Xerfi Canal a reçu Norbert Alter, professeur à sciences Po, pour parler des innovations.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
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00:00Bonjour Norbert Halter.
00:10Bonjour.
00:11Norbert Halter, professeur de sociologie, Sciences Po.
00:14Pour en finir avec le machin, en majuscule, le machin, les désarrois d'un consultant
00:19en management, c'est votre témoignage sur un vécu évidemment fictionnel aussi, recourant
00:28à la fiction, sur les errements du management que je me permets personnellement de qualifier
00:32de managérialisme.
00:33Dans l'ouvrage, vous nous ouvrez sur l'art d'inventer pour ne pas innover quelque part.
00:42Tout un talent de réussir à inventer pour ne pas innover, mais dont on comprend bien
00:45les ressorts.
00:46Mais évidemment la question qui vient c'est, c'est quoi l'innovation finalement au fond
00:51Norbert Halter ?
00:52Dans le langage courant, et là malheureusement dans le langage managérial également, il
01:00est une confusion entre invention et innovation.
01:04L'invention c'est la capacité à créer quelque chose de nouveau, l'innovation c'est la capacité
01:10à utiliser quelque chose de nouveau, la capacité collective.
01:14La question c'est, comment on passe de l'invention à l'innovation ?
01:19Généralement on pense que si l'invention est utile et peu coûteuse, elle se diffusera
01:27mécaniquement.
01:28En fait, on a une multitude d'exemples qui montrent qu'il y a des choses très utiles
01:39et très peu coûteuses qui ne se sont jamais diffusées, et il y a des choses très inutiles
01:45et très coûteuses qui se diffusent largement.
01:47Dans le domaine du management, on en connaît tous, dans le domaine de la vie démocratique,
01:55de la vie urbaine, de la cuisine, du sport, on en connaît tous, dans tous les domaines.
02:01Ce qu'il faut comprendre, c'est qu'une invention c'est une œuvre de créativité qui peut être
02:14belle à voir, et une innovation c'est un processus collectif qui transforme cette idée
02:28en bonne idée.
02:29C'est-à-dire qu'au départ, disons la création d'une nouvelle organisation, c'est une idée,
02:41on peut se dire qu'elle est belle à voir, mais est-ce qu'elle est juste et efficace ?
02:45On ne peut pas le savoir au départ, on ne peut pas en être certain.
02:49Donc là, on est dans l'ordre de l'invention.
02:53Ce qui fait que cette invention devient une innovation, c'est qu'elle est appropriée
03:01par les utilisateurs.
03:03Alors, ça veut dire quoi l'appropriation ?
03:07Ça veut dire que l'organisation de type A, elle va être localement aménagée, transformée,
03:19pervertie, transgressée, malmenée, réfléchie, pour pouvoir l'adapter aux besoins des postes
03:35de travail des uns et des autres.
03:38Par exemple, on n'utilise pas les tracteurs de la même manière dans tous les territoires
03:48français et dans tous les pays du monde.
03:50Et c'est ce qui fait que le tracteur a eu un succès considérable.
03:56Imaginons que l'inventeur du tracteur ait obligé tous les agriculteurs du monde entier
04:06à n'avoir qu'une méthode pour utiliser le tracteur, ce pauvre tracteur, on ne sait
04:14pas trop ce qu'il serait devenu.
04:15Ça aurait eu la même carrière.
04:16Pas la même carrière.
04:17Mais cet exemple évident ne vaut pas pour les organisations.
04:23C'est-à-dire qu'on imagine que si on décide de l'organisation A, l'appropriation,
04:31c'est secondaire.
04:32Et d'ailleurs, dans le monde du management, dans les termes du management, dans la novlangue
04:37du management que je critique beaucoup dans ce livre, ce qu'on appelle appropriation,
04:42très souvent, c'est le contraire de sa signification en termes sociologiques ou anthropologiques.
04:49En anthropologie, appropriation, c'est intégrer quelque chose de nouveau dans sa culture.
04:54Dans les termes, le vocabulaire du management, la plupart du temps, appropriation, c'est
05:01faire en sorte que les individus sur le terrain fassent leur l'idée du management.
05:10Ce n'est pas une appropriation au sens d'intégration, d'acculturation, ce n'est pas ça du tout.
05:15Non, c'est qu'ils considèrent que ce qui est prévu par l'organisation A soit mis
05:21en place de façon précise et loyale.
05:26Donc, ce qui permet de passer à l'innovation, ce n'est pas toujours bien compris.
05:31J'insiste sur un élément.
05:34Ceux qui innovent, les premiers à innover, ne respectent pas les règles.
05:42C'est-à-dire que pour rendre l'organisation A efficace localement, ils sont obligés de
05:49l'aménager, de la transgresser, de dévier.
05:52Et donc, ils prennent des risques, ils prennent des risques.
05:59Et si leur pratique se traduit par un échec, ça peut arriver.
06:05Tout le monde dans son entreprise a, par exemple, bricolé les lignes budgétaires du service
06:14pour que le projet puisse avancer.
06:16Ça, c'est une bonne façon d'innover, c'est connu.
06:21Mais si par hasard le projet échoue et que des sous-traitants ont été payés par anticipation,
06:32dans ce cas-là, on dira à la personne, mais c'est une faute professionnelle.
06:38Donc, les gens le savent.
06:40C'est-à-dire que quand on innove, même si les entreprises proposent toujours dans
06:46le discours d'innover, de prendre des responsabilités, des initiatives, de faire bouger les lignes,
06:50etc., etc., il reste que les dispositifs réglementaires de contrôle sont toujours présents.
06:57On est précisément dans ce que les psychologues appellent l'injonction paradoxale.
07:02Et c'est d'ailleurs en bonne partie à cause de ça qu'un certain nombre de personnes
07:08se trouvent paralysées par rapport à l'innovation, parce que ça crée de l'anxiété, cette
07:12situation, bien sûr.
07:13Donc, ce qu'il faut bien comprendre, c'est qu'à un moment donné du processus d'innovation,
07:22il est logique qu'un certain nombre de personnes transgressent les règles, dévient
07:32de ce qui est prévu pour aménager le projet de l'organisation A, dont je parlais tout
07:38à l'heure.
07:39Pour en finir avec le machin, les désarrois d'un consultant en management, édition
07:43MS.
07:44Merci Norbert Alter.
07:45Merci.