Comprendre les difficultés de la mise en œuvre des stratégies [Cathy Alegria]
Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.
Les entreprises se lamentent souvent « qu’il est long le chemin entre une décision stratégique et sa mise en œuvre ». Et c’est davantage vrai quand il s’agit d’un chemin de croix parsemé de stations empreintes de diverses douleurs. On aimerait tellement voir une décision stratégique, que l’on juge évidemment excellente, mise en œuvre par un coup de baguette magique administré par un Harry Potter du management. Ce n’est bien fréquemment pas le cas. [...]
Les entreprises se lamentent souvent « qu’il est long le chemin entre une décision stratégique et sa mise en œuvre ». Et c’est davantage vrai quand il s’agit d’un chemin de croix parsemé de stations empreintes de diverses douleurs. On aimerait tellement voir une décision stratégique, que l’on juge évidemment excellente, mise en œuvre par un coup de baguette magique administré par un Harry Potter du management. Ce n’est bien fréquemment pas le cas. [...]
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00:00 Les entreprises se lamentent souvent qu'il est long le chemin entre une décision stratégique
00:17 et sa mise en œuvre.
00:18 Et c'est davantage vrai quand il s'agit d'un chemin de croix parsemée de stations
00:23 empruntes de diverses douleurs.
00:25 On aimerait tellement voir une décision stratégique, que l'on juge évidemment excellente, mise
00:31 en œuvre par un coup de baguette magique administré par un Harry Potter du management.
00:37 Ce n'est bien fréquemment pas le cas.
00:40 Les décisions stratégiques, même quand elles sont longuement mûries, peuvent buter
00:45 dans la phase de mise en œuvre sur de nombreuses difficultés.
00:49 Et oui, les contextes évoluent, les personnes et les équipes disparaissent, apparaissent,
00:55 se reconstituent, les financements attendus tardent, les potentiels partenaires s'évaporent.
01:01 Bref, la liste est longue et puis les crises sanitaires et financières, les bouleversements
01:07 politiques sont les lots des évolutions de l'environnement qui ruinent toute mise
01:12 en œuvre patiemment imaginée.
01:14 Citons aussi les baronnies soucieuses de leurs prérogatives, les réserves émanant
01:20 des opérationnels qui se jugent insuffisamment armées pour mener le combat.
01:26 Et voilà des contraintes internes, cette fois-ci, auxquelles on n'avait pas suffisamment
01:30 prêté attention.
01:31 Naturellement, les cas de mise en œuvre stratégique sans anicroche existent.
01:37 Telle entreprise dans le transport aérien, grand public décide d'étendre son marché
01:42 vers une clientèle d'affaires, c'est une diversification de marché.
01:47 Et à ce moment-là, les équipes internes sont enthousiastes et il est aisé d'embaucher
01:52 des nouveaux pilotes.
01:53 Les flux d'affaires internationaux sont portés par une grande vague de libéralisme
01:59 et alors la mise en œuvre de la décision stratégique s'opère plus rapidement qu'espérée.
02:04 Dans le cas contraire, que faire ? Une seule solution, mener sans complaisance un réel
02:11 diagnostic, non pas de l'environnement et des forces de l'entreprise comme au début
02:16 du processus, mais un diagnostic de la décision stratégique elle-même.
02:21 Pour ce faire, on recourt à trois filtres, trois tamis, en espérant voir la décision
02:28 prise antérieurement traverser les trois épreuves.
02:32 Ces trois angles d'analyse sont l'acceptabilité, la faisabilité et la conformité, où on
02:41 voit encore la pertinence.
02:43 En anglais, on parle d'acceptability, de faisability, de suitability.
02:50 Si on prévoit que la décision stratégique franchira aisément ces trois barrières,
02:57 alors et alors seulement, on ouvre la phase de mise en œuvre.
03:02 Si les trois aspects, voire si un ou deux de ces aspects laissent entendre des sons
03:07 discordants, voire une parfaite cacophonie, il est urgent soit de sursoir en acceptant
03:15 le caractère erroné de la décision, soit en imaginant des actions susceptibles de résorber
03:22 les effets négatifs.
03:23 Voyons maintenant les trois filtres.
03:26 Ils appellent un diagnostic dont l'ampleur et les conséquences vont varier en raison
03:32 du poids de la décision stratégique.
03:34 Une plateforme diffuseur de séries télévisées entreprendra un diagnostic léger s'il s'agit
03:43 de s'orienter vers une nouvelle clientèle et un diagnostic autrement plus lourd si la
03:49 décision stratégique conduit à produire des séries au-delà de leur simple diffusion.
03:54 L'acceptabilité a trait aux diverses parties prenantes à l'intérieur comme à l'extérieur.
04:02 La décision stratégique relève du top management, parfois appuyé par quelques consultants,
04:09 mais la mise en œuvre concerne le management en général, y compris les niveaux opérationnels
04:15 et aussi les partenaires, les fournisseurs, les financeurs.
04:19 En un mot, tout l'écosystème de l'entreprise.
04:23 La qualité d'un chef d'orchestre se mesure à son expertise, mais aussi à l'adhésion
04:29 des violons, des percussions, de tous les instruments avant et aussi des harpistes
04:35 quand il y en a.
04:36 Le chef d'entreprise affronte le même défi.
04:40 Sa décision doit emporter l'adhésion de tous et doit être ressentie comme juste,
04:46 comme alignée avec la mission « par tous ».
04:49 Si les parties prenantes émettent des réserves sur le bien-fonder des choix, les rivages
04:55 de la mise en œuvre vont s'éloigner ou tout au moins l'accostage sera problématique.
05:01 La faisabilité concerne à la fois les ressources et les contraintes de temps.
05:08 La mise en œuvre d'une stratégie implique la mobilisation des personnes et de leurs
05:14 compétences ainsi que l'engagement des financeurs.
05:18 Si les acteurs ne sont pas au rendez-vous parce qu'ils ne disposent pas des ressources
05:23 qu'on leur prêtait ou si les environnements se révèlent moins porteurs qu'attendus,
05:29 alors l'échec est proche.
05:31 Le temps vient compliquer encore le processus.
05:35 Les éléments sur lesquels on comptait ne seront présents que dans un délai plus ou
05:40 moins long.
05:41 Et là encore, la mise en œuvre retardée risque de se heurter à des évolutions de
05:46 contexte plus lourdes.
05:48 La conformité, la pertinence, la suitability en anglais, tient à l'alignement avec
05:57 les phases antérieures de diagnostic.
06:00 Il peut s'écouler un temps assez long entre le diagnostic préalable et la décision.
06:05 La conformité consiste à jeter un regard rétrospectif sur l'ensemble du processus
06:13 pour voir si les critères retenus pour choisir telle ou telle stratégie sont bien demeurés
06:18 stables.
06:19 Ainsi, les forces de l'entreprise qui se révélaient sont-elles encore présentes ?
06:24 Les opportunités de l'environnement se maintiennent-elles ?
06:28 Si tel est le cas, l'étape de la conformité est franchie victorieusement.
06:35 Dès lors que les trois filtres sont ouverts, la mise en œuvre peut être entamée.
06:41 Elle sera précédée d'un moment important de socialisation, de communication auprès
06:47 de toutes les parties prenantes pour que l'équation ambition/risque/valeurs attendues fasse supposer
06:55 l'atteinte d'une performance collective doublée de réussites individuelles.
07:00 Plus rien ne s'oppose alors à la mise en œuvre de la décision stratégique.
07:07 [Musique]