Mardi 15 avril 2025, retrouvez Jean-Roch Houllier (Head of Operations, Learning & Digital, Groupe Safran) et Evgeny Lukin (Directeur, Next Clo) dans HR MAKERS, une émission présentée par Caroline de Senneville.
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00:00Bonjour et bienvenue sur Hatchermakers, en direct de YouSpring, notre événement consacré aux acteurs de la formation.
00:14Dans un contexte du marché du travail particulièrement tendu, la gestion des compétences est devenue stratégique.
00:19Dans ce cas, la discussion autour des enjeux de formation doit s'inviter à tous les niveaux de gouvernance dans l'entreprise.
00:24Quels sont les éléments indispensables pour construire un département learning et development capable de répondre aux enjeux de l'entreprise ?
00:31Quelles compétences sont nécessaires à ces équipes ?
00:34Je suis ravie d'être entourée de Jean-Roc Oulier, Head of Operation Learning and Digital Safran Group.
00:39Bonjour.
00:40Et Evgeny Lukin, directeur de Next Cilo, pour discuter de ces enjeux.
00:46Première question, comment assurer un positionnement stratégique du learning et development au sein de l'entreprise et assurer un alignement avec le business ?
00:53Jean-Roc, qu'est-ce que vous voulez répondre ?
00:54Avec plaisir.
00:55On l'a un petit peu vu pendant la conférence, en premier lieu, que la crise sanitaire, et même avant d'ailleurs, a propulsé sur le devant de la scène la formation.
01:06C'est-à-dire qu'il a longtemps été un peu considéré comme une option, mais on peut le dire qu'il est quand même de moins en moins.
01:11C'est-à-dire que l'entreprise, les entreprises ont réalisé à quel point, dans un développement dynamique, régulier et permanent des hommes et des femmes de l'entreprise,
01:20l'instrument, ou on peut dire l'outil learning and development, devient quelque chose d'incontournable.
01:26Alors pour le connecter, je dirais en premier lieu au business, il semble véritablement essentiel quand on veut installer un département, entre guillemets, L&D, au sein d'une entreprise,
01:36d'abord de bien connaître le contexte et la maturité entreprise.
01:41C'est-à-dire que le département n'aura de sens qu'en étant connecté à ce qui fait l'entreprise.
01:47Autrement dit, par exemple, le contexte de l'entreprise A n'aura rien à voir avec le contexte de l'entreprise B.
01:53Donc ce sont clairement des préalables.
01:55Une fois qu'on les a bien compris, en général, ce qui va être important, c'est l'expression d'une vision et d'une stratégie qu'on a longtemps vu un petit peu sous-estimée.
02:04C'est-à-dire qu'on partait très rapidement dans le comment et on oubliait un peu la projection.
02:09C'est-à-dire finalement ce qui fait l'intérêt, la nécessité du département.
02:14Donc poser une vision, poser une stratégie, c'est-à-dire en gros le moyen ou les moyens dans la durée d'atteindre la vision qui généralement est exprimée sur un plan de 3 à 5 ans.
02:23Ensuite, ce qui va être fondamental, bien évidemment, une fois que tout ça est posé, me semble-t-il, c'est l'expression d'une gouvernance.
02:28Ça, c'est un élément vraiment essentiel.
02:31C'est-à-dire qu'il faut tout de suite clairement positionner le département relativement aux autres entités de l'entreprise,
02:39ce que ce département est appelé à faire et à contrario ce qu'il n'est pas appelé à faire.
02:44Et cette gouvernance en général passe par le découpage, entre guillemets, du service en termes de L&D, par exemple de l'offre de formation.
02:52Et on peut, par exemple, le citer chez Safran University, on le disait pendant la conférence, il y a trois niveaux de formation.
02:58Il y a au centre les formations dites stratégiques, c'est-à-dire connectées aux enjeux groupes,
03:03et également jouées en mode inter, c'est-à-dire qui décloisonnent et mélangent les hommes et les femmes des 12 filiales groupes.
03:11Vous avez ensuite les formations labellisées, c'est-à-dire que l'université va ingénierer,
03:16mais cette fois ne va pas délivrer les formations, il y en a pour nous un millier.
03:19Ce sont les entités, les filiales, qui vont pouvoir reconstruire un catalogue local
03:24qu'elles vont pouvoir jouer en intra à partir de ces formations labellisées.
03:28Et puis bien sûr, et enfin, dans un mode de gouvernance plutôt hybride chez nous,
03:32vous aurez les formations société, c'est-à-dire laissées à la main des 12 filiales,
03:37de chacune des 12 filiales, qui vont pouvoir ingénierer et délivrer leurs propres formations.
03:43Voilà quelques mots.
03:43Evgeny, c'est dans le cadre de ce repositionnement stratégique de la fonction LND qui est née Next Silo.
03:49Est-ce que vous pouvez nous en dire quelques mots ?
03:51Oui, comme vous l'avez bien compris de ce que Jean-Rocq vient de nous dire,
03:56la fonction LND devient extrêmement complexe.
04:00Pour pouvoir répondre à tous ces enjeux, porter une vision, mettre en place une stratégie
04:05et opérationnaliser son modèle de LND, il faut, comme on dit, presque un Shiva à plusieurs bras
04:12en tant que professionnel.
04:15Donc, moi, j'ai aujourd'hui, je pense, un des meilleurs jobs au monde,
04:19c'est de contribuer à l'émergence des talents, des futurs, de l'avenir de la fonction LND,
04:26des Next Chief Learning Officer, si je puis dire.
04:30Donc, on s'est réunis avec un plusieurs nombre d'entreprises et des professionnels,
04:35des leaders du secteur, comme Jean-Rocq de Safran, comme Patrick Benhamar de Renault,
04:41comme Cora Beguin de Sage.
04:44On a aussi les Chief Learning Officer de Decathlon, de Crédit Agricole,
04:48d'un nombre d'entreprises avec qui on a réfléchi sur quelles sont les compétences
04:54dont a besoin, dont on aura besoin, le futur leader de la fonction.
05:00Et on a fait également le constat que la plupart des personnes qui exercent aujourd'hui ce métier
05:05s'y sont retrouvées par hasard.
05:09Moi, pour ma part, j'étais directeur LND par le passé et je me suis retrouvé par hasard.
05:15Rien ne m'a prédestiné à cette fonction-là.
05:16Or, aujourd'hui, on ne peut plus se remettre à l'hasard pour porter cette fonction dans les organisations
05:24puisqu'ils font face à des enjeux de transformation beaucoup trop importantes
05:28et aussi à des attentes du business beaucoup trop importantes.
05:34Donc, il y a deux chiffres qui me semblent importants à mentionner.
05:39Le premier constat a été fait lors d'une enquête par le Havard Business Review
05:45qui était conduite auprès des dirigeants des entreprises sur leur satisfaction de leur fonction et l'indie.
05:52Il y en a 28% seulement qui se sont dit totalement satisfaits par la fonction.
05:58Ça, c'est d'une part.
06:00De l'autre part, il y a un sondage totalement récent, une étude totalement récente par LinkedIn,
06:06menée par LinkedIn sur leurs données, de base de données aux Etats-Unis,
06:09qui a constaté que la fonction et l'indie est le quatrième métier
06:16qui a le plus la cote dans les entreprises américaines.
06:20Donc, qu'est-ce que ça veut dire ?
06:22C'est qu'il y a d'un côté, il y a la demande qui augmente
06:26et de l'autre côté, il y a l'offre qui est encore insuffisante
06:29de compétences et de profils qui pourraient y répondre.
06:32Donc, il y a un nombre croissant de personnes du business qui arrivent dans leur fonction
06:36puisqu'il faut assurer cette transformation.
06:43Et ces personnes-là ont besoin d'être formées.
06:46Ils souhaitent être formées, ils expriment ce besoin-là.
06:48Donc, dans notre programme Next Cielo, 70% de participants, aujourd'hui,
06:53ce sont des personnes issues du business.
06:55Mais de l'autre côté, il y a également des personnes qui sont aujourd'hui dans la fonction
06:59et qui ont besoin de mieux comprendre comment fonctionne le business,
07:03de se rapprocher du business, de comprendre la stratégie, la gouvernance,
07:06et bien tout ce que disait Jean-Rocq tout à l'heure,
07:08pouvoir opérationnaliser un modèle qui est un lien avec la transformation de l'organisation.
07:13Donc, c'est dans cette optique-là, dans ce contexte-là,
07:15que le programme est né et qui est porté aujourd'hui par les entreprises.
07:19Et c'est une chose unique et exceptionnelle,
07:22que sont les entreprises, les dirigeants de la fonction qui se sont réunis
07:26pour créer un programme, pour former l'avenir de la fonction.
07:30Justement, vous le mentionnez, je voudrais qu'on revienne dessus.
07:32Quelles sont les bonnes ressources, les compétences clés à avoir au sein d'un département LND, Jean-Rocq ?
07:38Alors, moi, j'aime bien cette image un peu de recrutement dual.
07:40C'est-à-dire que, pour moi, un département, quelque part, LND,
07:45qui est appelé à tenir la route dans la durée,
07:48on aura deux catégories de personnes, entre guillemets, de profils.
07:52Vraiment, la première, ce sont celles et ceux qui viennent directement du business.
07:56Ça, c'est vraiment, selon moi, fondamental pour être crédible en matière d'offres de formation.
08:03Donc, typiquement, chez Safran University, ça représente vraiment la moitié de l'effectif.
08:07Ce sont d'anciens, on peut dire, baroudeurs, baroudeuses,
08:10métiers, qui, aujourd'hui, après avoir appris le métier,
08:15viennent piloter une offre de formation sur leur propre métier,
08:19voire, on peut dire, des métiers adjacents.
08:21Et de l'autre côté, pour définitivement être crédible et ancré dans la durée pour le département,
08:26là, on a plutôt des profils cœur de métier, au sens LND,
08:30sur lesquels on va travailler avec NexCLO.
08:32C'est typiquement des gens qu'on recrutera très souvent à l'extérieur.
08:37C'est-à-dire qu'à la différence du premier mode de recrutement
08:40qui sera plutôt interne et de façon quasi obligatoire
08:43pour cette crédibilité face aux garants métiers,
08:45à contrario, de l'autre côté, on ira chercher dehors, à l'extérieur, les cœurs de métier.
08:51Et on peut peut-être citer, on en a parlé en conférence,
08:54quelques compétences macro, parce qu'après on les détaille, bien sûr,
08:57qui montent en flèche dans les départements LND.
08:59On a beaucoup parlé avec Cora du marketing.
09:04C'est-à-dire que pendant longtemps, le client, entre guillemets, l'apprenant,
09:08était captif dans sa salle de classe.
09:11C'est de moins en moins vrai.
09:12Et la formation n'a pas tellement l'habitude de marketing.
09:16Alors on dit souvent à quoi sert le plus beau véhicule du monde
09:18quand il sort du garage, si personne ne le sait.
09:21Alors ça, c'est un bel exemple pour nous, en formation,
09:23homme et femme de la formation, peu habituer finalement à marketer.
09:27Donc on voit arriver ce rôle-là et les compétences qui vont avec.
09:30Deuxième composante clé que certains départements ont déjà,
09:34pas tous parce qu'il y a des problèmes de moyens, c'est la donnée.
09:37C'est-à-dire qu'on le dit souvent,
09:40les métiers sont en train de se munir de spécialistes de la donnée.
09:45Il n'y a pas de raison qu'on n'ait pas la même chose du côté de la formation.
09:49Et puis j'en cite un troisième qui fait partie également de NextCLO,
09:52qui est un peu la compétence englobante pour réussir son coup.
09:57On a beaucoup parlé de projet, à titre d'exemple tout à l'heure,
10:00par exemple avec Patrick chez Renault, c'est la conduite de projet.
10:03C'est-à-dire que la conduite de projet prend une importance grandissante
10:07dans les RH, dans les départements à l'endie,
10:10parce que la complexité est telle qu'on ne peut plus faire en mode récurrent.
10:15On va être de plus en plus dans ce qu'on appelle le mode non récurrent.
10:18C'est-à-dire qu'en gros, là où on délivrait chaque année la même chose,
10:20pendant longtemps, il y a une telle complexité que le non récurrent est en train de l'emporter.
10:25Alors quand on dit non récurrent, on dit unique, unicité,
10:29et donc on dit conduite de projet.
10:30Evgeny, est-ce que vous voulez rajouter quelque chose sur ces compétences clés ?
10:34Alors ça, c'est déjà beaucoup pour maîtriser dans une seule personne.
10:38Je trouve que c'est vraiment une fonction aujourd'hui sur laquelle il y a une forte attente.
10:45Dans le programme, ce que nous avons également fait, avec notamment Jean-Roch, Patrick, etc.,
10:52on s'est dit qu'il y a une nécessité pour la personne qui dirige la fonction
10:56de savoir établir une gouvernance et de définir la stratégie de la fonction
11:00pour pouvoir traduire les objectifs de l'organisation sur les opérations.
11:07Donc il y a une compétence que je trouve est très intéressante
11:12et qui est aujourd'hui peu connue encore et peu maîtrisée en France,
11:18mais de manière générale en Europe, c'est l'organisation design, design organisationnel.
11:21Nous avons la chance de travailler sur cette compétence-là
11:24avec l'expert numéro un au monde, Chris Worley,
11:29qui informe aujourd'hui les dirigeants RH, mais aussi business,
11:34comment concrètement traduire la stratégie dans les process de l'organisation,
11:41dans ses structures, dans ses process de travail, dans ses process de management,
11:44de récompense, mais aussi de la politique de développement
11:48et de recrutement des collaborateurs.
11:51Pour moi, c'est une compétence vraiment clé,
11:54puisqu'elle est au cœur de la transformation.
11:57Et s'il y a une fonction aujourd'hui qui devient de plus en plus centrale
12:00pour la transformation des organisations, c'est la fonction Elindy.
12:02Parce qu'on parlait lors de la conférence de l'IA, de l'impact de l'IA,
12:07mais on peut parler tout autant de la transformation durable des entreprises
12:12et tout ce que cela implique.
12:14On peut parler des transformations sociétales,
12:16du marché de l'économie, de l'obsolescence des compétences,
12:21du changement démographique.
12:22Il y a énormément de choses aujourd'hui qui vont impacter les entreprises
12:25et donc la fonction Elindy.
12:27Justement, vous mentionnez l'IA.
12:29Est-ce que c'est un outil, les nouvelles technologies,
12:31pour garder une longueur d'avance ?
12:32Quelles sont leurs places au sein de cette fonction, justement ?
12:35La fonction Elindy, en fait, un petit peu comme tous les métiers,
12:38elle a aussi une nécessité, selon moi, de ce que j'appelle de garder une longueur d'avance,
12:42qui est un sujet qui est très cher à Thierry Bonetto,
12:43qui d'ailleurs fait partie, co-dirige le NextCLO.
12:46Pourquoi ? Parce que ça va très très vite
12:49et que les métiers n'hésitent pas à challenger.
12:53C'est-à-dire qu'une fonction Elindy qui ne répond pas
12:55va engendrer en général des initiatives très rapidement locales.
12:59Ce qui fait d'ailleurs un peu sonne le glas, quelque part, du département
13:02qui un peu perd de sa crédibilité, perd de sa légitimité
13:05et avec lequel on n'a plus envie de travailler,
13:07pour reprendre le concept de clé, crédibilité, légitimité, envie.
13:10C'est-à-dire que le business va très vite se détourner d'un département
13:13qui n'est pas au top de ce qui se passe.
13:15Alors la longueur d'avance, qu'elle soit en intelligence artificielle générative,
13:19mais depuis l'avènement de l'ère digitale,
13:21sur l'ensemble des dispositifs qu'on voit arriver les uns derrière les autres,
13:24c'est un élément crucial.
13:26Et on recommande généralement, enfin il me semble,
13:28c'est le cas à Safran University,
13:30dans tous les départements Elindy dignes de ce nom,
13:32il faut quelque part des responsables de projet
13:35dans la tranchée sur les projets du moment,
13:39mais il faut aussi en arrière, idéalement,
13:42avoir des gens qui préparent demain.
13:43Il faut avoir ce qu'on appellerait des veilleurs ou des veilleuses éveillées,
13:47c'est-à-dire celles et ceux,
13:48et d'ailleurs on n'est pas ici pour rien à Uspring aujourd'hui,
13:51qui passent aussi beaucoup de temps à regarder dans les congrès,
13:55dans les conférences, dans les salons, dans les communautés,
13:57il y en a beaucoup maintenant,
13:58ce qui se passe pour finalement,
14:01selon le contexte bien sûr,
14:03et la maturité, on en parlait tout à l'heure,
14:04de leur entreprise,
14:05le reverser utilement à leur propre stratégie de déploiement,
14:09et au final, le proposer au business.
14:11Voilà.
14:11Donc en gros, quelque part,
14:13cultiver une veille,
14:14et structurer selon moi un plan d'innovation à l'arrière,
14:18qui vous garantit demain et la longueur d'avance.
14:20Dernier point que je voudrais qu'on évoque ensemble,
14:22c'est celui de la mesure d'impact.
14:24Impact, pardon,
14:24est-il aisé de montrer l'impact des formations
14:27sur l'ensemble des projets menés par l'entreprise ?
14:30Gugny, est-ce que vous voulez dire un mot là-dessus ?
14:32Alors l'impact, c'est clairement un sujet clé pour la fonction,
14:36puisque si on veut être visible,
14:39si on veut être reconnu,
14:41et si on veut avoir une place centrale dans la transformation,
14:45il faut qu'on sache démontrer l'impact.
14:48Pour ça, dans le programme, encore une fois,
14:50en Exilo,
14:51on travaille sur des différents modèles,
14:53de la façon dont l'impact peut être structuré.
14:57L'essentiel là-dedans,
14:58c'est de réfléchir et penser l'impact
15:00dès le début de toutes les initiatives.
15:03Que ce soit la réflexion sur son département,
15:06sur sa stratégie ou sur un programme,
15:08quel est l'impact qu'on veut avoir
15:11sur l'organisation et sur le business.
15:13Pour ça, la connaissance fine,
15:15compréhension fine des enjeux du business,
15:17où est-ce que l'organisation veut aller,
15:19quels sont les objectifs qu'elle veut attendre,
15:21est totalement indispensable.
15:22Donc la proximité de la fonction
15:23avec les leaders du business
15:26est un gage de réussite.
15:28Et ensuite, tout dépend de comment,
15:30la fonction veut augmenter l'impact des ressources
15:34ou des capabilities de l'organisation.
15:36Donc il y a des modèles qu'on va étudier,
15:38notamment les modèles de EFMD qui existent,
15:40mais il y en a bien d'autres.
15:43Mais je pense que Jean-Roch pourra en parler encore mieux.
15:47En fait, pour terminer là-dessus,
15:48il y a également une réflexion intéressante.
15:49On a un petit peu parlé pendant la conférence
15:51à mener dans les départements à l'ENDI.
15:53C'est peut-être un peu de changer de vocabulaire
15:55et finalement de revisiter un petit peu les indicateurs.
15:58Alors il ne s'agit pas de retirer ces indicateurs
16:01dont on a également besoin,
16:02c'est-à-dire qu'ils sont régulièrement visités,
16:05mesurés, ils sont parfois même dans des accords.
16:08Typiquement, le nombre d'heures par apprenance
16:10est un bon exemple.
16:11Mais ce dont on s'aperçoit,
16:13c'est que ce ne sont pas les indicateurs
16:14qui parlent au business.
16:16Ce sont plutôt d'ailleurs des indicateurs de moyens
16:18et moins de résultats.
16:19C'est-à-dire qu'ils sont plutôt associés au comment.
16:21Mais au final, que quelqu'un ait fait 25, 30 heures,
16:24ce n'est pas une preuve d'impact.
16:26Alors la réflexion qu'on a menée beaucoup
16:27chez Safran University,
16:29en particulier depuis qu'on a intégré
16:31les apprentissages en situation de travail,
16:33c'est qu'on cherche à avoir une formation
16:35davantage connectée au travail.
16:37C'est-à-dire que dès le départ,
16:39pour revenir à ce que disait Evgeny,
16:40on a une meilleure idée de l'impact.
16:42Et en termes d'approche,
16:44de plutôt aborder l'approche par le besoin,
16:47vraiment comme un chef de projet d'ailleurs,
16:48et pas avec la posologie
16:50ou le vocabulaire RH prédominant.
16:53Et je vous donne un exemple intéressant.
16:54Vous avez beaucoup entendu parler
16:55de cette expression entreprise apprenante,
16:57qui est passionnante
16:58et parfois un peu éthérée.
17:00On ne sait pas toujours ce qu'on met derrière.
17:01Si vous parlez d'entreprise apprenante
17:03à un département business,
17:04ça m'est arrivé récemment avec Renault,
17:06les supply chainers de Renault,
17:08le business ne comprend pas très bien
17:10ce qu'il y a derrière.
17:11C'est même presque abscon.
17:13En fait, il vaut mieux arriver
17:14en disant que tel dispositif,
17:17par exemple, va augmenter
17:18ou va accélérer la formation
17:20au poste de travail.
17:22Et on parle ainsi d'indicateurs
17:23d'opérationnalité.
17:25Et se dire,
17:26l'entreprise apprenante,
17:27finalement, c'est un peu le corollaire.
17:28C'est-à-dire que,
17:29si demain,
17:30j'engage plus de tuteurs
17:31et de tutrices
17:33dans la transmission de savoir,
17:35sans le dire,
17:35je fais de l'entreprise apprenante.
17:37Mais la première vocation,
17:39c'est plutôt de répondre
17:40aux besoins qu'il a,
17:41par exemple, pour nous,
17:42sur les lignes de production.
17:43C'est un besoin d'accélération
17:45des nouveaux et des nouvelles
17:47sur les lignes.
17:48Et vous avez des exemples,
17:49par exemple,
17:49chez certaines de nos filiales,
17:50où aujourd'hui,
17:51on forme en 4 mois
17:52au lieu de 6.
17:53Donc, on fait un gain
17:54de 2 mois d'heure productive.
17:56Et ça,
17:57ça parle aux opérationnels.
17:58Absolument.
17:58Et l'entreprise apprenante,
17:59finalement,
18:00c'est un corollaire
18:01parce qu'on engage
18:02plus de gens
18:02dans la transmission des savoirs.
18:03Voilà un exemple
18:04sur cette idée
18:05de changer de vocabulaire aussi.
18:06Excellent.
18:07Merci à tous les deux
18:08pour vos éclairages
18:09sur cet enjeu passionnant.
18:10Et à très bientôt
18:11sur Hachemikers.
18:12Merci à tous les deux.