Interview de Bernard Coulaty sur le tandem "DRH-manager"
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00:00La fonction de RH Business Partner s'est développée il y a maintenant plus de 30 ans,
00:11donc à l'époque RH n'était pas trop dans le business, c'était plutôt une fonction administrative,
00:15de relations sociales, syndicales, etc. Donc en fait il y a eu une grande vague de connaissances
00:20du business, de meilleures connaissances du business par les opérationnels de la fonction
00:24RH, donc c'est devenu un acquis qu'on devait être un HR Business Partner comme on dit. Je
00:29nuancerais un petit peu le propos aujourd'hui, je dirais qu'on est dans une fin de phase à mon
00:33avis sur la notion de business partner, et il faut aussi développer une autre dimension qui
00:37est ce que j'appelle le gardien du temple. Le gardien du temple c'est aussi challenger le
00:41business, ne pas dire oui tout le temps aux opérationnels, savoir dire non aussi, savoir
00:45garder le temple des valeurs et de la culture de l'entreprise, et donc être un sparring partner
00:50et un challenger du business. Donc il faut essayer de trouver un juste équilibre entre servir le
00:55business sans être un serviteur servile, on va dire, et puis être capable de challenger et
01:00d'être au même niveau que les managers pour vraiment jouer un rôle de contre-pouvoir.
01:08Alors effectivement l'équilibre il dépend aussi de la culture de l'entreprise. Dans certaines
01:11entreprises c'est plutôt la ligne managériale qui va être dominante et les RH vont plutôt être en
01:15support au business. Dans d'autres types de cultures d'entreprises, la fonction RH, parce que
01:20le dirigeant l'a bien voulu, c'est quand même le dirigeant de l'entreprise, les fondateurs qui
01:23décident quel poids ils veulent donner à la fonction. Dans cette entreprise, la RH est dominante par
01:28rapport à la ligne managériale et donc il y a comme ça un balai entre ces deux rives. Et comme
01:33je dis souvent, la fonction humaine c'est un partage entre les deux, c'est les managers qui prennent une
01:38partie qui s'occupent des gens en entreprise, c'est les managers et leurs équipes et c'est les RH qui
01:42sont là pour aider. Donc tantôt c'est les RH qui prennent la main, tantôt c'est les managers qui
01:46la prennent. Donc j'ai essayé moi de définir un modèle où on redéfinit un peu les missions et les
01:51postures des managers et des RH pour qu'ils travaillent mieux ensemble, en complémentarité avec
01:56évidemment les collaborateurs au milieu.
02:02Oui parce que je me suis rendu compte en fait que dans toutes mes années de pratique de la fonction RH, on est parfois trop dans le transactionnel et dans l'approche ressources humaines.
02:11C'est important la gestion des ressources humaines, mais quand j'ai démarré ma carrière il y a plus de 30 ans, on parlait de relations humaines aussi.
02:17On a perdu un peu ce côté relations humaines et sociales par rapport à l'enjeu des talents, de la gestion des talents, de l'attraction, de la rétention, plutôt sur l'aspect ressources.
02:25Donc il faut aussi rééquilibrer le poids de la fonction humaine sur la relation, le relationnel, la culture et d'autre part être moins dans le transactionnel.
02:35On est parfois trop dans le process, trop dans la bureaucratie, dans la complexité. Les RH doivent aussi faire une révolution là-dessus me semble-t-il,
02:42en étant plutôt sur des actions de transformation plus que de transaction. Transaction c'est bien, il faut pouvoir servir des recrutements, des formations, très bien, ça fait partie du job.
02:50Mais il faut aussi pouvoir accompagner le changement et accompagner les managers pour transformer les individus, les équipes, la ligne manageriale elle-même et aussi l'ensemble de l'organisation.
02:59Et c'est en cela qu'effectivement aujourd'hui il faut travailler de manière plus synergique et plus systémique aussi entre les managers et les DRH.
03:07Je dirais dans les défis futurs, il y a effectivement trois grands chantiers aujourd'hui qui sont des vrais défis.
03:13C'est le chantier de la transformation digitale, l'IA, pas seulement l'IA mais tout ce qui concerne l'automatisation, l'externalisation parfois des tâches.
03:23Donc effectivement les RH sont en première ligne là-dessus pour accompagner les managers sur le sujet.
03:27Les RH doivent vraiment être des leaders des changements sur le plan digital.
03:31Ce n'est pas un sujet technique le digital, c'est un sujet culturel donc les RH doivent être présents.
03:36Ils ne sont peut-être pas assez à mon avis.
03:38Le deuxième grand chantier c'est le sociétal, évidemment la RSE, la responsabilité sociale de l'entreprise.
03:43Là aussi on regarde de plus en plus les partenariats entre la fonction RSE et la fonction RH.
03:49Dans les grands groupes d'ailleurs c'est la même personne qui occupe ces deux fonctions-là.
03:52Ça prouve qu'il y a effectivement une synergie entre le social et le sociétal.
03:56Il faut faire attention là aussi à ne pas être que dans le sociétal parce que le social, s'occuper des gens,
04:00c'est aussi important que d'avoir un enjeu sur la planète, sur le développement durable.
04:06Il faut aussi faire des allers-retours entre ce qui compte pour les gens dans leur évolution professionnelle
04:11et puis ce qui compte pour le sens plus collectif et les RH ont un rôle évident à jouer là-dessus,
04:17d'instiller un certain nombre de comportements, de formations pour les managers, pour les collaborateurs,
04:22pour créer des déclics positifs dans ce domaine-là.
04:25Je citerai un troisième grand chantier qui serait le chantier intergénérationnel pour moi,
04:29dont on parle moins mais qui est important.
04:31Et quand je dis intergénérationnel, ce n'est pas les gènes Y et Z, je ne supporte plus trop ces étiquettes personnellement,
04:37mais c'est comment on fait travailler quatre générations voire cinq ensemble dans la même entreprise.
04:42On a beaucoup parlé de diversité homme-femme, de diversité de toute nature.
04:45L'intergénérationnel fait partie de cette diversité, c'est comment je crée des équipes de tous âges,
04:50comment je recrute de tous âges et comment de plus en plus j'intègre tout ça.
04:54Et là aussi, il y a du boulot parce que les managers ont tendance à reprendre toujours les mêmes profils dans leurs équipes.
04:59Il faut que les RH soient un contrepoids à ces décisions-là pour pouvoir gérer une meilleure synergie.
05:08J'appelle ça souvent le tandem ou la coproduction de l'humain.
05:11L'humain est coproduit finalement par les managers et les RH.
05:15Il faut trouver le bon équilibre.
05:17Il ne faut pas que les RH soient trop dans une posture de sachants et de processus infernaux
05:23qui parfois bousillent un peu le temps de travail et l'expérience des managers.
05:28On parle souvent de l'expérience collaborateur, mais l'expérience des managers, c'est important aussi.
05:31Ils ont beaucoup de choses sur leurs épaules.
05:33Pour moi, le boulot des RH, c'est ce que j'ai vécu moi dans les entreprises où j'étais,
05:36c'est de simplifier la vie aussi aux managers pour qu'ils soient mieux à même d'engager et de créer de l'engagement dans leurs équipes
05:41et non pas de les alourdir de reporting et de process, ce qu'on sait très bien faire mais qu'on fait parfois trop.
05:46Donc ça, c'est à mon avis une des grandes leçons.
05:49Et la deuxième grande leçon qu'il faudrait vraiment mettre sur la table aussi, c'est que les managers aussi sont des HR partners.
05:55Ce n'est pas que le RH qui est business partner, c'est trop facile.
05:58C'est une relation d'adulte à adulte.
06:00Le manager doit aussi être un partenaire des RH.
06:02C'est comment on crée une culture d'entreprise dans laquelle les managers apprennent à dialoguer avec les RH,
06:07à s'en servir sans leur enfiler la patate chaude sur les sujets négatifs.
06:12Ce n'est pas le manager qui annonce les bonnes nouvelles et les RH les mauvaises nouvelles.
06:16Ce n'est pas comme ça que ça se passe.
06:17Donc il y a aussi à réinventer.
06:18Pour moi, ça existe dans certaines boîtes mais pas partout.
06:21Et je trouve qu'il faut rééquilibrer un peu la relation.
06:24Et à mon avis, si on rééquilibre la relation, ça sera au profit du collaborateur, de son engagement et de sa motivation.