Mardi 25 février 2025, retrouvez Julien Sanier (Associé, CAIRN Partners), Renaud Sueur (Co-founder, Managing Partner, ARCOLE), Erwan Merly (Administrateur judiciaire associé) et Laura Bavoux (Associée, Franklin Avocats) dans REBONDS !, une émission présentée par Béatrice Constans.
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00:00Bonjour à tous et bienvenue dans Rebond, votre émission mensuelle dédiée à la gestion
00:21des difficultés des entreprises.
00:22Amiables procédures collectives, gestion de crise, nous vous apporterons toutes les
00:27solutions, toutes les clés pour affronter avec succès les obstacles qui peuvent surgir
00:32sur la vie, sur le chemin de la vie de votre entreprise.
00:34Aujourd'hui, je vous propose une réflexion autour du distress émené.
00:38Quand faut-il céder ou à l'inverse, acheter une entreprise sous-performante ? Une question
00:43que nous allons décortiquer avec nos invités.
00:45J'ai le plaisir de recevoir dans cette émission tout d'abord Laura Bavou.
00:50Laura, vous exercez au sein du département restructuring du cabinet d'avocats Franklin,
00:56alors vous accompagnez des sociétés cotées ou non cotées, des start-up, des fonds d'investissement,
01:01des dirigeants, des actionnaires et des créanciers français ou internationaux dans le cadre
01:05de procédures collectives, procédures amables et évidemment gestion des difficultés des
01:09entreprises.
01:10Bienvenue sur ce plateau.
01:11Bonjour Béatrice, bonjour à tous.
01:13Merci.
01:14Bienvenue sur ce plateau.
01:15Merci.
01:16À ma droite, Erwann Merli, vous êtes administrateur judiciaire, vous avez fondé Agir, l'étude
01:22d'administrateur judiciaire.
01:23Merci Béatrice de nous accueillir.
01:26Merci pour ce thème qui va être passionnant.
01:28À ma gauche, Renaud Sueur, vous êtes cofondateur et managing partner de Arcole, qui investit
01:36notamment dans les entreprises majoritairement françaises, plutôt du B2B, c'est ça ?
01:41Exactement.
01:42De l'industrie, des services et qui réalise entre 20 et 250 millions d'euros de chiffre
01:46d'affaires, c'est ça ?
01:47C'est ça.
01:48Dans des contextes de difficultés et parfois de sous-performance.
01:50Parfait.
01:51On va en parler.
01:52Merci beaucoup d'être avec nous.
01:53Merci à toi.
01:54Et enfin, Julien Sagné, vous êtes bien habitué de l'univers du restructuring, vous avez
02:01plus de 20 ans d'expérience dans ces métiers, du restructuring financier mais aussi du distress
02:06semainé.
02:07Vous avez fondé en 2016 Kern Partners, qui est partenaire de cette émission et qui est
02:12une banque d'affaires qui est spécialisée dans les situations complexes.
02:14C'est ça.
02:15Merci de nous accueillir.
02:16Bienvenue sur ce plateau.
02:17Alors, je me tourne vers vous, on va attaquer directement dans le vif du sujet.
02:22Comme je le disais en introduction, il va falloir d'abord définir ce que c'est une entreprise
02:25sous-performante.
02:26Alors, Renaud ?
02:27Écoute, je peux te donner le point de vue de l'investisseur.
02:30Au sein d'Arcol, comme tu l'as rappelé, Arcol qui investit dans les PME et ETI françaises,
02:36parfois dans des contextes de sous-performance et de difficultés, on définit la sous-performance
02:40comme l'état d'une entreprise qui est rentable, c'est-à-dire qui gagne de l'argent, qui est
02:44profitable mais dont la rentabilité est décorrélée par rapport à ses paires, c'est-à-dire
02:50inférieure à l'ensemble de ses paires.
02:51On fait une différence entre la sous-performance, donc un résultat d'exploitation positif,
02:56à la difficulté.
02:57La difficulté correspondra à une entreprise qui n'a pas trouvé son équilibre financier
03:01d'exploitation et donc qui a un résultat d'exploitation négatif.
03:03Bien évidemment, entre la légère sous-performance et la grande difficulté, on a tout un gradient
03:10de situation avec chacune de ces situations présentant certaines spécificités.
03:13Alors, vous êtes spécialiste des entreprises sous-performance, est-ce que vous voulez
03:18rajouter quelque chose sur la définition ?
03:20Oui, nous on distingue les problèmes bilanciels qui vont devoir être traités dans le cadre
03:31plutôt de procédures amiables, des problèmes structurels qui vont nécessiter une restructuration
03:36financière mais aussi opérationnelle et qui généralement peuvent être traités dans
03:39un contexte amiable au départ et parfois qui tombent dans un contexte un peu plus judiciaire,
03:49c'est-à-dire pré-pac, session, plan de session, voire même plan de continuation.
03:52Donc voilà, on fait la distinction entre un problème d'endettement et un problème
03:56de performance, de rentabilité.
03:58Donc on va couvrir à la fois l'amiable et à la fois le judiciaire.
04:02Tout à fait.
04:03Ce qui est intéressant, je vais rebondir tout de suite, Beatrice, sur l'avis de Julien
04:08et puis de Renaud, c'est le diagnostic, il est là en fait, j'aime bien aimer la granularité
04:14que Renaud présente en tant que distinction de la sous-performance et de la difficulté,
04:17ça c'est une notion qu'on connaît bien, mais peut-être que l'observation extérieure
04:21c'est aussi de se dire que c'est très difficile de poser l'auto-diagnostic de la situation
04:25dans laquelle on se trouve quand on est un entrepreneur, quand on est un actionnaire
04:29et que dans le fond, dans ces moments-là, il faut savoir s'entourer d'équipes bien
04:32particulières, d'hommes du chiffre, d'hommes du droit ou de femmes d'ailleurs, au contraire.
04:38De plus en plus de femmes, je dirais d'ailleurs.
04:40De plus en plus, de banques d'affaires, etc. parce que l'avis de l'investisseur, de l'homme
04:45du chiffre, de l'homme du droit va permettre de poser le bon diagnostic, il va nous mettre
04:48dans la bonne séquence.
04:49Et c'est à ce moment-là qu'à partir de l'analyse, on va pouvoir se dire dans quel
04:53contexte je vais aller traiter ma session, est-ce que je vais la subir ou au contraire
04:57est-ce que je vais la maîtriser ? Et c'est l'importance peut-être de commencer à constituer
05:00une équipe dès lors qu'on se pose la question sur le point de savoir si on est sous-performant
05:03ou en difficulté.
05:04En fait, les conseils seront là, je dirais comme des garde-fous pour guider dans la prise
05:10de décision, éviter une chute virale qui aura des conséquences beaucoup plus profondes
05:14et là, on va aller sur du distress dur, quand on attend trop, on ira sur du distress
05:17dur et guider en fait le dirigeant pour éviter toute prise de décision incongrue.
05:23Juste, je reviens un petit peu en arrière par rapport à ce que tu disais, Renaud, moi,
05:27mais ça n'engage que moi, je suis totalement d'accord avec ce que tu disais, j'ai juste
05:32une vision un petit peu différente, tu disais qu'entreprise sous-performante, c'est qu'elle
05:36est rentable.
05:37Moi, je classe aussi là-dedans les entreprises qui sont non rentables et qui appartiennent
05:42à un groupe grand compte et pour lesquelles le groupe grand compte, de manière assumée,
05:46a toujours mis de l'argent pour la soutenir.
05:48Voilà, je classe aussi ces entreprises-là qui sont un petit peu les canards boiteux
05:51des grands groupes dans les entreprises sous-performantes.
05:53Qui vont être sûrement les reines des carve-out.
05:55Exactement, exactement, on s'est compris.
05:57J'aimerais rebondir sur un point d'Erwan, la notion de diagnostic.
06:01Toujours, encore une fois, je vous livre le sentiment de l'investisseur, plus important
06:06que de savoir quel est le niveau des difficultés, sous-performance, grandes difficultés, la
06:12question première que nous nous posons en tant qu'investisseur, c'est la problématique
06:16du diagnostic et de l'identification de la cause des difficultés.
06:21Parce qu'en réalité, comprendre le niveau de difficulté va nous permettre, si intérêt
06:28il y a, de dimensionner le plan de reprise.
06:30Mais ce qui va créer l'intérêt, c'est bien l'identification des causes de la sous-performance
06:35ou de la difficulté et la conviction qu'on est en capacité ou pas d'aller les traiter.
06:40Je peux vous donner un exemple, on a repris dans les années 2010 un transporteur spécialiste
06:47qui s'appelait Gérard Gédis, 70 millions d'euros de chiffre d'affaires, 15% de perte
06:51d'exploitation.
06:52C'est colossal, c'est un gros challenge.
06:54Mais le dossier a été en quelque sorte un no-brainer pour nous parce que les difficultés
06:59s'expliquaient par deux causes très clairement définies, la perte d'un client majeur qui
07:04nécessitait une réorganisation et ce transporteur s'appuyait sur un réseau d'agences, une
07:09quinzaine et deux, lourdement déficitaires.
07:11Et donc on savait qu'en traitant le sureffectif d'une part et en fermant les agences déficitaires,
07:17on arrivait à résoudre le problème.
07:18Donc passer, malgré une équation financière, 70 millions de chiffre d'affaires, 15% de
07:23perte, malgré cela, une décision d'investissement évidente et un plan de retournement qui,
07:29derrière, sans être facile, n'a pas été d'une complexité absolue parce que des causes
07:33identifiées et un mode d'emploi assez simple pour les réseaux.
07:38Je compare ça à tout un tas de dossiers qu'on peut avoir sur nos bureaux de sociétés
07:41qui sont très légèrement bénéficiaires ou déficitaires mais dont les causes de sous-performance
07:46sont diffuses.
07:47On ne s'est pas posé un diagnostic clair, il faudrait organiser 40 plans d'action différents
07:52pour les remettre à l'équilibre et là, on n'arrive pas à avoir de conviction et donc
07:56là, on n'y va pas.
07:57Donc l'ampleur des difficultés, ce n'est pas ça qui décourage, c'est de ne pas arriver
08:00à comprendre l'origine du problème et de penser qu'on a un mode d'emploi simple pour
08:04les résoudre.
08:05Une fois qu'on a cette condition là, c'est le financement qu'il faudra apporter, c'est
08:09l'ampleur du plan.
08:10Mais d'abord, le diagnostic, c'est d'abord une problématique de diagnostic.
08:14C'est d'ailleurs assez important que les managers ou les actionnaires de ces sociétés
08:21soient assez lucides et transparents sur la situation, qu'ils ne soient pas dans le déni.
08:27En fait, ça facilite beaucoup les choses quand on a une bonne vision de l'origine des
08:31difficultés.
08:32Quand il y a un diagnostic qui a été posé et qu'on commence déjà à avoir des pistes
08:38de réflexion, de solution, ça facilite grandement les process et ça élargit le spectre de
08:46repreneurs potentiels et donc on a beaucoup plus de chances de préserver la valeur de
08:50la société.
08:51C'est vrai que c'est un thème qui est très récurrent dans cette émission.
08:54On parle toujours de « lucidité du dirigeant » parce qu'on sait que souvent, c'est difficile
08:58de savoir réaliser les difficultés dans lesquelles l'entreprise qu'on gère se
09:04trouve.
09:05Et évidemment, ça prend aussi en compte dans notre thème l'anticipation et justement
09:12de tout ça, de décorer les différents types de sessions.
09:15Il va y avoir une session qui est « panique » où c'est trop tard, il faut trouver une
09:20solution, il faut absolument la vendre et parfois ça se remonte bien, ou si ça a été
09:26anticipé, ça peut faire aussi une belle histoire.
09:29Alors racontez-moi ces différents types de sessions dans les différents contextes.
09:32Déjà sur la lucidité, pour revenir là-dessus, il y a de nouveau, ce que je disais un petit
09:37peu plus tôt, il y a deux types de personnes avec lesquelles on va échanger.
09:40Soit vous êtes dans un groupe structuré, je dirais que la lucidité quelque part, vous
09:44l'avez, mais le groupe, le groupe qui rencontre, souhaitera en priorité s'occuper d'autre
09:48chose.
09:49Il se dira « voilà, cette filiale qui est sous-performante, je sais que j'ai une difficulté,
09:52je dois m'en occuper à un moment donné, mais ce n'est pas ma priorité, je le ferai
09:54peut-être plus tard.
09:55» On y reviendra, je pense, sur la dernière partie de l'émission.
09:58Je pense que c'est peut-être une erreur, mais on acte.
10:00Sur, en revanche, quand on sort des groupes Grands Comptes et que nous sommes plutôt
10:04sur des dirigeants, là effectivement, il y a de l'émotionnel, il y a du personnel,
10:09il y a du déni.
10:10Et là, oui, on a ce besoin d'accompagner un peu plus.
10:13Donc sur la typologie de personnes « en difficulté » ou qui ont des entreprises sous-performantes,
10:18on a vraiment deux typologies.
10:19Après, sur les différents outils qui existent, on les connaît tous un peu lorsqu'on rencontre
10:27des premières difficultés.
10:28Ce sera une session de titre.
10:30Souvent, c'est une session qui se fera pour un euro ou un petit peu plus, mais dans un
10:34contexte de mandat d'oc ou de conciliation.
10:36Donc encadré, vous aurez un conciliateur qui sera désigné.
10:41Et ce qu'on recommande toujours, mais c'est exactement ce que disait Julien, c'est d'avoir
10:44quand même préparé en amont une session.
10:46On ne peut pas, quel que soit le contexte de la session, on ne peut pas arriver sans
10:49l'avoir préparée.
10:50De toute façon, ce sera un désastre et une mauvaise session.
10:51Après, on a ce que l'on connaît un peu plus, qui est le fameux plan de session.
10:57Petit point, les plans de session à un euro n'existent plus vraiment.
11:02C'est vrai qu'on peut faire des plans de session pas très chers.
11:04Un plan de session à un euro, comme on l'a vu, ça n'existe plus.
11:07Et il y a des opportunités de reprise.
11:10Donc, plan de session, c'est on reprend les actifs uniquement de l'entreprise à la barre
11:14du tribunal et ça implique que l'entreprise soit d'ores et déjà en redressement judiciaire.
11:17Donc là, on n'est plus dans une situation, je dirais, de sous-performance.
11:21On est dans une situation nécessairement de grande difficulté puisque l'entreprise
11:25est en état de cessation des paiements.
11:27Et depuis, alors, ça a toujours existé, mais ça n'avait pas le vent en poupe.
11:32Mais dans les contextes de sauvegarde ou de redressement judiciaire,
11:36on peut également faire des reprises, en fait, de titres avec présentation
11:40au tribunal concomitamment d'un plan de restructuration de la dette négocié.
11:44Ça n'avait pas vraiment le vent en poupe.
11:46Et comme vous le savez, il y a une réforme des procédures collectives récemment
11:49qui met en place différents outils, ces techniques,
11:51je ne pense pas à la peine de rentrer les détails,
11:53mais met en place des outils puissants qui permettent de renégocier en profondeur
11:57la dette avec, dans certains cas et sous certaines conditions,
12:01la possibilité, en fait, de mettre en place des abandons,
12:04d'aller négocier jusqu'à des abandons de créances.
12:06L'intérêt pour moi de cet outil-là, qui n'est pas exploité,
12:10c'est que contrairement au plan de cession, il n'y a pas la concurrence.
12:13Au plan de cession, par construction, il y a de la concurrence,
12:15donc c'est la meilleure offre qui l'emporte.
12:17Et lorsque vous faites une reprise comme ça de titres,
12:19vous avez la préservation du business, la préservation du BFR.
12:22Vous n'avez pas tout le BFR à reconstruire.
12:24Après, Renaud, si tu veux en parler un peu plus,
12:25puisque vous avez été, avec Arcole, les premiers à l'expérimenter.
12:27Donc, je te laisse.
12:29Plus important que la structure de reprise,
12:32je continue sur le diagnostic,
12:35parce qu'on a différentes structures de reprise qui peuvent totalement inbodies
12:38avec uniquement des banquiers.
12:40On peut avoir des structures de deal,
12:44procédures collectives avec les administrateurs.
12:47La question du diagnostic est toujours centrale.
12:49Diagnostic qui permet une reprise.
12:51Il faut qu'il y ait un investisseur, qu'il y ait une conviction, qu'il y aille.
12:54Et je veux mettre juste le doigt sur le rôle fondamental
12:59de l'intermédiaire, de l'administrateur judiciaire,
13:02puisque la lucidité, mon expérience, c'est qu'elle n'existe pas.
13:06Elle existe rarement.
13:07Et donc, il faut que ces deux parties prenantes aillent donner un coup de main
13:12aux dirigeants, dans un cas d'une bonus,
13:14dans un cas d'une procédure collective,
13:16pour pré-packager et aider à l'analyse de l'investisseur.
13:19L'investisseur, il a d'autant plus envie
13:21de passer du temps, de dépenser de l'argent,
13:24que des personnes lui ont facilité l'accès à l'information
13:28et ont pré-mâché, pré-analysé un certain nombre d'informations.
13:31Il se fera ça à religion.
13:32Mais qui lui ont aidé à présenter le cas.
13:35Et il n'y a rien de pire qu'un dossier où on n'a que des informations financières
13:40et aucune réflexion sur l'état raide de l'entreprise,
13:43la cause, l'origine de ces difficultés.
13:46Et encore plus que dans des dealings bonus très faciles,
13:49avec des actifs à très grande rentabilité,
13:52très grande croissance,
13:54où le rôle des intermédiaires est finalement assez marginal.
13:56Sur ces procédures-là,
13:58les accompagnants peuvent vraiment faire la différence
14:01pour aider l'investisseur, qu'il soit stratégique d'ailleurs,
14:05qu'il soit un investisseur financier comme nous,
14:09à se former la religion, se former une religion.
14:13Je ne sais pas si tu partages ce sentiment Erwan.
14:15J'aime bien l'idée,
14:18où tu reviens au diagnostic et dans le fond,
14:19c'est aussi quelque chose que je partage et on est beaucoup à partager ça,
14:22de se dire en fait, le moment où il ne faut pas se tromper,
14:25c'est le moment où on pose le diagnostic parce que c'est à partir de là
14:27qu'on va se diriger dans là où les bonnes procédures,
14:30qu'on va qualifier l'information et que d'une certaine manière,
14:33on ne va pas faire d'erreur.
14:34Pour reprendre, et je vais revenir au sujet de Renaud tout à l'heure,
14:37ce qu'a dit très bien Laura aussi,
14:38c'est que d'une certaine manière, dans la chronologie du traitement de la difficulté,
14:42on a différents cadres, elle a bien décrit in bonus,
14:45c'est-à-dire procédure de mandat ad hoc, conciliation, cadre amiable
14:47et puis ensuite, on a la procédure collective avec le plan de session.
14:50Et si on se pose la question 30 secondes sur le point de savoir
14:52si chacune de ces étapes est une opportunité pour le sédant ou le sessionnaire,
14:58on peut, si on regarde les choses de manière un peu globale,
15:02on peut se dire que plus les choses sont anticipées
15:04et plus l'opportunité est pour le sédant
15:06parce qu'il va pouvoir avoir le temps de valoriser et trouver son acquéreur, etc.,
15:09discuter et plus on va vers le plan de session en procédure collective,
15:13avec du stress pur, avec du temps qui nous manque
15:15et plus l'opportunité va au sessionnaire
15:17parce que le sessionnaire va pouvoir imposer d'une certaine manière son prix, ses conditions, etc.
15:22Et donc la conclusion de ce que viennent de dire à la fois Renaud et Laura,
15:27c'est de se dire que dans le fond, le point médian pour traiter,
15:30dans un cas un peu distress quand même, parce que c'est ça qui nous intéresse,
15:33la session ou l'acquisition, le point médian, c'est la procédure amiable
15:37parce que cette procédure amiable, elle nous permet d'acheter du temps
15:40pour que d'une certaine manière, le sessionnaire ne soit pas obligé
15:43d'aller si vite que ça pour s'aider, donc on a les leviers pour ça, on gagne du temps,
15:46nous permet, comme l'a très bien dit Julien, de qualifier de l'information
15:49et c'est cette information ou à partir de cette information
15:52qu'on va constituer un BP, qu'on va gagner de la confiance,
15:54nous permet d'apporter de la sécurité juridique pour que le deal soit totalement sécure,
15:59qu'on ne se pose pas la question a posteriori,
16:00est-ce que j'ai acheté quelque chose en éviter de perdre de suspect ?
16:03Est-ce que mon prix est juste ?
16:05Est-ce que ces paramètres sont suffisamment sécures sur le plan juridique ?
16:09Et donc l'idéal, évidemment, tout le monde le dit,
16:12c'est d'anticiper pour être dans un cadre amiable,
16:14pour mettre la bonne équipe et pour avoir le temps de faire les choses comme il faut
16:17et de ne pas les suivre.
16:19Et puis après, je rajouterais un mot sur l'alternative peut-être au plan de session,
16:23la reprise interne et l'intérêt des classes de parties affectées,
16:25mais peut-être que si on regarde les choses chronologiquement,
16:28en fait, c'est d'avoir la maîtrise du sujet,
16:30d'aller dans la bonne procédure au bon moment et pour ça,
16:32comme disait Renaud, il faut avoir le bon diagnostic et la bonne équipe.
16:36Il y a un point important au-delà du diagnostic,
16:38c'est aussi de rassurer les partenaires de la société,
16:41c'est-à-dire qu'on doit effectivement acheter du temps,
16:45mais se positionner dans un contexte amiable,
16:47ça permet de mettre un peu les choses à plat
16:49et puis d'expliquer aux partenaires, que ce soit les banques, les fournisseurs si besoin,
16:53qu'on est parti pour essayer de trouver une solution
16:56et qu'on sera totalement transparent sur le process et la solution qu'on va construire.
17:02Et je trouve que le cadre amiable est très positif pour trouver une solution.
17:09Je réagis à ton exposé où tu expliquais que quand le procès avait lieu très tôt,
17:16il était plutôt à la faveur du sédant
17:18et quand il avait lieu en dernière minute, un peu en urgence, à la faveur de l'acquéreur.
17:22Je pense que dans un nombre assez important de cas,
17:26on est dans une situation de deal assez win-win en réalité,
17:30parce qu'en fait, on a souvent affaire à des objets
17:33qui n'ont pas la même valeur pour le sédant et pour l'acquéreur,
17:36parce que, encore une fois,
17:38soit une société est en déshérence, elle n'a plus de marché, elle n'intéresse plus personne.
17:41Mais ce n'est pas ça dont on parle, ces sujets-là n'ont pas d'intérêt.
17:45On parle de sociétés qui ont leur place sur leur marché,
17:47mais qui, pour tout un tas de raisons, pour un certain nombre de raisons,
17:51ne fonctionnent pas sous la responsabilité d'un actionnaire ou au sein d'un groupe.
17:57J'ai nos meilleurs dossiers, c'est ça.
18:00Il y a quelques années, on avait repris au groupe de propreté breton Samsic,
18:05un groupe à qui on connaît une grande réussite,
18:09à qui on ne peut pas reprocher une méconnaissance de la gestion fine,
18:12mais il avait au sein de ses activités une toute petite activité
18:16qui n'était pas core business, qu'ils avaient récupéré en achetant un portefeuille plus large d'activités,
18:21qui avait commencé à péricliter dans leur groupe
18:24et qui allait, d'une manière assez certaine, vers la difficulté.
18:29Ils ont eu l'intelligence de le sortir assez tôt,
18:31ce qui nous a permis de faire un deal dans des conditions d'entrée très intéressantes,
18:35mais qui leur a aussi permis d'éviter une grande difficulté plus tard.
18:40Et pour moi, dans les deals de sous-performance,
18:42on est beaucoup plus souvent sur des dynamiques où il y a vraiment un deal win-win
18:46entre un sédant qui s'évite une grosse difficulté à venir,
18:49difficulté financière, difficulté réputationnelle,
18:52et un acquéreur qui a un point d'entrée intéressant
18:56et qui, s'il y met l'énergie et qu'il a posé le bon diagnostic,
18:59est en situation d'aller créer énormément de valeur.
19:03Je ne poserai pas qu'il y a des cas où les intérêts peuvent être opposés,
19:07mais je dirais qu'il y a une grande partie des cas
19:10où on arrive à satisfaire vraiment l'intérêt des deux parties.
19:13Finalement, l'opportunité, elle est des deux côtés.
19:15Si on est dans du distress améné, sinon on ne serait pas dans du distress améné.
19:19Attention quand même, à un moment donné, à se poser les bonnes questions
19:23et à se dire, est-ce que je n'aurais pas aujourd'hui un avantage,
19:28enfin, à faire la comparaison entre l'avantage de céder à un instant T,
19:33versus les risques que vous avez à garder une participation difficile dans votre portefeuille.
19:39Ça arrive que des fonds sponsors se disent,
19:43je vais la redresser, ce n'est pas la bonne année cette année,
19:45je vais refaire un BP, je vais reprendre un nouveau dirigeant, je vais la relancer.
19:49Sauf qu'une année passe, deux années passent, trois années passent.
19:52L'objectif, alors là je parle plutôt des fonds d'ailleurs,
19:55qui ont des objectifs d'avoir des retours.
19:57L'objectif était de faire x7,
19:59on se rend compte que si on cède à l'instant T,
20:01on ne sera qu'à x4, donc on se dit, non, je vais attendre, je vais la relancer.
20:04Puis en fait, on attend tellement qu'un événement totalement extérieur,
20:07un macroéconomie qui arrive, une guerre, qu'importe, arrive.
20:11Et finalement, on se retrouve à ne pas l'avoir cédé.
20:13Alors, on ne fera pas x7, on ne fera pas x4, mais on fera 0.
20:16Donc, il faut faire attention aussi au timing et on revient à la notion de lucidité,
20:20du côté du cédant, de se poser les bonnes questions au bon moment
20:24et de savoir dire, il vaut mieux prendre un peu maintenant,
20:28le gain que j'avais anticipé et espéré, plutôt que d'attendre et de prendre 0.
20:32J'ai un cas assez récent où malheureusement, l'actionnaire a attendu et aura 0.
20:38Donc là-dessus, c'est encore une fois, c'est anticiper la lucidité
20:42et se poser vraiment, j'insiste là-dessus, les bonnes questions de
20:46le risque d'attendre versus la conservation en fait de l'actif.
20:51Alors, si on revient sur justement les bonnes guidelines à avoir en tête
20:56dans ce cadre de session, d'entreprise sous-performante,
20:59dans ce cadre de distress M&A, que ce soit les bonnes guidelines,
21:02donc on a parlé anticipation, on a parlé diagnostic, on a parlé lucidité,
21:06mais aussi les pièges parce que forcément,
21:07ce n'est pas non plus une session aussi simple que, enfin aussi simple,
21:11si je puis me permettre, que du M&A classique.
21:15Je pense qu'on est tous d'accord pour dire que le diagnostic est clé.
21:19Il peut y avoir un travers qui consiste à,
21:22parce qu'il y a différents types de procédures,
21:23qu'elles ont chacune leur complexité et leurs opportunités,
21:27d'aller passer beaucoup de temps et d'énergie à essayer de structurer
21:29des deals hyper malins, très intelligents,
21:33qui vont utiliser toutes les possibilités du droit,
21:37mais qui, du coup, enlèvent le focus sur justement l'analyse de,
21:41un, le diagnostic, les causes et difficultés,
21:43deux, l'élaboration d'un plan qui vise à les traiter.
21:46Et donc, on va passer des heures carrées à réfléchir à la structure de reprise.
21:49On va juste oublier un truc, c'est qu'on est en train d'acheter des flux futurs.
21:52Et donc, il faut vraiment se poser la question de,
21:53est-ce qu'on est en capacité de refaire des flux futurs ?
21:55Et donc, faire un deal très malin d'un point de vue juridique
21:59et ne pas faire un deal intelligent d'un point de vue business,
22:03parce qu'on s'est laissé happer par une partie du travail de la due diligence.
22:06Je reprends juste sur ce qu'a dit Renaud,
22:13parce que l'idée de faire un deal malin,
22:16ça peut être aussi, par exemple, d'éviter pour un repreneur
22:18d'attendre le dernier moment pour se présenter en plan de session,
22:21pour éviter une concurrence,
22:23pour éviter que le business soit trop abîmé,
22:25pour éviter que l'écosystème soit abîmé par le plan de session.
22:27Et de plus en plus, on observe d'une certaine manière
22:30que les alternatives au plan de session
22:31sont des plans de continuation par voie de reprise interne,
22:34donc une session de contrôle avant de présenter un plan de continuation.
22:37Et on fait le levier sur la dette par cette même occasion.
22:39Et c'est ce qu'on disait tout à l'heure,
22:41les classes de parties affectées,
22:42on va pas rentrer dans la technique de ce sujet, évidemment.
22:45On peut faire plusieurs émissions.
22:47On viendra pour ça, promis, Béatrice.
22:49Mais les classes de parties affectées
22:50sont aussi un assez bon levier sur le traitement de la dette
22:53en marge de cette session,
22:54enfin de cette continuation par reprise interne,
22:56parce qu'elle nous permet,
22:58sur le point de pivot des créanciers dans la monnaie,
23:00d'alléger sans avoir à passer par un plan de session
23:04qui dégrade beaucoup la valeur
23:05et qui peut d'une certaine manière
23:07entraîner une compétition sur le repreneur
23:09et qui qualifie parfois pas nécessairement le meilleur repreneur.
23:11Donc effectivement, attention à ne pas se tromper dans l'objectif,
23:15à ne pas aller dans un objectif de se dire,
23:17en réalité, ce qui est important, c'est mon prix de session.
23:20Et parfois, de payer un tout petit peu plus
23:21en ayant négocié la dette en amont
23:23permet d'une certaine manière d'éviter les pièges
23:25que vous indiquiez tout à l'heure, Béatrice.
23:27Julien, je me tourne vers toi pour la partie business,
23:31justement, qu'évoquait Renaud.
23:34Bon, sur la partie business,
23:37moi, je reviens souvent,
23:37en ce moment, on a pas mal de cas de LBO défaillants.
23:42Et effectivement, quand on réagit en amont,
23:47que le sous-jacent est toujours rentable,
23:50alors certes, il n'est pas suffisant parfois pour payer,
23:53enfin, dans tous les cas, pour payer la debt holding,
23:55mais quand le sous-jacent est toujours rentable,
23:57les solutions, elles sont beaucoup plus larges.
23:59Et elles ne se limitent pas simplement à certains types de fonds,
24:03elles peuvent s'élargir sur d'autres types de fonds
24:05ou d'autres corporate.
24:06Et donc, on revient sur ce principe de l'anticipation
24:10et de bien poser le diagnostic
24:12ou en tout cas de se rendre compte
24:13que son LBO n'est pas aussi performant qu'on l'attend.
24:17Et donc, de rapidement poser ce diagnostic pour se dire,
24:21voilà, est-ce que je conserve
24:22et que parce qu'il y a des leviers qu'on n'a pas identifiés,
24:25on peut peut-être faire quelque chose,
24:26ou alors est-ce qu'effectivement,
24:29c'est un LBO qui va se révéler sous-performant,
24:31il y a encore de la valeur,
24:33plus je vais agir vite,
24:34plus je vais retrouver une partie de la valeur,
24:36même si ce n'est pas la totalité.
24:37Et pour compléter ce que tu dis,
24:40un point important pour moi aussi,
24:41c'est la prise de décision, c'est toujours délicat.
24:44Prendre une décision de céder une entreprise sous-performante,
24:46ce n'est pas forcément évident,
24:47surtout quand on est, encore une fois,
24:49en dehors des grands groupes qu'on rencontre.
24:52En revanche, une fois qu'on a pris la décision,
24:54ce qui est important, c'est d'aller vite.
24:56Il ne faut pas revenir en arrière,
24:57il ne faut pas tergiverser, il faut dérouler.
24:59Pourquoi ? Parce que ça va préserver la réputation de l'entreprise
25:02et ça va préserver aussi,
25:04c'est quand même lourd une session,
25:05un actif qui me paraît essentiel
25:07et qui est les employés de l'entreprise.
25:09Donc une fois que la décision est prise,
25:11il faut dérouler, il faut aller vite.
25:12On parle souvent dans le domaine de la restructuration
25:15de l'anticipation,
25:16on parle souvent de l'anticipation des difficultés,
25:17mais au même titre qu'il y a une anticipation des difficultés,
25:20et Julien, tu le disais très bien un peu plus tôt,
25:22il y a une anticipation de la saison.
25:23Quand vous décidez de céder, il faut anticiper,
25:25il faut, au moment où on met l'entreprise sur le marché,
25:27quelle que soit son cause,
25:29les difficultés qu'elle rencontre,
25:30il faut être prêt, il faut avoir réuni toutes les informations
25:31pour pouvoir dérouler rapidement.
25:34C'est uniquement dans ce cadre-là que, dans un contexte,
25:37alors là, je me replace sur le contexte Indonis
25:38qui est plutôt la session de titres en mandat d'encore en conciliation,
25:41mais qui offrait une bonne session.
25:43Est-ce que vous avez des exemples,
25:44des beaux exemples de sessions en 10-13 semaines
25:48qui ont réussi, qui ont permis justement à l'entreprise de perdurer ?
25:52Non, là, je n'ai aucun exemple.
25:54Par définition, moi, je suis à l'acquisition,
25:56donc je ne peux pas répondre à votre question.
25:58À l'acquisition, du coup.
26:00À l'acquisition, on a un certain nombre de réussites,
26:02mais ta question a été tournée sur l'intérêt pour le cédant,
26:07et on n'a heureusement pas eu à le faire.
26:13Non, mais nous, on a traité un certain nombre de sujets
26:16où, effectivement, des sociétés opérationnelles
26:21qui rencontrent quelques difficultés,
26:23qui ne sont plus à même de servir la dette,
26:25ont été cédées dans la monnaie,
26:28et qui sont aujourd'hui toujours,
26:30qui sont même en croissance et toujours présentes.
26:34Donc ça, oui, on a un certain nombre de credentials sur le sujet.
26:38Après, donner les noms...
26:40C'est pour ceux que tu ne signes pas la difficulté.
26:42Voilà, exactement.
26:44Alors, comme d'habitude sur cette émission,
26:46j'aime bien vous poser une question très simple
26:48pour un peu résumer tout ce qu'on s'est dit.
26:50Est-ce que vous pouvez retenir un ou deux mots essentiels
26:53à ces quelques minutes qu'on a passées ensemble ?
26:56Julien, qu'est-ce que tu retiendrais de vraiment important
27:00qu'il faut garder en tête ?
27:02La pose du diagnostic.
27:04Je pense que c'est la clé de ce qu'on s'est dit aujourd'hui.
27:09Et c'est la clé de la réussite,
27:11du retournement de la société sous-performante.
27:15Renaud, ton mot ou tes mots ?
27:17L'identification de la cause des difficultés,
27:19elle est devant tout.
27:21Et l'autre idée, c'est quand même de dire
27:23qu'on est dans un domaine, je le redis,
27:25où il y a vraiment une zone de recouvrement
27:27de l'intérêt du sédant et de l'intérêt de l'acquéreur.
27:29On n'est pas juste en train de déporter de la valeur
27:33à droite ou à gauche.
27:35On crée de la valeur chez un sédant
27:37qui, pour tout un tas de raisons,
27:39est en échec ou en sous-performance
27:41sur une de ses participations.
27:43Et puis, on va essayer d'en créer beaucoup
27:45chez un nouvel acquéreur
27:47qui vient avec une nouvelle ambition,
27:49une nouvelle équipe, des idées,
27:51un diagnostic plus facile à poser.
27:53C'est toujours plus facile d'être objectif
27:55quand on est extérieur à une situation
27:57que lorsqu'on a participé à la politique
27:59des dernières années.
28:01Cette idée qu'on n'est pas juste en train
28:03de bouger de la valeur entre la droite et la gauche,
28:05c'est une valeur de valeur
28:07que l'on a laissée dans l'ancien ensemble.
28:09C'est exactement ça.
28:11C'est la synthèse de ce qui vient d'être dit
28:13par Julien et Renaud.
28:15C'est créer la bonne équipe,
28:17mais il faut quand même l'équipe un peu distresse
28:19parce que c'est des moments bien particuliers
28:21où chacun a sa compétence unique
28:23dans ces moments-là.
28:25Le bon diagnostic pour se diriger
28:27dans la bonne procédure
28:29et pour arriver à un deal qui est équilibré
28:31pour les deux parties.
28:33Je vais résumer ce que tu as dit
28:35parce que tu l'as très bien dit.
28:37Moi je dirais en synthèse
28:39c'est vraiment comprendre
28:41le risque de conserver
28:43versus les avantages parfois de s'aider.
28:45Merci beaucoup à tous les quatre
28:47d'être venus sur cette émission.
28:49Ça a été un plaisir de vous recevoir.
28:51On se retrouve le mois prochain
28:53pour un prochain épisode de Rebond.