Ces experts à l’esprit d'escalier : si lucides, mais après coup [Philippe Gattet]
Il faut d’abord lever un malentendu du sens commun : avoir l’esprit d’escalier, ce n’est pas penser marche après marche. C’est plutôt répondre postérieurement à la situation. C’est Diderot qui l’utilisa pour la première fois pour exprimer que l’idée ne lui était venue qu’après coup, une fois arrivé au bout de l’escalier. [...]
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00:00Il faut d'abord lever un malentendu du sens commun.
00:11Avoir l'esprit d'escalier, ce n'est pas penser marche après marche, c'est plutôt
00:17répondre postérieurement à la situation.
00:20C'est Diderot qui l'utilisa pour la première fois pour exprimer que l'idée ne lui était
00:25venue qu'après coup, une fois arrivée au bout de l'escalier.
00:29De fait, ils sont nombreux ces managers en esprit d'escalier qui surgissent après
00:34la bataille avec des solutions brillamment rétrospectives mais terriblement hors timing.
00:40Experts en réécriture de l'histoire, ils expliquent comment tout aurait pu être sauvé
00:46si seulement on les avait écoutés.
00:48Mais la stratégie ne se construit pas sur des « je vous l'avais bien dit ». Non,
00:54elle se forge dans l'incertitude du moment présent, pas dans l'après.
00:59Le biais rétrospectif est un piège pour les décideurs.
01:02L'esprit d'escalier que les anglo-saxons appellent « hindsight bias » est un biais
01:08cognitif largement étudié, notamment par Daniel Kahneman.
01:12Dans Thinking, Fast and Slow, publié en 2011, Kahneman montre comment, après qu'un événement
01:18s'est produit, nous avons tendance à surestimer notre capacité à l'avoir prédit.
01:23Cette illusion de prévoyance est la source des discours stratégiques rétrospectifs
01:28où les commentateurs réécrivent le passé avec une clarté que personne n'avait avant la crise.
01:34Un exemple récent est celui de WeWork, dont l'introduction en bourse a échoué en 2019.
01:40Avant cet effondrement, rares étaient ceux qui mettaient en garde contre la stratégie
01:45expansionniste et la gestion autocratique d'Adam Neumann.
01:50Mais après la chute spectaculaire de l'entreprise, les experts se sont précipités pour critiquer
01:55les dérives et l'aveuglement collectif, assurant que tout cela était prévisible.
02:00C'est là que l'esprit d'escalier prend tout son sens.
02:04Les critiques apparaissent après le naufrage, mais elles étaient absentes avant.
02:08Comme l'explique Henri Mintzberg dans Strategy Safari, sorti en 1998, « la vraie stratégie
02:16n'est pas rigide, elle émerge des situations et des incertitudes ».
02:21Mintzberg met en garde contre les plans trop précis, trop linéaires, qui laissent peu
02:26de place à l'adaptation.
02:28Les stratèges en esprit d'escalier, eux, aiment analyser les événements passés avec
02:35un œil expert.
02:36Mais la vraie stratégie, celle qui mène au succès, se construit en naviguant à vue,
02:42non en réécrivant l'histoire.
02:46Dans The Innovator's Dilemma de 1997, Clayton Christensen montre que les grandes entreprises
02:53échouent souvent parce qu'elles s'appuient trop sur ce qu'elles croient savoir.
02:57Elles négligent les innovations de rupture, convaincues que leur stratégie éprouvée
03:02est la bonne.
03:03Tout comme les stratèges à l'esprit d'escalier, elles réécrivent l'histoire de leur échec
03:08une fois qu'il est trop tard.
03:10La vraie sagesse stratégique est celle de l'adaptation constante, pas du dogmatisme
03:16basé sur une vision du passé.
03:18En vérité, l'histoire n'a pas besoin de ces « je vous l'avais bien dit ». Les
03:23stratèges à l'esprit d'escalier sont les champions de l'après-coup, mais leur
03:27réécriture du passé est futile.
03:29La stratégie, la vraie, ne se forge pas à une conviction dans le confort du rétroviseur,
03:36mais face à l'anxiété et l'incertitude.
03:39Alors la prochaine fois qu'un soi-disant expert vous explique comment il aurait évité
03:43le naufrage, dites-lui simplement « vous êtes vraiment très brillant, mais c'est
03:49dommage que ce soit après la fin de la bataille ».