 puisque c'est aussi, je dirais, les administrateurs, c'est leur rôle aussi, justement,
05:34 d'avoir toujours, finalement, de façon continue,
05:37 un œil sur tous ces sujets de transmission de capital humain, de risque aussi.
05:44 On a une idée du nombre d'entreprises aujourd'hui qui sont dans la posture d'être reprises.
05:50 C'est compliqué de savoir ça.
05:52 C'est très compliqué, mais ça peut être aussi prématuré.
05:54 Il n'y a pas qu'une question d'âge, il y a une question de volonté patrimoniale d'un dirigeant.
06:00 Et puis, on peut être aussi dans une entreprise
06:02 où la question de la transmission du capital ne se pose pas.
06:05 Une entreprise publique ou une entreprise avec des capitaux privés,
06:09 pour lequel il est important de prévoir la succession au niveau du comité de direction,
06:13 de l'anticiper en cas d'accident de la vie.
06:16 Il peut y avoir un accident de la vie orpheline d'un dirigeant,
06:19 dès lors où il n'y a pas eu une gouvernance mise en place
06:22 afin d'assurer une pérennité, une succession en cas de pépins.
06:25 – Mais vous, les conseils que vous donnez, parce qu'en même temps,
06:27 ce guide apporte les bonnes pratiques, donc la méthodologie pour accompagner,
06:31 les conseils principaux pour ceux qui nous regardent,
06:34 qui disent "ben oui, il va falloir que j'y pense, mais en même temps,
06:36 je n'ai pas très envie d'y penser", on commence par quoi ?
06:38 Et comment on organise tout ça ?
06:40 – Mais justement, par exemple, on a eu le cas pendant le Covid,
06:46 la crise qui nous est arrivée il y a deux ans.
06:48 – On ne l'a pas oublié.
06:50 – On ne l'a pas oublié, et puis ça rappelle quand même, au bon souvenir,
06:52 de qu'est-ce qu'on fait si le dirigeant a un accident.
06:58 Donc, ce qui est intéressant, c'est de partir sur ce sujet,
07:05 tout ce qui est gestion du risque aussi, gestion du risque,
07:08 effectivement, je parlais du capital humain,
07:13 qui m'entoure aujourd'hui ?
07:15 Qui est le président du Sénat,
07:17 qui peut remplacer le président de la République,
07:19 parce que c'est ça la règle politique ?
07:21 – Et comment je les ai formés aussi ?
07:23 – Y ai-je pensé ?
07:25 – Y ai-je pensé ?
07:26 – Mais la question, c'est de dire qui vous remplace
07:29 si demain vous disparaissez ?
07:31 Est-ce que c'est une question qui est dure à poser ?
07:33 – Abrupte, oui.
07:35 – Mais elle ne vous fait pas disparaître pour autant ?
07:37 Donc l'intérêt, c'est de se dire, mais qui peut vous remplacer
07:39 demain au pied levé en cas d'absence prolongée ?
07:42 – Donc ça veut dire qu'il faut former ces personnes,
07:44 c'est-à-dire il y a forcément dans le comité de direction,
07:46 j'allais dire un dauphin…
07:48 – Ou pas, parce qu'il ne s'agit pas que de formation,
07:50 il s'agit qu'il y a un leader naturel qui,
07:52 compte tenu de ses fonctions dans l'entreprise,
07:54 s'imposera naturellement comme le numéro 2
07:56 ou le futur numéro 1, ou pas.
07:58 Et c'est là aussi l'intérêt d'aller à un moment donné
08:00 regarder si le marché peut, ou si il faut aller
08:02 se retourner vers le marché pour trouver quelqu'un.
08:04 Tous les cas de figure existent.
08:06 – Justement, j'allais y venir parce qu'on a eu
08:08 quelques belles entreprises, grandes entreprises
08:10 familiales où les deux enfants sont dans la direction
08:13 et le nom du papa est inscrit en gros sur des camions poubelle
08:17 pour ne pas citer la marque.
08:19 Gouvernance familiale, mais ça c'est un enjeu aussi
08:22 qui se joue le dimanche midi autour de la table
08:24 où celui qui possède l'entreprise dit
08:26 "Est-ce que tu veux reprendre ?"
08:28 et puis parfois on lui dit "Bah non, j'ai pas envie".
08:30 – "Es-tu capable de reprendre ?"
08:32 – "Es-tu capable de reprendre ?"
08:34 – Et c'est des questions très difficiles,
08:36 on pourrait passer des heures à en discuter,
08:38 autant d'exemples que de situations d'entreprise.
08:40 Mais c'est vrai que ce sont des questions
08:42 qui ne sont pas faciles à poser,
08:44 pour lesquelles les réponses ne sont pas évidentes
08:46 et sur lesquelles il faut une forme de courage décisionnel
08:49 en disant "Je vais prendre un peu de recul,
08:51 je vais, moi dirigeant, me poser à moi-même les bonnes questions,
08:54 où est-ce que je dois emmener ce capital que j'ai pu créer
08:58 si tant est qu'on soit dans une entreprise familiale,
09:00 c'est important de prendre ces décisions
09:03 et puis de faire un petit peu de prospective.
09:05 – Caroline Beckerbaum, La Place,
09:07 on a parlé de la gouvernance des comités de direction,
09:09 des COMEX, alors évidemment ils entourent au plus près
09:11 dans l'opérationnel, et puis il y a les conseils d'administration,
09:14 c'est un sujet qui intéresse beaucoup l'IFA,
09:16 quelle est la place des conseils d'administration,
09:18 des administrateurs dans cette notion de succession ?
09:21 Est-ce qu'ils ont leur mot à dire ? Est-ce qu'ils peuvent aiguillonner ?
09:24 – Mais justement, il faut qu'ils aient le courage aussi
09:27 à un moment donné d'aborder ces questions-là.
09:29 – Là aussi, le caractère un peu tabou du sujet.
09:31 – L'idée c'est vraiment de faire en sorte
09:35 que ce ne soit plus un sujet tabou,
09:38 qu'effectivement on puisse l'aborder par différents prismes,
09:43 de façon à ce que finalement la transmission devienne un non-sujet
09:47 le jour où on parle de transmission capitalistique,
09:50 parce que tout est déjà prêt.
09:52 Alors c'est vrai que c'est peut-être un petit peu…
09:55 – Idyllique. – Idyllique, comme disons.
09:57 – En tout cas ça a été préparé.
09:58 – Mais en tout cas c'est vraiment, et c'est pour ça que ce guide
10:01 est vraiment à l'usage des administrateurs aussi,
10:04 bien sûr des dirigeants, mais des administrateurs
10:06 pour les aider à aborder ces problèmes qui sont souvent tabous.
10:09 Quand vous avez en face de vous un dirigeant charismatique,
10:12 âgé, et qui connaît son entreprise sur le bout des doigts,
10:18 c'est toujours difficile de lui dire quand est-ce que vous allez passer la main.
10:22 – Mais dans la succession, vous avez évoqué le capital,
10:25 évidemment ça c'est un enjeu, mais il y a aussi dans beaucoup d'entreprises
10:28 la raison d'être, l'éthique de l'entreprise,
10:31 le choix du successeur doit aussi prendre en compte
10:34 ce genre de, ces nouveaux critères.
10:36 – Mais il y a aussi un aspect, c'est que le dirigeant justement
10:39 ne veut pas voir disparaître ce capital.
10:42 – Ce qu'il a construit.
10:43 – Ce capital social, ce capital économique etc.
10:45 Et sa difficulté c'est de dire après, il n'y a que moi qui peux.
10:49 Non il n'y a pas que vous qui puissiez.
10:51 – Ça on l'entend beaucoup.
10:52 – Oui mais c'est là aussi où le courage,
10:54 et l'administrateur indépendant porte bien son nom, il est indépendant.
10:57 – Plus libre de parole.
10:58 – S'il est là, il y a une raison, il doit se courager.
11:00 – Et le risque ?
11:01 – Et libre de parole.
11:02 – Plus libre de parole.
11:04 – Plus libre, il doit être libre de parole.
11:06 Et le risque c'est aussi quand même que l'entreprise se dévalorise.
11:10 – Vous allez y venir.
11:11 – Parce que que vaut une entreprise qui est uniquement dirigée ?
11:16 – Enfin j'autorise, parfois l'entreprise existe aussi
11:18 par le charisme de son fondateur ou de son PDG.
11:21 – Oui mais…
11:22 – Et débrancher le nom d'une entreprise,
11:25 mais aussi d'une autre manière, je ne sais pas ce que vous en pensez,
11:28 mais il y a un sujet non ?
11:29 – Il y a des enjeux d'innovation aussi.
11:32 Est-ce que le dirigeant actuel est capable de mener les transformations de l'entreprise ?
11:38 Alors bien évidemment c'est toujours difficile de se dire "je ne suis pas la personne",
11:42 mais encore une fois les administrateurs sont aussi là pour amener en douceur,
11:47 avec de la bienveillance toujours, des sujets qui sont effectivement douloureux.
11:52 Il ne faut pas oublier que c'est un sujet extrêmement douloureux pour le financement.
11:56 – L'enjeu économique ça prend du temps.
11:58 – Et ça prend du temps, c'est pour ça que cette réflexion doit…
12:00 et quand on voit qu'à travers cette étude qu'on a fait auprès de dirigeants
12:02 et de fonds d'investissement qui partagent exactement le même constat,
12:05 c'est que trop peu d'entreprises prévoient cette succession.
12:08 Ce que leur intérêt économique au fond, si on prend ce prisme-là,
12:11 il est aussi très intéressant, ils disent "il faut du temps, il faut le prévoir"
12:14 et ce n'est pas de dire un gros mot que d'anticiper le départ de quelqu'un.
12:17 – C'est-à-dire que les fonds d'investissement qui vont investir dans les entreprises
12:20 pour les accompagner, elles aussi veulent que l'entreprise continue à vivre,
12:25 pour le dire abruptement, au-delà même de son fondateur ou de celui qui la dirige,
12:28 j'en ai d'accord.
12:29 – Y compris de l'intervention du fonds, c'est une logique implacable.
12:32 Donc effectivement, il faut du temps, il faut de la persuasion
12:35 de la part des administrateurs, de la part du dirigeant,
12:37 de la part des actionnaires pour prévoir ce fameux plan de succession,
12:41 quel que soit le statut de la société et de son capital.
12:47 – Donc il n'y a pas un job board d'entreprise sur lequel on aurait le job board
12:52 de "Allez sur ce site, vous verrez, ça bouge, vous pouvez succéder au patron".
12:57 Ça n'existe pas, comment ça se passe ? C'est du bouche à oreille ?
13:00 On en parle dans les réseaux feutrés de clubs, comment on l'appréhende ce sujet ?
13:05 C'est très compliqué de l'attraper en termes de chiffres ?
13:08 C'est le bouche à oreille ? Je vous vois douter, je vois…
13:12 – Non mais il suffit, bon après c'est vrai que votre question est pertinente
13:15 mais délicate d'y répondre de manière arithmétique.
13:17 – Bien sûr.
13:18 – Effectivement, l'escolage du dirigeant est un…
13:21 – Ben non.
13:22 – Oui, alors il y a des sociétés sur lesquelles on arrive à la fin d'un mandat
13:25 et pour lesquelles on peut anticiper à 2-3 ans en avance la fin du mandat
13:30 de directeur général ou de président pour justement chercher en interne
13:36 ou à l'externe le remplaçant.
13:38 – Ça c'est une question importante.
13:39 – Ça c'est assez visible.
13:40 – Interne ou externe ?
13:41 – Ça c'est une question à laquelle l'entreprise fait un constat
13:43 qu'en interne on n'a personne ou au contraire, on l'a anticipé à très longtemps
13:46 où des talents sont sortis un petit peu du rang et ce n'est pas choquant
13:50 mais il faut l'anticiper à nouveau et pas se retrouver en disant
13:52 "ah le mandat termine dans 6 mois, qui va pouvoir remplacer le président ?"
13:55 – Ce qui est souvent le cas.
13:56 Merci à vous, je voulais simplement prendre le temps de repréciser votre étude
13:59 qu'on peut trouver chez Robert Half sur le site avec des études très détaillées.
14:04 Ça c'est l'étude qu'on peut voir en ligne, nous sommes d'accord ?
14:06 – Absolument.
14:07 – Et ce document qu'on peut voir aussi en ligne d'ailleurs
14:09 mais qui est un document papier qui est extrêmement documenté
14:12 parmi les guides de l'IFA vous avez "transmission, enjeux et bonnes pratiques"
14:17 des choses extrêmement claires détaillées, un tableau de bord
14:20 à la fin des typologies d'entreprise, de l'âge du capitaine,
14:23 donc tous les 4 figures parce qu'en fait c'est très protéiforme ce sujet.
14:26 – Absolument.
14:27 – Il n'y a pas un, il y a 1000 histoires de succession et ce sujet est donc passionnant
14:32 et je le redis quand même éminemment complexe et un peu tabou puisqu'il touche à notre être.
14:37 Merci à vous deux, merci à vous Caroline Bergbaum,
14:40 vous êtes fondatrice d'Alterago, comprésidente du réseau Entreprendre Valdoise
14:43 et vous l'aurez compris, membre de l'IFA
14:45 et merci à Fabrice Coudray, directeur exécutif Church chez Robert Half.
14:49 Merci à vous deux de nous avoir éclairés sur ce sujet,
14:51 on va continuer à le traiter d'ailleurs ce sujet,
14:53 on tourne une page, fenêtre sur l'emploi, on va parler des cadres
14:55 et évidemment la négociation des salaires.
14:57 On en est où sur les salaires des cadres ? On en parle tout de suite.